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针对本章第一节呈现的问题与现象，我们通过七个案例来看看实际工作中遇到的情况，从情景中更好地体会组织发展中遇到的问题，从而更有效地开启后续篇章的阅读与吸收。
某上市公司人力资源总监办公室常常出现的“电影式场景”：
“气死我了，A部门缺人就可以直接找我部门的人谈，让其去A部门吗？我今天把话放这里，除非这个人离职，否则我绝不允许他去其他部门！”
“这个人试用期不合格，我把他退回你们人力资源部，你们看着办。”
“我们部门今年KPI完成情况不好，真的不能怪我，都是因为我们部门的人能力太差了，学历都不行。”
“我申请离职，天天在人力资源部做基础工作，总是在给不同的人解释一样的东西，员工忘记打卡直接找我们说这不对那不对，我觉得工作又累又没有价值，我不想继续了。”
“这个员工一直不合格，但是没办法，他也不提出离职，只能把他放在这里。”
“我们要申请一笔奖金，最近大家工作辛苦了，给大家发点钱补偿一下，你们要我给出奖金分配规则，太麻烦了，你给我直接发了吧。”
“你们凭什么卡我的编制，我就是要这么多人，你不给人我不干了，年底业绩达不成，我就要求公司把我的财务指标降下来，我不接受原来的指标！”
……
一顿操作猛如虎，电话、微信响个不停，门也一直被不同的人敲打着，一天下来各种扑火救火，自己的手下又忙碌在基础事务中没办法配合，尽管人力资源总监是一个能力极高的人了，也会筋疲力尽，结果顾此失彼。
本案例是众多企业人力资源工作者的常态， 作为组织发展的关键推手，人力资源一把手需要把组织冲突常态化理解为组织发展的关键特征。 也就是说，如何把组织中碎片化的组织冲突通过建立各式的组织机制系统性解决。组织冲突的存在形态会在不同企业阶段、不同事项上存在不同的形态，如何有效应对，是我们需要持续研讨的话题。面对组织发展方向的问题，大部分人力资源管理者容易进入一个怪圈，日常运营救火花费的时间越来越多，甚至是95%以上时间，最后不到5%的时间也被身心疲惫影响无法聚焦突破，最后彻底沦为“保姆式”工作者，费力且不讨好。我们如何处理这种情况？ 在精力分配上，我们主张战略布局配置40%时间聚焦突破，日常运营配置60%时间关注持续改善。 如表2-1所示。
表2-1 工作精力分配
2018年12月，年度绩效考评如火如荼地进行着，每个部门都在争取最大的绩效。部门A到人力资源部总监办公室说：“我跟老板申请了，我们今年超目标实现业绩，老板同意多给我们部门150万元奖励，我可以给你看我们的微信对话。”不到20分钟，项目负责人小张又微信语音人力资源部部长：“我刚问过老板，老板说虽然我们项目还没正式结束，没达到年底投产的目标，但大家都在努力实现项目目标，他也体谅过程中的困难，说奖金可以按原来设定的额度发。”
年底论功行赏的时间段，人力资源部收到很多打着“私底下跟老板沟通了，老板同意了”的说法来要奖金。大家都以为拿着“老板的口头承诺”就可以拿到自己想要的奖金。这是组织的常态，即便你有很多机制与制度，依然摆脱不了这样的场景。面对这些情况，人力资源部负责人怎么办呢？奖金是奖励贡献，事情理顺了，钱也到位，为了有效激励，人力资源部负责人跟老板进行了沟通并达成共识，口头承诺不再作为“兑现”的依据，必须“立字为据”，也就是必须有可实施的奖励方案，不能拿着鸡毛当令箭。
从案例可以看出，组织冲突不一定是在组织关键战略上出现的，日常运营中一些必然性事件和偶然性事件都可以牵出很多冲突，归根到底还是利益。要提前解决这些冲突，就要提前把冲突识别出来并制定规则，避免冲突产生。组织冲突并不是固定情景才会发生的，只要在发展过程中就会存在组织目标和组织能力之间差距、个体组织行为之间频繁出现各种冲突。
A事业部的业务在2018年快速发展，销售额较2017年翻一番，面对如此巨大的业务量上升，人员的扩充速度非常快，人才筛选的标准逐渐降低，甚至变得“没标准”。年底只要完成了事业部的大目标，事业部内个人KPI形同虚设，甚至出现奖励无方案、无标准、随意分配等现象。不管是事业部内的人员还是其他事业部的人员，都对这些现象议论纷纷，甚至有些落差大的员工产生极大的不满，甚至消极怠工。
人力资源部近年来对组织发展推行的一系列措施和规则，时不时遭遇挑战。事业部追求业务目标，靠自己庞大的运营能力、快速反应的能力、灵活变通的做法，能保障年度业务目标的达成。快速增长的业务容易让人膨胀，不能跟集团公司同步伐、同步调度，忽略了组织发展需要的条件和做法，忽略员工的发展，转向采用“快速成效的用人方案”。结果公司进入发展壮大、平衡期的时候，发现储备人才缺乏、组织效能低下、组织创新力不足等。
因为需求与实际永远存在差异，就会引发一系列的组织冲突，所以我们要提前谋划，提前考虑这些冲突，制定应对制度及预案。
传统的解决冲突的观念中，很多时候是采取避免的解决原则，但是在业务发展中，蓬勃发展期熵值是较大的。如果此时组织风平浪静，反而是犹如“一潭死水”，毫无生机。组织冲突的存在就是推波助澜的佳器，有时候波浪越大越容易有更大的收获。遇到组织冲突时候，首先不要不顾一切先否认。面对冲突，不仅要客观对待，还要用实际行动来证明，才能有利于长期合作。
解决措施千千万万，但是不行动的措施永远都是无效措施。尽管措施不够完善，不能完全解决问题，但是先行动，一是先让事态往好的方向发展；二是让大家看到正在行动，建立信心；三是现在不够好也可以持续完善。“快行动”原则，就是“快”+“行动”。
2018年9月，在年度战略会议上，项目部在设定2019年年度项目准时投产率时产生了极大的冲突。
A集团要求2019年年度项目准时投产率要大于90%，但项目部负责人坚决不同意，原因是采购及时定标率低、资金投入不及时、项目团队组建能力弱、后勤支持力度不够、专业人员就位不及时、不确定因素普遍存在等。面对项目部负责人提出的问题，现场没人能对问题进行分析，最终导致会议“议而不决”。
面对这些问题，人力资源部对项目部的架构进行研究，发现项目部的人员都是“各干各的”，不能根据项目特质及项目的相关性进行梳理及做项目统筹等工作，于是协助项目部重组架构，寻找合适的人员梳理流程，利用“项目管理的专业”设置项目实施流程，从项目规划开始，拉动相关部门配合项目进度工作。面对类似工程部设定部门目标时都需要“左顾右盼”的情况，就应该从体制抓起，利用标准做多方约束。
很快，项目部负责的项目准时投产率见成效，项目跟进工作越来越顺畅，再也不是“困难重重”了。
面对这种类型的冲突时，设置有效机制使得目标在设立前期就能大部分统一，是最有效的机制。在后面章节中，跨序列训练营、个人三件关键事件机制设立及工程项目关键角色选拔机制等，是解决此类问题的具体措施。
项目经理小张在“安全管理微信群”向公司安全管理部门发了一条信息：A项目工地上，一名现场施工人员（外包人员）因高空作业未系好安全带坠落受伤，现已送医院治疗。请采购部介入此事的处理。
小张马上组织中标单位项目经理、采购部经理、安全部门、工程部、监理单位召开会议。会议一开始，便是项目经理指责中标单位没有做好相关的安全措施，没有对现场的高空作业人员做好安全培训、监控不到位，导致现场高空作业如此简单的事情都会发生安全事故。
小张：“我们每天都召开安全会议，强调现场实施过程中的重点事项，不知道为什么他不扣安全带。你们的现场监理人员和安全巡检人员在工地上巡检，也没发现吗？”
安全员：“你们的现场安全管理实在是太差了，每天巡检都发现违规情况，就不能系统解决吗？只靠我们巡检发现，怎么可能发现那么多，我们日常的巡检已经帮你们解除了很多安全风险了。”
工程部：“项目赶进度也要时刻牢记安全，采购部对本次现场的安全事故也要反思，如何挑选高质量的供应商和提高供应商在施工过程中对安全措施的实施力度，不能定标了就不管后面的实施了。”
采购部：“定标也是综合各方意见定的，我又不在现场，现场都是你们这些部门去监管的，现在发生安全事故了就把我们采购部拖下水了。”
这是项目现场经常发生的事情，大家对一件事情的理解经常存在“偏差”，往往在事情的处理上忽略了“目标”的存在，不理解事情发生带来的更深层次的问题解决方法。
这种类型的冲突往往是无解的，因为权限的边界一直都是模糊的。这时候，良药反而是组织一致的奋斗者精神，无论是谁，都能及时补位，才是最佳措施。在后面章节中，企业文化的重塑、应届生的培养机制及轮岗机制的设置，是解决这类问题的具体措施。
2016年是行业飞速发展的一年，A公司作为行业的一员，说干就干，快速把项目敲定。在项目开展时，公司缺少工程类技术人才，行业内企业也四处抢人，人力资源供给成了大难题。
事业部A中同时有3个项目在进行，恰好都缺土建工程师，此时人力资源部通过努力找到一名合适的候选人，但是分配给哪个项目成了难题。为了解决这个问题，人力资源部咨询事业部项目总负责人，总负责人却不做决定只给人力资源部一句话：“你们和项目经理协商吧。”人力资源部分头与各个项目经理沟通，结果大家互不相让，没有结果。
人力资源部召集项目总负责人、3个项目经理一起沟通，究竟资源优先给谁？结果会议上发现事业部并没有形成决策机制，比如项目排序、投票机制等，大家只看到自己的项目，没有从事业部利益最大化角度出发，不出所料，这个会议没有达成共识。无奈之下，人力资源部把土建工程师给了同样有多个项目但是优先排序非常清晰的事业部B，最后事业部A错失了资源。
资源分配差距带来的组织冲突在快速发展的企业中最常见。在这个阶段，所有业务都是茁壮成长的青少年，而没有提前做好准备的组织，也不存在100%准备好的组织，资源匮乏是常态，资源分配容易造成冲突。
这类冲突实质是权力间博弈，也就是说， 资源的分配实质上也是一种权力博弈 。大家都知道权力博弈不仅仅是靠职位赢得胜利，如何设计组织机制让权力有效博弈，并推动资源分配对组织更优，是人力资源工作者需要思考的问题。在面对案例中的冲突时，项目集前期原则的建立、宣贯、统一就成了关键。在后面章节中，复盘管理和项目助理等机制的设置，是解决这类问题的具体措施。
人力资源部规划在一个月后组织HRBP召开季度工作会议，并通知收集各HRBP在季度工作中的问题和建议。
部门A的HRBP收到会议通知后与部门主管讨论部门的人力资源规划与部门发展的问题。部门主管说：“我们部门的管理层是断层的，我让人力资源部给我招主管，招了1个月还没招到；部门人员不管是专业技能还是管理技能都明显有欠缺，人力资源部也不组织培训；我们部门没有储备人才，任何一个管理人员离职，我们都会‘手忙脚乱’。你去跟人力资源部提一下，能不能对我们部门的扶持力度大一点，不要什么事情都让我们自己去规划、处理。”
在HRBP季度会议上，部门A的HRBP把这些问题提出来了。大家就他提出的问题进行了激烈的讨论。有人对他们提出的问题表示赞同，觉得自己部门也面临同样的问题和困惑，但有些部门认为，很多问题可以自己解决，人力资源部只需要发挥指导作用。人力资源部部长说：“为什么我们要有HRBP？HRBP要承担的职责是什么？HRBP就要向部门传达人力资源部的政策和指导人力资源方案的实施。在人力资源部，对组织发展有一套明确的方案，同时也会通过日常的工作规划引导大家对部门开展一些与组织发展相关的活动。人力资源部提供大方向，需要各部门实施，组织发展是HR的主要工作之一，但并不代表其他部门可以不管，全凭人力资源部实施。各部门要利用人力资源部形成的机制，结合部门的现状考虑部门组织发展的问题。只有这样，效率才会更高，组织发展才能同步调。”
最后，经过对组织发展部门与公司如何同步进行开展了深入的讨论，大家对部门的组织发展达成共识。
组织发展虽然更多时候被独立为一项专门的职能，但是这项专门的职能不仅仅是组织发展部或人力资源部的工作，组织发展部或人力资源部很多时候是工具的引入、组织发展工作的组织，更多的实施是各部门主管的日常工作。作为部门主管，一直在碎片化进行组织发展的工作，只是不自知。
部门主管首先要认清人力资源不仅仅是公司的人力资源，更是部门的人力资源。面对组织发展的冲突，不要觉得都是别人的事情。比如人力资源部没有帮我落实所有的资源、下属能力不够等，而是要思考一下我对下属的要求是否足够明确、足够有挑战性、与业务的变化有实时变化，再思考一下我对资源提供方资源需求是否传达到位、是否清晰等。正如关系责任说的，很多时候具体的人力资源事宜是需要部门主管思考和主持落地的，别人可以帮助满足你的需求，但是在资源不足时候，别人不一定有义务全力满足你的需求。
在组织与规划下，没有统一专职部门，组织发展其实也一直在碎片化进行着，但是碎片化工作很多时候意味着目的性不够强。后面章节中，将会从一个专职的组织发展工作部门的角度，阐述在发展期的企业，具体的组织发展的工作是如何设计与实施的，希望可以给予更多正在初创期或发展初期企业的组织发展工作一点经验，为组织发展的实际应用贡献一分力量。