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有冲突是组织有活力的表现，企业在发展的过程中必然会出现一些正常的冲突，组织发展的根本使命之一就是解决这些冲突，从而使企业能够健康向上发展。冲突分为有效冲突和无效冲突，有效冲突的产生和解决对企业会产生促进价值，而无效冲突的产生和解决则会浪费企业的资源和时间。但在现实的企业组织发展中，大部分冲突往往是无效冲突，从而制约了企业组织的发展。主要有3种现象，如图2-2所示。
图2-2 无效冲突增多的现象
这主要是部门权责明细不到位，人员岗位定位不科学。有的企业在快速发展的进程中，组织发展工作跟不上节奏，对部门的职责明确不细不全，导致部门在接受工作任务时，有的部门会以无职责要求向组织和领导推托扯皮，从而出现盲区无人管、新事务无人接等现象。
部分企业在利益分配的设置上没有深入研究，没有结合部门、岗位来合理精细地进行利益分配，也没有建立健全对出现问题人员的问责机制，从而产生相互攀比现象。比如有的部门人员任务量大、工作认真负责，有的部门任务少、很无聊，但评优评奖、工资待遇、业绩考核结果等大致相同，这时就会产生“干多干少一个样”的错误攀比，影响企业的工作效率。有的人工作不认真，责任心不强，但出了问题后不及时追责或者追责不严格，要么是几句不痛不痒的批评，要么写个检查，年底奖金还是有，业绩考核没影响，导致“干好干坏一个样”“干与不干一个样”的错误攀比。
一些部门经理为了工作能快速推进，动不动就找老板或总经理要资源，要么给钱，要么加人，要么增加奖金激励，等等。由于组织发展没有制定这方面的规定，无法给老板或总经理拿出可行的处理原则，导致领导难以对付，甚至会忙中生乱。
组织发展虽然被独立为一项专门的职能，但是这项专门的职能不仅仅是组织发展部门的工作。组织发展部门主要是做工具的引入、组织发展工作的筹划和牵头工作，更多的实施是在各部门主管日常工作。但在现实的企业中，很多人认为企业的组织发展与自己没有关系，都应该是人力资源部门负责，与自己无关，这种形态下的组织发展工作效果可想而知。主要有3种现象，如图2-3所示。
图2-3 参与积极性不高的现象
思想不统一，认识不到位，组织发展工作推进肯定快不起来。除人力资源部门外，其他部门领导及人员都在坐等靠，因为大家都感觉与自己没有关系。一些部门领导对本部门组织发展不关心，工作关系不顺畅、工作任务完不成等问题出现时，不习惯从组织发展角度去思考原因，而是抱怨人员不听话，素质不高。这种情况下，组织发展工作必然是低质低效的。
企业高层不重视，中层不主动，基层自然走过场。班组长天天盯着手下的人和具体的事，感觉组织发展离自己太远，末端落实效果可想而知。
没有组织发展意识的企业，想打造富有凝聚力、感召力、影响力的企业文化很难。大家都不关心组织发展，就不会关注大局，不会关注企业的战略，这样统一员工思想的主流主线就会缺失，企业的文化思想和精神怎么塑造。
组织发展与业务工作是企业发展的车之双轮、鸟之双翼，相辅相成，缺一不可。一些企业组织发展之所以做得不好，总在低层次停摆，原因就是与业务工作结合不好，融合不密切。主要有3种现象，如图2-4所示。
图2-4 组织发展与业务工作“两张皮”的现象
有的人力资源部门天天坐在办公室研究组织工作，习惯从职责分工方案和人员名册上研究部门，从述职报告、工作汇报和总结材料评价干部，纸上谈兵多，到一线调研少，到业务部门交流少，长期下去，组织发展工作与业务工作隔离开，停留在自转空转的状态上，发挥不了作用，产生不了效能。
平时，人力资源部门与业务部门各干各的，沟通交流少，遇到专项工作、新项目时，才会相互交流配合。接到一个新任务，需要加大组织及人员投入时，业务部门会主动找人力资源部门要人要权，比如增加一个临时分支部门、增设几个新职位、增招几名新员工。为了完成任务，人力资源也是积极配合协调，这时候组织发展工作与业务工作结合得很好，但机构人员到位后，又是大路朝天各走一边了，新增的机构作用如何，人员适应岗位能力如何，大家各说各的，不再互动沟通。
我们想要组织发展工作与业务工作结合，就是想更好地发挥它们的聚合力，实现1+1＞2的效能目标。这算比较高层次的问题了，大多数企业都做得不够好，都是停留在1+1=2层面上。一些企业组织发展工作与业务工作平时有交流、有互动，大家相处得非常好，但在互动交流中没有深入思考，在解决问题时没有刨根问底，虽然也是有呼必应、有求必帮，但因为应不到根上，帮不到点上，这种看似组织发展工作与业务工作结合得不错，但却不是真正的理想状态，只能算是简单的面上结合，谈不上亲密融合，产生的结合效益自然不太好，难以实现1+1＞2的目标。
创新是企业发展的灵魂，组织发展也是。创新力强弱已经成为区别企业组织发展优劣的根本标尺。没有创新，组织发展就不会进步，就不会有突破，就不能持续满足企业发展的需要。当前组织发展创新力不足的问题普遍存在。主要有3种现象，如图2-5所示。
图2-5 创新力不足、随大流的现象
主要表现在人力资源部门人员能力不足，组织发展的视野不够，组织设计、组织建设、组织制度、组织协调等方面的能力不足。企业不断发展的过程中，组织发展的层次及质量必须跟上，如果人力资源部门人员的能力素质还停留在初创期，必定跟不上节奏，很难达到企业发展对组织发展的新要求，创新力自然不足。
这类问题一般发生在进入发展期之后，组织建设基础稳定，各类体系、制度、队伍都比较稳定，企业组织发展也趋于正规后，大家自我感觉良好，认为组织发展可以持续运行下去了，没必要搞创新、求突破。
创新就是要出新出彩，要创出新高度、新标准、新效率。在创新的过程中，必然会触及一些人的既得利益，打破思想定式，必然会遇到一些障碍和阻力。在困难面前，在斗争面前，部分从事组织发展工作的领导和员工会有畏难情绪，有多一事不如少一事的思想。在这种状态下，组织发展创新的步伐自然会慢下来，甚至停滞不前。