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项目组合是集项目、项目集、子项目组合和运营为一体以实现战略目标的一个集合。执行项目组合的目的是实现战略目标，为组织增加价值。在项目组合层级上，需要确认并测量增加的价值。为此我们需要提供可靠的指标。项目组合从业者需要明确定义测量单位，即测量项目组合绩效的基准，并应用经过验证的方法进行绩效测量。与整个项目组合的增加价值相关的指标可以附加到有形和无形的业务成果上——数值等于所有项目组合所获收益的总和减去所有项目组合的资源支出。常见的指标之一是，输出所实现的绩效，以及项目组合的组件所产生的收益。
项目组合为组织提供了执行战略的手段。组织战略是通过项目组合中的项目集和项目来执行的。项目集和项目追求变革战略，并产生实现组织战略所需的收益和结果；它们还为组织增加了价值。项目集和项目使组织能够成功地发布并交付选定商业价值的机会。绩效管理贯穿整个管理工作，并显著提高了实现预期商业价值的能力。在所有层级，EVM都是一个关键的绩效测量方法。
正如本节前面提到的，从业者可以将EVM作为项目组合和项目集的绩效测量方法。当项目组合从业者使用EVM来测量整个项目组合系统的绩效时，这种方法是非常有效的。在项目组合层级应用EVM需要使用EV的概念。管理项目组合就是，通过执行与组织战略目标一致的项目组合组件，来最大限度地实现价值交付（而不是在项目级别的范围交付）。
除了为整个项目组合汇总项目组合组件的EVM指标，项目组合管理团队还可能决定为项目组合系统创建总体价值实现指标。要创建这些指标，他们需要：
◆ 确定并获得项目组合委员会的批准，以确定什么是最重要的测量标准。
◆ 创建真实的测量方法。
◆ 为要测量的项目组合参数设置一个按时间段划分的基准。
◆ 定期根据该基准进行测量，以识别偏差。
◆ 创建绩效指标。在项目组合层级，需要创建不同于项目管理的指标。
项目集被定义为协调管理一组相关的项目、子项目集和项目集活动，以获得单独管理它们所无法获得的收益。开展项目集的主要目的是为发起人组织带来收益。随着可执行的项目集组件开始交付，可以为这些可交付物的收益创建绩效指标。绩效指标（如建立EVMS）可提高治理和管理层面的决策效率，以便重新确定资源的优先级，重新安排或重新评估资源。应为每个项目集的组件提供绩效指标，从而增强对项目集执行情况的理解，并实现对未来绩效的预测。有关项目组合、项目集、项目和运营管理之间关系的更多信息，见《PMBOK ® 指南》第1.2.3节。
进行商业投资的主要原因是，产生战略竞争优势和增加业务价值。这就要求组织变革的举措（主要针对项目集和项目）与组织战略一致。这种变革举措也可以通过项目组合管理来实现，包括对收益实现进行管理。大多数企业都需要加强其实现收益的实践。需要符合EVM原则和实践方式来测量收益实现，以便EV的概念可以应用于项目集和项目组合。EVM的基本原则是，建立一个PMB并以此测量进展。要使用EVM，项目集和项目组合层级的上级部门及管理层都应同意为该项目集或该项目组合建立一个PMB。
EVM方法可用来测量范围完成情况，以及成本和进度绩效。可以将EV看作测量范围完成情况的术语——项目范围中已完成或已实现的部分。然而，当涉及获得整体组织价值或增加价值时，EV的原则和概念可能被修改，以处理从项目组合的输出和结果中实现的收益。通过有效的项目组合、项目集和项目管理，收益实现会为整个组织带来价值增值。EVM是一种出色的方法，可以通过在组织内进行调整和应用，来测量基于收益实现的项目集绩效和基于为组织创造额外价值的项目组合绩效。EVM原则和概念可用于确定项目组合或项目集绩效，如下所示：
◆ 根据总项目组合组件的绩效指标确定预期产生的项目组合总体实现价值（经济或其他）。
◆ 确定整个系统测量得到的项目组合或项目集的总体实现绩效，而不是每个组件的累计绩效。该指标可成为项目组合额外价值的测量标准和项目集收益实现的测量标准。
EVM原则和良好的项目管理实践可以以两种不同的方式应用于项目组合和项目集。
◆ EVM用于测量每个单独项目集或项目组件的绩效。 这包括每个组件的绩效分析结果。这些结果将被整合和集成，用来在整个项目集或项目组合中制定基于收益的绩效指标。这些绩效分析结果包括整个项目组合或项目集的组件指标。可能需要将权重因素（相对重要性）应用于每个组件和每个结果。
◆ EVM用于测量整个项目集或项目组合的整体绩效。 这个概念意味着，制定一个恰当的、符合实际的和按时间段划分的指标，用来设置以收益为中心的基准，并测量该基准的交付和变更。这样的基准应包括项目集管理的总成本、时间和收益。将EVM概念应用于项目组合时，EVM的第三个参数（范围）将变更为收益（或其他）增值。设置一个符合实际的基准，并通过建立监控和预测模型，在可能的情况下解释非线性现象，如组件间相互依赖性、不确定性和突发现象的影响。该模型必须适用于整个项目集或项目组合的生命周期。一旦建立了一个有意义的、符合实际的、可量化的、有形的、按时间阶段划分的模型，并设置了适当的基准，就可以设计并实施基于收益或价值预测的挣值分析、总体指标和恰当的指数。
项目集和项目报告与项目组合绩效管理高度相关。《PMI职业脉搏 ® 报告》 ［4］ 表明，向高级管理层进行有效的项目组合报告与实现目标呈正相关。从业者应该为所有项目组合组件定义和建立一个通用的交流平台。在适合的时候，应使用相同的指标（通常将EVM作为主要方法）来测量和比较所有组件的绩效。应使用这些可以比较的指标对项目组合进行定期审查。这些指标的质量和有效性取决于每个组织的成熟度。绩效管理还允许建立组织例行程序，以确保根据组织战略选择项目和确定优先级。
《项目组合管理标准》 ［5］ 指出，超过一半的项目组合管理效率偏差可以通过单个项目组合组件的因素来解释：单个项目集或项目的目标设定、决策制定及可用信息。其余的偏差可解释为（a）项目组合管理的效率（对项目组合成功实现其战略目标的程度进行预估），（b）各组件的资源分配，（c）实现战略和财务收益或价值最大化。在任何情况下，正确且一致地使用挣值分析对高效的项目组合和项目集管理很有价值。我们可以监控所有组件的单独工作和所有组件团队的共同工作，也可以跟踪和记录整个项目集或项目组合的综合挣值分析结果。
应在所有层级上都保持谨慎，尤其是在项目组合层级。这方面的一个例子是，当EVM的数据表明部分可交付物交付了价值，但从业者没有考虑到需要通过完整的可交付物才能实现商业价值。这意味着，在对收益实现情况进行任何评估之前，都需要有完整的可交付物。然而，即使在这种情况下，能够对项目组合组件的进度和产品完整性进行一致的测量也是有好处的。对于某些项目组合组件，这可能是不现实的（例如，产生非线性因果关系的相互依赖性）。在这种情况下，此类WP的价值具有相当大的不确定性，EVM可能还需要测量除产品完整性或已执行活动外的其他内容。在这些条件下，活动是否已完成不那么容易被理解和测量，而基于产品的基准可能更合适。原则上，产品要么已完成且质量已获批准，要么未完成。此外，应汇总EVM在项目组合或项目集获得的绩效结果，这可以为战略目标的实现提供现状信息。在本标准的附录X3中，我们进一步讨论了EVM概念在项目组合和项目集层级的应用。