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制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，以及把它们整合为一份综合项目管理计划的过程（见《PMBOK ® 指南》第4.2节）。在规划EVM时，应遵循相同的过程，同时也应遵循第1章简要介绍的EVM原则。这些原则驱动了一项重要需求，即通过规范和整合的手段，运用EVM技术（见第3.2.2.2节）来实施绩效管理并监控项目。
《PMBOK ® 指南》（见第4.2.3.1节）指出，项目管理计划整合了所有子计划和基准，以及有助于管理项目的其他重要信息。在使用EVM方法论时，一份综合的项目管理计划应该通过运用《PMBOK ® 指南》所描述的18个项目管理计划中的每个组件来解决EVM的具体需求。这些组件包括：
◆ 子计划。 当在项目中应用EVM时，这10个子计划也需要得到妥善处理。项目管理子计划包括：
■ 范围管理计划。
■ 需求管理计划。
■ 进度管理计划。
■ 成本管理计划。
■ 质量管理计划。
■ 资源管理计划。
■ 沟通管理计划。
■ 风险管理计划。
■ 采购管理计划。
■ 干系人参与计划。
◆ 基准。 在被整合至PMB时，需要处理3个基准，它们是：
■ 范围基准（见《PMBOK ® 指南》的第5.4.3.1节）。
■ 进度基准（见《PMBOK ® 指南》的第6.5.3.1节）。
■ 成本基准（见《PMBOK ® 指南》的第7.3.3.1节）。
◆ 其他组件。 在实施EVM时，有5个组件需要得到妥善处理（针对PMB），它们是：
■ 变更管理计划。
■ 配置管理计划。
■ 项目生命周期描述。
■ 开发方法。
■ 管理审查。
请注意，在定义组织如何实施EVM时，如果现有OPA未涵盖以上内容，可能需要与其他执行团队或项目外的发起组织达成协议，以定义EVM所需要的信息流。
在规划EVM时需要考虑的特定需求有：
◆ 通用部分。 会使用《PMBOK ® 指南》中项目范围管理的所有过程。
◆ 工作分解结构（WBS）。 WBS是关键。作为独立结构，WBS将范围、进度和成本基准整合到同一层级。WBS可将项目团队执行的工作范围进行分解，WBS词典会定义每个WBS组件的工作范围。
◆ 控制账户（CA）。 一个管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值进行比较，以测量绩效。CA包括工作包和规划包。
◆ 工作包（WP）。 WBS最下层所定义的工作，在WP层级，要进行成本和持续时间的估算及管理。WP通常都有一个标识号。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成了账户编码。每个WP都是控制账户的一部分。
◆ 规划包。 在CA层级下的WBS组件中定义的工作，可以在该层级估算成本和持续时间，但它尚未被细分，无法测量具体的成本和持续时间。
《PMBOK ® 指南》的所有项目进度管理过程都能在EVM中使用，此外，还增加了要采用的绩效管理规则。请注意，在第3.2.2.2节，将对这些管理规则进行阐述。
在规划进度时要额外考虑的因素有：
◆ 通过规划所需的总工作量来设定绩效测量基准。在项目开始时，无须对整个项目进行详细的规划。可以将未来的工作放在CA下，在未来的某个时点用滚动式规划来规划细节。在使用滚动式规划方法时，可以制订滚动式计划，使滚动周期与项目里程碑保持一致。然后，通过使用最初的规划包和与CA一致的汇总级进度活动来计划未来项目里程碑之间的工作。在适用的滚动周期内，以及在开始执行工作前，再详细进行规划。
滚动式规划是一种交互式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。项目团队通常会等待，直到项目组件或子组件被定义且其需求被批准。在完成定义和得到批准后，项目团队开始详细规划该部分的WBS/CA。滚动式规划允许在可管理的时间间隔内实现更高层级的整合。请注意，对于未能在WP层级详细规划的CA，其未来的工作将被包含在规划包中。规划包不需要纳入EV技术，但需要在工作开始前被进一步分解为WP。这一步通常由项目团队在为下一个滚动周期进行详细规划时完成，但也可以在工作开始前完成，以便将规划包转换为WP。项目团队也应遵循既定的程序（组织过程资产）来开展此项工作。
◆ 为支持EVM的实施，应定义项目的具体规则，如准确度、计量单位（小时、天和周）、控制临界值、报告格式等。
◆ 制定与范围和成本计划相一致的绩效测量规则（见第3.2.2.1节和第3.2.3节）。
◆ 制定估算持续时间和进度计划的规则，包括详细程度（基于估算）以及在进度计划中纳入和/或描述风险及不确定性的方法。
◆ 解决项目管理信息系统（PMIS）中的整合进度软件的问题。
确定测量方法、技术或标准，以用于对WP内的各活动类型进行进度评估。在规划过程中，项目经理和CA的管理人员应确定每个CA的范围完成情况的测量方法。通常，可以在工作包层级对范围进行测量，也可以在活动层级进行测量。
EV可基于公式测量已完成的工作，同时也会考虑，在特定时点上，该工作的预算、实际成本或其他计量单位。绩效测量方法是在开始工作之前的项目规划过程中选定的，是在项目执行过程中测量绩效的基础。在本标准中，所有成本均以美元表示。
组织可能有明确的选定测量方法的指南或流程。指南应包括方法选择、测量精度、测量周期、测量单位、数据收集和报告。选定的绩效测量方法不当可能导致对项目状态的误解，进而引发非建设性或无效的管理行为。
选定绩效测量方法的主要目标是，对项目工作、进度和成本状态进行最客观、最准确和最及时的评估。每个WP都有其各自的特点；因此，测量项目进展的最佳方式并非只有一种。为了适应不同类型的工作，有几种公认的方法来测量工作绩效。EV方法通常被指派并应用于WP的活动层级。
工作类型可以分为三类：（a）分立型投入（例如，可测量的工作），（b）分摊型投入（例如，可测量工作的辅助性工作），（c）人力投入量（LOE）（例如，不可测量的工作）。每个类型的工作都有一种或多种可用的测量方法，而每种测量方法都有自己独有的特征，这些特征决定了测量方法如何在工作中运用。确定测量方法的主要驱动因素是工作的持续时间和可交付物的有形性。表3-1给出了选择合适类型的测量方法的准则。表3-2提供了在确定测量方法时需考虑的主要因素。
附录X4对本章的示例进行了扩展。
表3-1 选择测量方法的准则
表3-2 在确定测量方法时需考虑的主要因素
◆ 分立型投入。 分立型投入是一种可测量的活动，能够被规划和测量，并会产出特定的输出。分立型投入与具体的最终产品或服务直接相关，具有明显的和可测量的点。示例包括为桥墩浇筑混凝土或编写用户手册。
对于列入分立型投入的WP，可用的测量方法主要有四种。分立型投入使用的测量方法能准确测量已完成的工作。以合理的精度来测量输出是十分关键的。鉴于工作的内在性质，也可以使用其他测量方法。四种主要的分立型投入测量方法为：
■ 固定公式法。
■ 加权里程碑法。
■ 完工百分比法。
■ 物理测量法。
◆ 分摊型投入。 分摊型投入适用于与分立型投入有直接关系和支持关系的工作。支持类任务的价值是根据供参考的基础活动的EV来确定的。分摊型投入可以包括诸如质量保证、检查和测试活动的工作。分摊型投入可用供参考的分立型投入的百分比来估算。当有充足的绩效记录且了解分摊型投入和分立型投入之间的相互关系时，就可以使用分立型投入的百分比进行分配。图3-2中，第2个测量点的分立型投入是5200美元。分摊型投入是分立型投入的10%。因此，第2个测量点的分摊价值为5200美元的10%，即520美元。当第2个测量点结束时，实际完成的分立型投入为7800美元；因此，第2个测量点的分摊EV是7800美元的10%，即780美元。
图3-2 分摊型投入示例
◆ 人力投入量。 人力投入量（LOE）活动应保持在最低水平，因为该方法无法提供进度绩效的测量。在很多情况下，在分摊型投入的活动中使用传统的LOE来测量活动效果更佳。LOE只适用于不直接产生可交付的或可客观测量的最终产品的工作。使用LOE意味着，EV是基于时间的流逝和项目资源的消耗而被测量出来的。它不一定以一段时间内统一的工作速率为特征。在每个测量周期内，每个LOE工作包都被分配了一个计划价值（PV）。在测量周期结束时，该PV被记为EV。EV与PV一致，这意味着LOE活动没有进度偏差。但有可能存在成本偏差（CV），因为实际成本（AC）通常不与EV完全相同。同样重要的是，需要注意到，在缺失AC的情况下，LOE活动能得到EV。这可能是在已经规划了工作、得到了EV，但实际上什么工作都没做（因此也没有成本）时发生。在这种情况下，LOE不是首选的方法，应该限制使用LOE或根本不用LOE。
利用与图3-2相同的工作包，图3-3显示了在所有测量点上EV等于PV的情形。这限制了该测量方法从存在问题的活动中获得绩效测量的洞察。
图3-3 人力投入量示例
在规划成本的过程中：
◆ EVM会使用《PMBOK ® 指南》中规划项目成本管理的所有过程。
◆ 在规划期间，项目团队规定要使用哪种绩效测量方法，包括将要监督的以某种计量单位表示的价值（通常为成本）。在常规情况下，这是以某种货币为单位（如美元、欧元、日元）且按时间段表示的预算，也可以用其他数据测量，如小时。
◆ 项目团队采用的估算成本的规则包括了不同层级的估算详细程度。这决定了在估算时有多少详细内容被获取。使用何种测量方法是非常重要的。在成本估算中，制定和获取的详细内容应支持测量计划。成本估算结果及其原理通常应记录在名为估算基础的文件中。
◆ 项目管理计划和程序提供了关于如何将风险/不确定性纳入估算，以及如何在储备（无论是管理储备还是应急储备）中进行描述的标准。通常，EEF和OPA对如何将风险纳入进度和成本基准提供了具体的指导。
◆ 此外，项目团队应以与进度工作相同的方式对成本进行时间段的划分。
在规划资源的阶段，识别和规划所需的适当资源至关重要。在项目执行期间，这些资源的可用性同样重要，应确保所收集数据的及时性和质量。
◆ EVM会使用《PMBOK ® 指南》中规划项目资源管理的所有过程。
◆ 项目团队确定管理控制点的标准，即CA的标准。
◆ 项目团队制定责任分配矩阵（RAM），用来跟踪负责WBS（范围）的组织（OBS），其中EVM方法下的所有工作范围和资源或成本都要能映射到CA（见第3.3.1节）。在编制RAM之前，应先制定以下结构：
■ 应将WBS分解到管理工作的最下层。无须对某些WBS组件做进一步的分解，如正在采购或外购的子系统。对于在其他子系统级别上的WBS组件，可能需要对其设计并进一步分解，以便对其进行管理。
■ 应将OBS结构（组织单元、跨职能团队或其他结构）分解到管理工作的最下层。
为了整合范围、进度和各个基准，在建立一个通用的整合结构之前需要考虑如下几个因素：
◆ 责任分配矩阵（RAM）。 一个显示为每个工作包分配项目资源的表格。RAM展示了WBS中的工作和OBS中的资源的整合，目的是将项目范围分配给一个人或一个团队。RAM划定了控制和责任的层级，并指明了项目的权力和责任级别。OBS和WBS的交叉点通常是CA。在CA中，对成功交付范围、进度和预算负有最终责任的人通常被称为CA经理。第3.3.1节将进一步描述RAM。
◆ CA结构。 一个CA与WBS结构内的某个层级路径相关联，通常与一个OBS元素相关联。允许多个组织（通常称为执行组织）作为一个团队来执行CA内的范围，但管理的最终责任通常只属于一个组织（负责组织）。
◆ 详细程度。 项目经理应考虑项目所适合的详细程度。还应认识到范围分解层级过高或过低的风险。层级过高，CA的规模（在预算、进度和/或范围方面）可能使CA经理不堪重负。层级过低，CA的绝对数量会分散注意力，更有可能不利于在CA的范围内成功完成工作。此外，降低CA的层级会增加管理监督的数量、干系人所需的干预以及监控过程和实践的成本。详细程度在管理上还应与CA经理的能力和控制范围保持一致。项目需要配备具有适当知识和经验水平的CA经理，否则创建CA管理结构的价值将非常有限。CA经理需要接受培训和指导，以便管理适合项目的CA。最终，还需要在项目的绩效测量需求与项目团队及组织的能力之间取得平衡。
规划风险需要考虑的重要因素有：
◆ EVM会使用《PMBOK ® 指南》中规划项目风险管理的所有过程。
◆ 项目团队建立过程以确定如何将风险应对工作纳入基准。
◆ 项目团队（通常与发起人一起）确定在多大程度上使用应急储备和/或管理储备，并考虑风险发生后的基准设置。可以使用《PMBOK ® 指南》在第6.5.2.6节、第6.6.2.6节、第7.2.2.6节、第7.4.2.2节和第9.6.2.1节中所述的数据分析。
◆ 当基于风险来制定成本估算和进度估算时，项目团队应将风险管理整合到这些过程中，包括量化的成本和进度风险分析。
在规划风险时，还应围绕应急储备和管理储备的使用来解决EEF的问题。本标准遵循《PMBOK ® 指南》。对在项目预算内化解风险有切合实际的预期是项目成功的关键。项目团队（包括那些在CA层级进行管理的团队）可以利用一些储备来开展最佳管理工作。项目团队和干系人需要清楚地知道如何记录和测量该储备。注意，管理储备通常是出于管控的目的而创建的，是为项目范围内的不可预见的工作而预留的。
规划其他工作需要考虑的因素有：
◆ 《PMBOK ® 指南》中的质量、沟通、采购和干系人管理知识领域内的所有过程都需要实施EVM。项目治理的持续支持对持续实施EVM至关重要。
◆ 质量规划是成功实施EVM的关键。持续改进、管理层的责任、政策合规性和审计的概念都可以在EVM的实施过程中发挥作用。EVM有助于项目的对标。此外，项目团队应讨论EVM将如何处理未满足质量期望的产品和服务的交付问题。
◆ 沟通的规划方法应包括所需的基准审查和批准，以及需要这些审查和批准的干系人。需要确定项目报告的需求（包括偏差临界值）、整合分析的层级（如进度风险与成本风险）以及变更分析的需求。沟通管理计划定义了有关进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）的EV标准的临界值，并说明了如果超出临界值，需要在什么时间通过什么方式来告知干系人。
◆ 对于规划采购，项目团队要决定是否在任何采购中都使用EVM，如果是，则可能需要向供应商具体说明。需要考虑预付款、履约保证金的资金预留、现场材料支付款以及其他采购条款。此外，项目团队还应确定供应商如何将EVM数据整合到整个项目的EVM数据中，以及如何与绩效测量周期统一。如果EVM数据流向供应商/分包商，则应根据供应商/分包商提供的输入重新制订所需的进度、成本、风险和其他项目管理知识领域的计划。
◆ 在规划干系人参与时，应该考虑EVM将如何影响干系人的参与，以及由特定干系人驱动的EEF和OPA。干系人参与计划可以解决EVM的实施将如何影响干系人参与度的问题，无论是正式还是非正式的参与。在适当的情况下，干系人参与活动应包括在PMB中。