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规划过程组是执行项目和实施EVM的关键。EVM是一种整合的方法论，因此它需要一种更强大的项目管理方法。在使用EVM时，项目团队应在项目生命周期的早期，花时间来规划方法论以管理绩效。当团队执行项目时，可能需要返回到规划过程：（a）在整个项目生命周期中，运用滚动式规划的方法持续规划，（b）按照当前的计划，并依据已变更的基准做出决策，继续执行项目。允许规范地使用EVM是非常重要的，它有助于项目团队主动管理项目以获得更好的成果。
在项目早期实施前瞻性规划和改善性规划是从EVM中获得价值的关键，可以通过运用以往的绩效和修订后的完工尚需估算（ETC）
来调整未来的计划（见第4章）。
成功的EVM依赖于项目管理的基础。因此，本标准假设，与《PMBOK ® 指南》保持一致，以整合的方式使用规划过程组的各个过程，以更高的规范水平反映项目团队和其他干系人的愿望。本章概述了EVM的实施会如何影响各个规划过程。在大多数情况下，EVM不会对规划过程增加需求，但需要对其进行整合。
EVM的裁剪及有关实施EVM的任何其他额外需求，都已在启动过程中被捕获且被记录在已签署的项目章程中（见第2章）。
在使用EVM规划一个项目时，规划过程组最好遵循如下步骤：制订计划、创建数据和整合基准，以及设定绩效测量基准（PMB）（见图3-1）。根据第1章提到的EVM原则，在使用EVM时，需要实施规范的项目管理方法，并更加注重整合。如第2.1节所述，与项目中使用的任何特定挣值管理系统（EVMS）相比，事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）更能决定规范和整合的程度。
本章的其余部分涉及以下规划过程组的活动：
◆ 制订项目管理计划（第3.2节）。
◆ 考虑资源和风险，创建数据和整合范围、进度、成本基准（第3.3节）。
◆ 设定绩效测量基准（第3.4节）。
◆ 在敏捷/混合环境中应用EVM（第3.5节）。
图3-1描绘了在实施EVM时，规划过程组的过程流向图。图中括号内的数字代表《PMBOK ® 指南》（第六版）中的具体节号。
图3-1 挣值规划：过程流向图
对于使用EVM的决策，无论是在项目启动过程中做出的，还是在组织和筹备生命周期阶段时做出的，在规划时需要考虑的几个因素都是项目成功实施EVM的关键。通常，在项目启动期间制定项目章程（见第2章），并与项目干系人讨论“把EVM作为绩效管理方法”是否对项目有益。然而，项目团队也可以判定使用EVM是否有益于项目，以及应该在多大程度上使用该方法。无论是否需要，项目团队都应确定EVM是否能为项目管理方法增加价值，就像决定要实施《PMBOK ® 指南》中的哪些过程一样。根据项目的不同需要，过程之间的交互和相互依赖的数量会有所不同。
规划过程通常属于如下三类之一：
◆ 只执行一次或在项目的预定时点执行的过程。 规划采购管理的过程可以在项目规划期间的预定时点执行，且不重复执行。
◆ 根据需要定期执行的过程。 获取资源的过程是随着项目的进展和资源需求的变更而执行的。
◆ 在整个项目期间持续执行的过程。 定义活动的过程可能贯穿整个项目生命周期，尤其是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。
对于EVM，所有这三类过程都会发挥作用。当项目使用滚动式规划时，会更加频繁地定期或持续运用这些过程。EVM不需要新的知识领域或超出《PMBOK ® 指南》的具体过程，但它确实需要提高整合和规范的水平，此外，还需要扩展一些项目过程［如挣值（EV）技术、分时间段的预算］。使用滚动式规划的方法是有好处的，可以降低必须预先将所有范围、成本和进度基准与EV技术进行整合所造成的影响。
成功使用EVM的关键是拥有精心设计的工作分解结构（WBS），其中WBS包含了清晰的结构，并可用于定义控制账户（CA）、工作包（WP）和活动。根据《PMBOK ® 指南》，CA是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与EV进行比较，以测量绩效。CA拥有一个或多个工作包和/或规划包，但每个工作包只属于一个CA。范围通过CA和WP被分解为组件。对于EVM，这种层级结构——WBS和组织分解结构（OBS）的细分——将成为关键的管理控制点，在这些控制点上，整合范围、预算和进度，设定基准并对比绩效测量指标。理解CA/WP细分的逻辑/模式是一项跨知识领域的关键规划活动，因为CA和WP是知识领域过程的整合点。
并非所有的CA都必须应用EV，因为在项目级别上，EVM的使用是一个可以“变通”的决策。对于一个（或一组）低风险的CA，如果在外购时采用固定总价合同，可以将其排除在PMB外。在规划期间，团队需要根据项目的CA来决定在何种程度上应用EVM。