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EVM系统（EVMS）是一个由原则、方法和过程组成的系统，它整合了工具和人员，以评估项目组合、项目集或项目管理的绩效，如第1章所述。裁剪EVMS以满足干系人的需求是项目启动时的一个重点考虑的因素。EVM可以是《PMBOK ® 指南》中的过程与EV技术的简单集成，也可以是在系统内使用的增强的、规范的框架，用于管理将范围、成本和进度基准与既定的绩效测量标准相结合的项目。EVMS通常与其他组织需求集成在一起，并被描述为企业级管理框架EVMS。它还描述了要在项目中实施的流程、实践、技术、过程、规则和工具。项目团队也可以考虑通过精益原则来裁剪框架以满足项目和干系人的需求。
在组织的EVMS中，通常将EEF（如组织文化和治理、信息技术工具、法律限制、客户需求等）编入系统描述中。其他程序也会被合并为OPA，它们通常在一组项目管理过程/系统中实施。在分析EEF后，项目团队通常可以根据项目的需要来裁剪组织的EVMS。并不是在一个项目中实施所有EVMS元素，才能使EVM成为有效的管理工具，因为实施可以很简单，也可以很复杂。
在项目启动期间，将决定是否将EVMS用于项目，如果回答是肯定的，请决定在多大程度上使用EVMS。EVMS包括额外的工作，包括过程的开发、干系人角色和职责的定义，以及提供支持的IT基础设施。EVMS的实施作为可交付物成为项目范围的一部分，并被纳入项目管理计划和WBS范围描述/词典。另外，还可将EVMS的实施视为与当前项目相关的单独项目。
在项目启动期间，评估公司内其他职能部门/组织使用EVMS的额外收益/考虑因素是很重要的，包括：
◆ 该项目是否被认为是一个复杂的/高风险项目？
◆ EVM是由发起人或公司政策强制执行的，还是由项目/项目集/项目组合经理发起的改进行动？
◆ 向干系人进行准确、及时和可靠的汇报是否是一个关键的成功因素？
在考虑了EEF和/或OPA而决定实施EVMS时，需要考虑的其他问题是：
◆ 你能否为项目状态提供可靠的数据？
◆ 如果使用EVM，那么要应用EVM的组织有多成熟？
◆ 是在组织中的所有项目中使用，还是仅在某些领域中使用？
◆ 各级别的人员是否都理解EVM的概念？
◆ 你的组织通常使用EVM吗？如果没有，是什么阻碍了EVM的使用？
◆ 组织的项目治理模式是否已经纳入了EVM？
◆ 是否为组织使用EVM定义了手册或软件方法？
◆ 是否有主题专家（SME）来协助开发和使用EVM？
◆ 合同（如果适用）是否要求使用EVM？
◆ 在组织中，是否执行了EVM的计划、策略或程序？
◆ 在组织的知识管理数据库/知识库中是否有与EVM相关的经验教训？
◆ 是否有来自企业PMO的关于EVM的指令要求？
◆ 组织是否使用了项目管理信息系统（PMIS）？
◆ 是否有模板可以帮助人们使用EVM？
◆ 发起人和其他主要干系人是否了解EVM？
◆ 会计人员是否了解EVM？
◆ 如果在你的项目中没有用于实施EVM的OPA，是否有足够的资源和预算来开发实施EVM所需的项目过程？
◆ 如果不用EVM管理项目绩效，那么项目经理和项目团队将使用什么来管理项目绩效？
◆ 是否存在项目的限制因素（进度、成本、范围、质量、收益和/或风险），从而影响使用EVM的决定？
◆ EEF和OPA是否包括为敏捷/混合组件裁剪的方法？
◆ 合作伙伴组织和分包商是否准备好系统地提供EVM所需的数据？
◆ 融资机构和其他干系人对绩效报告有何要求？
不必将一组OPA合并到EVMS的描述中。但当组织打算在其项目组合中系统地实施EVM时，这个合并可能是有利的。要使用的EVMS应在项目管理计划中得到描述，如第3.2节所述。在规划EVMS时需要考虑的具体需求包括：
◆ 如果适用，需要与流程负责人协调以裁剪现有组织的EVMS（OPA）。
◆ 裁剪/连接组织和/或客户的PMIS。
◆ 索引、阈值、文档和报告的标准化。
项目管理计划应说明项目将在多大程度上使用OPA和EEF，以及系统对整体管理方法的影响。虽然其他项目管理知识领域或支持活动可能由专家管理，但整合管理的责任不应被委派或转移。项目经理对项目的执行负最终责任，并应负责项目EVM框架的设计和实现。管理工具旨在帮助管理者在不取消问责制的情况下做出更好的决策。
一旦建立了EVM，就可以根据复杂性、风险和本节概述的其他因素对其进行裁剪以用于项目。EVMS和OPA的使用应根据干系人的需求、项目风险、项目资金、项目重要性、复杂性和其他考虑因素进行裁剪。在决定是否在项目中实施EVM时，干系人和项目团队应提供意见。裁剪EVM的示例包括：
◆ 定义和跟踪基准中的各项内容，如未分配的预算和授权的未定价工作。
◆ 仅在不同层级或在工作分解结构（WBS）的指定层级上报告偏差。
◆ 针对不同的阈值报告偏差。
◆ 仅在某些特定的范围组件上使用EVM。
◆ 修改供应商和承包商的参与程度。
◆ 利用现有数据源（如财务系统、项目管理系统和时间跟踪系统）的可用信息。
◆ 采用结构化的治理方法来满足组织的目标，同时又足够灵活，以实施敏捷/混合项目。
裁剪EVM方法的决策应在启动阶段完成，在规划阶段之前的项目章程中进行描述（见第3章），并在规划阶段最终确定。
组织范围的EVMS的部署可以被视为一个具有完整项目属性的单独项目。随着这个特定项目的发展，它可能成为一个子项目或其范围组件。为了取得成功，应在项目管理过程中管理EVMS的部署。请考虑以下几个领域。
◆ 组织应决定是否：
■ 将额外的挣值框架需求混合到现有的过程文档中。
■ 编写全新的独立过程文档，或者构建两者的组合。
◆ 由于EVMS是一个分布式的、协作式的、包容性的（集成的）管理系统，所有项目管理人员和决策者都应通过有效的培训和指导来理解和接受其原则。
◆ 应由项目治理委员会对EVM的使用提供资助。
◆ 大多数商用项目管理软件都包含一个EV模块，其范围、成本和进度数据的收集层级各不相同。根据系统之间的数据流向，我们应将新的绩效管理工具与组织内当前的基础设施进行整合。
◆ 高层级的需求应该：
■ 包括项目复杂性和干系人需求的分析。
■ 包括用于跨团队管理项目集和项目风险的治理结构（组织系统）。
■ 确保治理结构的裁剪符合项目需求，包括干系人需求。
在规划和实施过程中应处理上述各领域的问题。每个问题项的处理程度完全基于系统的有效裁剪，以适应每个组织和项目的具体绩效管理环境和目标。从项目一开始，在启动和规划期间，就应注意根据具体情况调整EVM的需求。之后，在项目执行期间，在部署和使用系统时，应验证功能和收益可否持续。在整个项目期间，项目团队应积极进行EVMS的持续改进（见第4.7节）。在收尾期间，如第5章所述，将进行经验教训总结和知识管理活动，以确保为后续项目阶段和未来项目改进EVMS。
一旦实施了EVM，就可以使用与范围、进度和成本相关的信息，来进行项目绩效分析。这为领导层提供了有效、及时的预测和反馈，以指导项目组合、项目集和项目的管理决策，从而取得成功。