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如何让一所新学校或者一所相对薄弱的学校具有不断升值的动力和能力？笔者认为，校长应该有意识地发现和培育本校的文化特色，利用和整合多种方式与资源进行学校文化建设，这样才有可能不断提升学校的办学品质和发展水平。
2016年7月，笔者被任命为北京市密云区第七中学的校长。该校是一所创建于2009年的城乡接合部学校，最初是作为一所中学的初中部创建，两年后独立办学，在笔者担任校长后成为北京市育英学校的分校。在办学体制机制的多次变化中，该校一直没有形成一个相对完整、一脉相承的办学宗旨，始终不能对自身发展进行清晰的定位。因此，上任之初，笔者就感觉到学校发展的当务之急是在已有的零散探索中发现自己的核心价值，找寻到学校多数成员认同的办学宗旨，以此引领和促进学校所有成员的行为发生改变。
到任半年后，“成就每一个人”的想法在笔者的脑海里逐渐清晰起来：学校的各种努力与变革，都是为了成就学校里的每一个人；学校里的所有成员，都要在自我成就的基础上互相成就；学校里的每个人取得的每项成就，又会成就学校。笔者希望学校里的所有文化元素、人与物、时间与空间都以“互相成就”为宗旨，以便重塑学校文化、落实新时代立德树人的根本任务。那么，如何才能有意识地创造出以“成就每一个人”为最高宗旨的学校文化呢？
确立学校的办学宗旨后，我们还需要构建能落实这种文化理念的实践载体，通过设计可操作的架构与流程，塑造适应这种新的文化理念的师生行为。
北京市育英学校总校的校训“好好学习，好好学习”，是1952年六一儿童节期间毛泽东主席为学校书写的题词，是学校文化传统的源泉。在全面理解总校文化传统、新时代背景、课程改革新理念与未来社会需求的基础上，我们将总校“好好学习，好好学习”的校训作为我校校训，形成了落实办学宗旨“成就每一个人”的实践载体和研究课题，即“‘全学习’课程改革与育人模式创新实践研究”。
“全学习”包括五方面的内容。一是在学科中学习，属于国家课程范畴，强调在课程建设上要回归课程本位，突出学科课程的育人价值，聚合各学科课程的育人效力。二是在文明中学习，从时间、空间和人出发进行开发，重点放在中华优秀传统文化和红色经典课程的建构上。三是在健康中学习，重视体验，关注内心，让教育贴近生活，贴近自然，把“对人的培养”作为出发点和归宿。四是在创造中学习，关注学生的创造力与发展力，注重激发和发展学生的兴趣爱好，开发学生的潜能，丰富学生的实践经历，强调知识在现实生活中的综合应用。五是在服务中学习，以学生社区服务与志愿者课程为主，鼓励学生积极参与社会大课堂，走进社区，走向社会。
这些理念与实践成为我们进行学生学习方式变革的重要抓手。为了丰富“全学习”课程资源，提升教育的品位，真正落实“全学习”的理念，让校园时空成为课程场景，我校对学习场地、学习内容、学习资源、学习同伴等进行了创造性重构，将办学理念转变为可见的课程，使学习无处不在，整个校园时空展现出生命成长的气息。
于是，在校园里，原来冬青环绕的绿化地带被打开了，取而代之的是“六艺庭院”“桃李满园”“曲水流觞”“濯缨水台”“劝学蹊径”“长廊悟语”等具有传统文化内涵且温馨舒适的空间。学生在这里既能休憩闲谈，又能交流互动，还能展示学习成果。教学楼的大厅、连廊、楼道里设置了不同大小的“学习岛”和学习区，这样的学习空间让学生与教师走得更近，并为学生带来令其振奋的学习驱动力。灵动的家具组合、移动触控设备、学生作品置物架、多功能学生演讲展示台、共享书架等多变的功能格局，又为学校课程打开更多的可能。全阅读学习空间的设计更使这里成为一所让学生不愿回家的学校。
在一所倡导变革的学校里，必然要打破传统的科层化管理机制，以避免新的理念或措施在层层传达的过程中被弱化甚至走样，避免教师对新举措产生抵触乃至抗拒心理。我们根据课程改革的需要重新厘定治理架构，形成了适应学校文化变革的新型管理机制，使决策权向组织结构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对决策的结果负责，提高决策的质量。学校实施分布式领导，倡导主题性项目化实践与研究方式；构建创新型组织文化，实现以价值领导为基础的管理，使每一位学校成员成为自觉的创新者，人人成为领导者。
学校成立“课程研究中心”，负责研究完善学校的“全学习”课程体系，践行学校“成就每一个人”的办学理念；成立“学术委员会”，指导教师行动与反思，并负责评鉴教师的课程实践产品，进而形成“全学习”校本课程研究成果，在一定范围内分享与传播；成立“教师领袖成长俱乐部”，引导教师在自愿的前提下形成“全学习型共同体”，通过讲述自己的生活或教育故事，在读书、写作、研究中实现自主发展。
以上这些组织成员显然以一些拥有一定道德权威的专业骨干为主，在这些组织里，充分体现了把专业自主权与话语权还给老师的治理理念。管理思想的转变，激发了那些有教育情怀和教育理想的教师的生命热情。他们积极寻求改变自身的行动，为学校新文化建设注入了巨大的力量。
在学校里，组织能力的强势与管理方式的惯性，有时候也会束缚组织内个人的发展。大家疲于应对眼前的事物，却经常忽略甚至忘记在自己需要的时候主动与他人互动并且整合他们的意见，以便充分发挥自己的张力。为此，笔者决定去寻找那些“价值互联者”，点燃彼此的理想之光。
第一，在每次面向全体教师发言之前，笔者都会认真梳理“全学习”课程改革的相关理论知识与实践探索经验，与全体教师分享，希望大家更好地理解学校倡导的理念，形成认同感，一起来关注学校的规范与追求。从“创最爱学习的校园，做最有品质的教育”到“更和善、更坚定、更有品质”，我们不断凝练能够更好地体现学校文化的言语表达，并将其作为学校一段时期工作的标准与追求。
第二，我们每年都会根据学校的工作目标和重点，选派一些教师外出学习参观，鼓励他们大胆创新实践，支持他们的改革研究项目，为他们提供各种促进专业成长的平台。例如，我们邀请校外专家与名师走进学校做讲座，指导课程与教学；创造条件让教师们外出讲课讲学，为他们提供展示“全学习”课程改革成果的机会，表达自己的思想与价值观；组织“全学习”理念下的教学法发布会、教学论坛等活动，帮助教师凝练自己的个性化教学风格与教育主张。
第三，笔者会把自己接触到的信息以及其他资源介绍给教师们，鼓励他们去探索尝试。教师个人有了项目，参与了一个工作坊或学习型组织，就会与支持学校文化的价值产生互联。如该校郭秀娥老师领衔的“全学习思维品质”课堂教学改革、赵英娜老师尝试的“全学习悦动语文”、道德与法治学科组的“全学习分享教学”等，都在自觉践行学校的“全学习”课程改革理念。此时，学校承诺的“第一时间满足教师的资源需求”的文化也变得立体起来，这是推动教师积极作为的最有力、最有效的行动。
当教师们主动找笔者申请一些项目，或是在不经意间发现教师们所做的探索时，哪怕是很微小的话题，笔者都会格外重视，并努力支持他们做下去，因为这是价值互联的萌芽，更是价值互联者去探索如何支持学校新文化的举动。
上述三种策略，是我们塑造学校新的组织文化的探索。虽然尚未达到理想的境界，但是一场静悄悄的蝶变正在这里发生。