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清晰地理解和掌握企业信息化规划的概念，首先需要真正认识和理解企业信息化的概念和内涵。所谓企业信息化，就是企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程。在这一过程中，企业挖掘先进的管理理念，通过先进的信息技术和管理手段整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理和销售等，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息和决策参考，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。因此，要想成功实现信息化，获得经济效益，提高企业的竞争力，首先需要从合理有效的规划开始。企业信息化就像万里长征，信息化应该有一个整体的科学的系统规划，所有的信息化工作都应该紧紧围绕着这个规划分步展开并进行落实。
企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构，确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效、充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。企业信息化规划在时间上的跨度一般为3～5年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。企业信息化的规划必须涵盖以下两个部分。
（1）环境和形势分析：这是规划的依据和基础。
① 要明确企业的发展目标、发展战略、发展需求；明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。
② 要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅要分析行业的发展现状、发展特点、发展动力、发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，还要掌握信息技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段、成果和教训等。
③ 要分析企业目前的信息化程度和信息资源。信息化程度分析包括现有技术水平、功用、价值、组织、结构、需求、不足和风险等。信息资源分析的内容包括基础设施，如系统、网络、存储和应用系统；包括信息技术架构，如数据架构、通信架构和运算架构；包括应用系统，如各种应用程序；包括作业管理，如方法、开发、实施和管理；还包括企业员工的技能、经验、知识和创新。
（2）制定战略：根据形势分析的结果，来制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模、最适合的成本，去做最适合的信息化工作。
① 根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。
② 起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例，是有效完成信息化使命的保证。
③ 制定信息化目标，制定企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
结合企业的战略和业务策略，更全面地做好信息化规划工作，必须掌握必要的规划方法，并与企业相结合，才能制定出符合企业发展的规划和演进路线。
随着企业信息化工作的深入发展，信息化规划方法关注的重点也在发生转移，从历史发展看，经历了三个发展阶段。
第一阶段：主要以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括IBM公司提出的企业系统规划法（Business System Planning，BSP）、King提出的战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）、Rokart提出的关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）。
第二个阶段：主要以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求的信息系统规划，主要方法包括James Martin提出的信息工程法（Information Engineering，IE）、Holland提出的战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP）、McFarlan提出的战略栅格法（Strategic Grid，SG）。
第三个阶段：在综合考虑企业内、外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求的信息系统规划，主要的方法包括Port提出的价值链分析法（Value-Chain Analysis，VCA）、Handerson提出的战略一致性模型（Strategy Alignment Model，SAM）、范玉顺提出的基于模型的企业信息化整体解决方案方法。
1.企业系统规划法
企业系统规划法（Business System Planning，BSP）是IBM公司基于以信息技术支持企业运行的思想，于20世纪70年代初提出的一种将BSP用于内部信息系统开发的方法。该方法的核心是对企业进行自上而下的目标识别和细分，通过识别企业目标、业务流程及数据分析，围绕企业流程和数据进行规划；然后自下而上地进行数据建模、系统结构设计以支持企业目标的实现。通过这种自上而下的规划、自下而上的实施，有利于通过信息系统战略地表达出企业各个管理层次的需求。如图2-1所示，BSP方法通过分析企业远景、使命、目标和职能，识别/定义企业实体和业务流程来定义数据类；然后根据数据库分析与设计的原则进行数据分类、合并，定义信息系统总体结构。具体步骤如下。
（1）定义企业目标：通过调研分析获得企业目标，并使这些目标在企业各级管理部门中取得一致的看法，明确企业的发展方向，要求信息系统为这些目标的实现提供支持。
（2）定义业务流程：这是BSP方法的核心，业务流程演绎了企业目标的完成过程，又独立于具体的组织结构变化，是建立企业信息系统的基础。
（3）数据分析：在流程梳理的基础上，定义企业数据类，即识别出企业流程所生成、控制和使用的数据，具体了解各种数据的内容、范围、可靠性等，认识数据共享的要求和数据政策，找出数据使用中存在的问题，使信息系统规划能够满足数据资源管理的要求。
（4）定义信息系统总体结构：对数据资源和信息流程进行合力组织的方案，具体包括识别出系统和各个子系统，以及它们所支持的业务流程，从而将企业目标转化成信息系统的目标。
图2-1 BSP方法结构图
2.战略集合转移法
William R.King于1978年提出的战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST），将整个组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略与其他战略变量组成，而管理信息系统的战略集合由系统目标、系统环境约束和战略计划组成。该方法的实质是将组织战略集转换为管理信息系统战略集的过程。
战略集合转移法实施过程可以分成三个步骤：识别组织的战略集、组织战略集转换为管理信息系统战略集、反复完善修改提交进行评审，如图2-2所示。
3.关键成功因素法
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些影响系统目标实现的因素或领域，CSF的状态影响或决定企业的运营状况。
图2-2 战略集合转移法实施过程法的三个步骤
关键成功因素法的目的是通过企业的关键成功因素，确定企业运营管理的关键信息需求；通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素法可分为确定企业目标、识别关键成功因素、确定关键信息需求三个步骤，如图2-3所示。
图2-3 关键成功因素法的三个步骤
4.战略栅格法
战略栅格法（Strategic Grid，SG）是McFarlan等人在20世纪80年代初提出的一种信息系统规划方法，如图2-4所示。
图2-4 战略栅格法
采用SG进行信息系统规划的基本假设是：
（1）在某一时刻，没有一致的方法适合所有企业开发的项目。
（2）IT在企业中是否出现和其在将来的角色决定了企业投入到IT计划过程中的资源。
因此，可以这样来理解SG方法，即某项技术的管理应当依赖于企业具有的关于那项技术的经验。当一个企业还没有任何有关某项技术的经验时，它应该集中于培养员工的技能和督促最初的IT应用，而不是采用最适合那种技术的软件和贸然实施的项目。
图2-4中的每个栅格确定了企业中信息活动的位置，通过对当前应用项目和将开发的应用项目可能产生的影响进行分析，可起到诊断当前状态和调整战略方向的作用。表2-1表示了不同栅格中的IT的作用、投资策略和管理策略。
表2-1 不同栅格中的IT的作用、投资策略和管理策略
续表
5.战略一致性模型
随着企业信息化的逐步推进，IT已经成为企业整合内、外资源，获取竞争优势的有力武器。更多的企业认识到：信息化规划决定着企业IT战略投资的有效性并极大地影响着企业战略目标的实现。因此，企业信息化战略与自身发展战略的一致性成为企业信息化规划的根本要求，两者之间相互影响、相互支持，两者的一致性也直接影响着企业信息化的成效。战略一致性模型（Strategy Alignment Model，SAM）正是基于对企业信息化战略规划和企业战略规划的一致性展开研究和实现的。John Handerson于1994年在哈佛商学院提出了战略一致性模型，其主要目的是帮助企业检查经营战略与信息架构之间的一致性。
如图2-5所示，战略一致性模型把企业战略规划（BSP）和信息化战略规划（ISP）的关系划分为内、外两大部分。其中，外部区域是指企业所面临的外部竞争环境，如产品或IT市场等；内部区域包括企业组织结构、整体信息架构和业务流程等。战略一致性模型由企业经营战略、组织和业务流程、信息技术战略、信息架构和流程四大领域构成。
战略一致性模型从系统论出发，基于下述三个基本假设前提：
（1）经济业绩直接与管理能力相关。
（2）战略适配是动态的。
（3）有效的管理能平衡并贯穿四个领域。
因此，企业外部的市场定位与内部流程、资源安排等适配性是企业获取最大经济效益的关键。战略一致性模型强调企业需求、预期目标和跨领域间的信息、业务传递能力的高度聚合性，即通过整合内部资源提升企业综合能力。
在战略一致性模型中，通过“战略适配”可以实现BSP-ISP内、外部环境的协调，通过“战略集成”可以完成BSP、ISP在战略和业务层面的一体化，最终实现企业经营战略与组织、业务流程的匹配，企业信息技术战略与信息架构和流程的匹配，企业经营战略与信息技术战略的匹配，组织和业务流程与信息架构和流程的匹配。战略一致性模型把企业信息技术战略从传统的企业内部区域的定位提升到获取竞争优势的使能器地位，即提升到外部战略区域；同时，内部区域中的组织构架、业务流程与信息架构的结合又制约着企业战略和信息技术战略的形成，这也进一步体现了企业战略规划和信息化规划之间的相互作用、相互促进的关系，是企业战略目标实现的关键。
图2-5 战略一致性模型示意图
参照上述模型，企业在进行信息化建设时，会采取三种不同的路线。
路线1：业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照各自独立的需求分别实施，如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库存管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。这是信息化管理初级阶段的企业的典型做法，即组织和业务流程→信息架构。
路线2：企业制定整体的经营战略，业务部门根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程再造与组织重构），然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，分别独立地与信息技术部门协作实施，即经营战略→组织和业务流程→信息架构。
路线3：企业根据整体的经营战略，通盘考虑组织和业务流程，确定各业务部门的信息化需求，制定全局的信息技术战略，统一规划，分步实施，即经营战略→信息技术战略→信息架构。这三条路线的比较如表2-2所示，不难看出，只有路线3是整体考虑了信息技术应用过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构。信息技术战略是连接这三个因素的重要工具和方法，信息技术战略如同桥梁，使企业信息化建设、信息架构与企业经营战略保持一致。因此，企业应根据自己的组织战略，站在企业级的高度，认真审视信息与信息技术的作用，思考自身发展的规划，同时结合当前信息技术手段的支持能力，科学地规划信息技术的应用。
表2-2 三条路线的比较（资料来源AMT）
6.基于模型的企业信息化整体解决方案方法
基于模型的企业信息化整体解决方案方法是，以企业模型作为载体，通过企业模型来正确描述企业的业务，获取企业信息化的需求，据此完成企业业务战略规划。企业业务蓝图是企业信息系统战略规划的前提和基础，在信息系统战略规划阶段，首先在企业业务战略规划获得的企业业务蓝图的基础上，通过模型的转换、映射、模型信息提取获得企业信息化的相关需求。具体工作包括：
（1）根据优化后得到的业务核心模型的功能需求，从中抽取得到信息系统需要实现的业务功能单元和功能结构，并且将过程中涉及的活动、活动之间的逻辑关系和活动之间的数据流映射为这些功能单元所需执行的功能操作、功能单元之间的交互关系以及不同系统或系统组件。
（2）完成上述映射后，将所得到的功能单元配置成信息系统中的子系统或系统组件。
（3）在完成功能映射和功能单元配置后，将所有功能单元使用和传递的各种可以结构化的数据抽取整理成为信息模型。
（4）信息模型定义了信息系统的数据库蓝图，通过信息模型来描述信息系统将使用的数据的结构和数据之间的关系，而所有功能单元使用和交互的结构化数据都将来源于这个信息模型。
（5）根据业务核心模型中描述的业务过程所关联的产品信息、组织信息和资源信息，确定未来数据库的系统分布结构、信息系统的网络结构，并在此基础上建立信息系统的集成框架。
基于企业模型的企业信息化规划与实施方法框架如图2-6所示。
除了在业务战略规划、信息系统战略规划中具有主要作用外，企业建模方法在信息化规划的其他部分还具有下列主要作用。
（1）信息技术战略规划：企业建模方法可以用来建立硬件/软件平台的资源能力模型，为设备和软件平台选型提供依据；基于企业模型中的业务过程模型、信息模型、功能模型可以选出能够满足企业业务需求和运行情况的应用软件。
（2）信息资源规划：企业模型中的信息模型、组织模型、过程模型是完成良好的信息资源规划的重要基础。
（3）业务流程规划：企业模型中的过程模型、组织模型、资源模型是业务流程规划的重要基础，集成化企业建模工具系统中的过程仿真工具可以为流程分析和优化提供科学的数据依据，并可为多种流程优化方案的选择提供比对的手段。
（4）信息化组织规划：企业模型中的组织模型是信息化组织规划的重要基础，集成化企业建模工具系统中的企业管理辅助工具可为信息化组织、岗位、流程、文档的定义和管理提供有效的支持。
（5）信息化绩效规划：将信息化绩效考核的指标分布在企业模型的过程中的活动和组织模型中的岗位上，并对这些指标数据进行收集处理，可以有效地实现对信息化绩效的考核。
图2-6 基于企业模型的企业信息化规划与实施方法框架
1.模型驱动的信息化规划过程
所谓模型驱动（Model Driven），是指在信息系统规划的过程中，将涉及需求的原有的各种事物抽象化，并建立成简单、直观、便于分析和理解的模型。而后，在模型的基础上搭建系统架构（又称为模型驱动架构，英文为Model Driven Architecture，简称MDA），并在这套架构下，用需求分析中建好的模型进行软件开发（又称为模型驱动开发，英文为Model Driven Development，简称MDD）。
模型驱动的信息化规划是非常科学、有效的，而且是经济的。在现有的工具环境下，所有的阶段性成果都具备标准的电子化形式，可以直接供下一阶段使用，从而大大地降低了软件工程各环节的工作量。同时，它可以把各种复杂的问题简单化，所使用的USE-CASE等方法贴近业务，易于参加需求讨论的各种企业业务人员理解，从而使他们更加容易参与信息化规划。电信企业的信息系统需求非常庞大，各组成部分的内部结构庞杂、处理过程烦琐，并且相互之间高度相关，接口相当复杂。因此，模型驱动的方法是我们推荐在电信企业信息化规划中使用的方法。
2.模型驱动的信息化规划下的规划整体架构
采用模型驱动的方法进行信息系统规划，可以对最细微的环节进行模型化。但是，首先应该模型化的是整个企业的总体架构。目前国内、外普遍采用NGOSS和eTOM模型规划电信企业主要信息系统。（注：NGOSS和eTOM模型在后续章节中有详细描述。）
电信企业规划模型架构图如图2-7所示。
图2-7 电信企业规划模型架构图
3.电信企业的过程模型
1）客户管理流程
在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户、商务客户和公众客户的管理。对于中国电信而言，大客户通常指集团大客户；而对中国移动而言，大客户则包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。在客户管理流程中的重点举措如下。
（1）按地域、行业、产品等分类对三类客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案。
（2）对客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品。
（3）通过成本、赢利分析，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的客户管理。成功实施的客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%～10%的额外收入。
2）产品管理流程
在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。对于电信行业而言，新产品通常指ADSL、IP等宽带或数据业务；而对移动运营商而言，新产品则指GPRS、MMS等数据或多媒体业务。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。在产品管理流程中的重点举措如下。
（1）建立以市场为导向、以细分客户需求为基础的新产品开发体系，并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会。
（2）分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本、赢利状况，制定相应的新产品开发策略。
（3）建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性。
成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例不断增高。
3）网络计划建设流程
在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。对于电信行业而言，主要是固网的计划建设；而对移动运营商而言，主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种。战略性的网络计划建设的目的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设的目的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。在网络计划建设流程中的重点举措如下。
（1）基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比、每个用户投资额等国内、外标杆，预测网络投资范围与投资结构。
（2）从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目。
（3）建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收、评估等项目管理流程与项目考核指标。
成功实施的网络计划建设流程，可以给电信企业带来更高的回报，并可节省资本支出。
4）网络运行维护流程
网络运行维护流程的最大挑战是，一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。在网络运行维护流程中的重点举措如下。
（1）协调、规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议（简称SLA），其内容包括协议量与服务等级。
① 协议量：将市场预测信息反馈至网络中心。
② 服务等级：开通时间、价格、限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，可平衡市场响应时间和资源利用率。
（2）设计本地网、本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制，形成流程的闭环。
（3）通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理。
成功实施的网络运行维护流程，可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率。
5）战略管理流程
40余年的电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。在战略管理流程中的重点举措如下。
（1）建立完整的由长期战略规划、三年滚动规划和年度计划、执行跟踪及控制、评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。
（2）建立“战略管理委员会”，在公司层面集中管控战略、计划和执行，完善与预算、绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略、计划、目标、行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据。
（3）结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，调整季度行动方案，调整半年度的运营目标，贯彻战略的执行。
成功实施的战略管理流程，可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。
6）财务管理流程
在财务管理流程中，电信企业的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。在财务管理流程中的重点举措如下。
（1）建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本、财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核，通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行。
（2）通过作业成本法（Activity Based Costing），将电信企业的网络成本、作业成本分摊到各个地域、客户与产品，分析其赢利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据。
（3）结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不赢利的成本支出。
成功实施的财务管理流程不仅可以帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的6倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的10多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。
7）人力资源管理流程
在人力资源管理流程中，最为企业员工关注同时也最具争议的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。在人力资源管理流程中的重点举措如下。
（1）对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩。
（2）实施由财务业绩、客户价值、内部运营、学习成长四个构面形成的平衡计分，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标受到控制。
（3）建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门。
成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，使劳动生产率得到增长。
电信企业的组织模型通常呈现树形结构，图2-8就是一个地市级电信企业较为常见的主要组织机构（注：与业务关联不大的机构，如党团组织、后勤、人力等部门未画出）。
图2-8 组织机构
下面介绍两大体系的主要结构和职能。
1.市场经营体系
（1）大客户部：为大客户提供“一站式”或类似服务。
（2）计费账务：根据用户使用通信的情况进行计价、合账、销账、查询等处理。
（3）互联互通：与其他运营商合作。
（4）营业：受理客户申请的业务、收费等。
（5）客户服务：电话等方式的查询、咨询、投诉等。
2.运行维护体系
（1）交换机房：交换机运行维护。
（2）传输机房：传输线路和设备维护。
（3）网管：网络监控、交换机操作（如停复话）。
（4）112测量：配线架管理、线路测量、障碍申告受理和解决。
（5）配线、外线施工：管理外围线路分配、维护。
电信企业的资源包括很多种类，但主要的部分是实体的资源，尤其是网络资源。电信网从网络功能上可以分为传送网、业务网、支撑网和物理承载网。传送网包括传输网和接入网等；业务网是向用户提供电信业务的网络，如固定电话网、移动电话网、数据通信网、智能网等；支撑网是为保证业务网正常运行，传递、控制、监测和信令等信号的网络，包含7号信令网、数字同步网等；物理承载网是为传送网提供物理承载的网络，包含管道网、杆路网、光缆网和电缆网等。
因为电信网络资源的特点就是“全程全网”，所以关于电信企业资源的建模必须体现这一特征。通俗地说，“全程全网”的概念就是整个电信网络呈现网状互联，各点通过标准的接口、协议完成通信，方能承载各种业务。因此，电信网往往难以割裂。
网络的具体拓扑结构是千差万别的，这取决于具体的技术，而且会随着技术的不断发展而变化。目前，交换网、信令网、同步网、传送网、数据网等都具备很多不同的结构，但总的来说，各种网络都是由节点和链接组成的。
与国际电信企业一样，在不断地兼并、剥离的过程中，中国电信企业也在设计并实施流程重组。从1995年起，电信管理论坛（简称TMF）总结归纳了电信运营图（Telecom Operations Map，TOM），为国际电信企业的流程重组提供了整合规范的流程架构，并为最终实现流程自动化奠定了基础。2000年，TOM逐渐发展成为eTOM（Enhanced TOM，增强型TOM），成为新一代运营系统与软件（简称NGOSS）的重要组成部分。2003年，TMF将eTOM递交给国际电信联盟，成为国际电信行业标准。
eTOM的特点：eTOM流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。
虽然eTOM为电信企业的流程重组提供了框架性的指导，但在中国电信企业的实施过程中，我们深刻地认识到，并非所有的流程都对企业普遍适用，也并非所有的流程都对企业同等重要。因此，在eTOM的基础上，我们设计了具有中国特色的流程架构，以指导实施中国电信企业的流程重组。
中国电信企业的流程架构与国际电信行业标准的eTOM流程架构相比，有三个显著的特点。
（1）中国电信企业的流程架构是eTOM流程架构的子集，反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程，即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。每一个业务和管理流程在eTOM流程架构中都有相应的位置。
（2）与eTOM流程架构不同的是，中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到与业务流程同等重要的位置。这些在欧美电信企业中已经运行得相当成熟的管理流程，在国内仍处于逐渐完善的过程中，并为广大电信企业所关注。
（3）在企业战略的指导下，企业流程与组织结构相辅相成。近年来，很多中国电信企业（如中国电信或网通的本地网与中国移动的省公司）已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应，流程架构中的业务流程分为客户管理、产品管理等前端流程和网络计划建设、网络运行维护等后端流程。
电信企业的产品体系通常可分为基础电信业务和增值电信业务两类，这两类又可分别逐层细分，故总体呈现树形模型。下面是工业和信息化部制订的电信业务目录，供读者在建立产品模型时参考。
1.基础电信业务
1）固定网国内长途及本地电话业务
（1）固定网国内长途电话业务。
（2）固定网本地电话业务。
2）移动通信业务
（1）模拟移动通信业务、大区制无线电移动通信业务、模拟集群通信业务、模拟蜂窝移动通信业务。
（2）数字集群通信业务。
（3）第二代数字蜂窝移动通信业务：包括TDMA（GSM）数字蜂窝移动通信业务和CDMA数字蜂窝移动通信业务。
（4）第三代数字蜂窝移动通信业务。
3）卫星通信业务
（1）卫星移动通信业务。
（2）卫星转发器出租、出售业务。
（3）卫星固定通信业务。
（4）甚小地球站（VSAT）通信业务。
4）Internet及其他数据传送业务
（1）Internet骨干网数据传送业务。
（2）其他数据网传送业务：包括X.25数据传送业务、DDN数据传送业务、ATM数据传送业务、帧中继数据传送业务、公众电报和用户电报业务、无线数据传送业务。
5）网络元素出租、出售业务
（1）带宽、光通信波长的出租、出售业务。
（2）电缆、光纤、光缆的出租、出售业务。
（3）通信管孔的出租、出售业务。
6）网络接入及网络托管业务
（1）网络接入业务：有线接入、无线接入。
（2）网络托管业务。
7）国际通信基础设施服务业务、卫星国际专线业务和国际电信业务
（1）国际通信基础设施服务业务：地面国际通信网络带宽、光通信波长、电缆、光纤、光缆及其他网络元素出租、出售业务。
（2）卫星国际专线业务。
（3）国际电信业务：国际长途电话业务、国际数据通信业务、国际图像通信业务。
8）无线寻呼业务（目前已经被移动手机业务取代）
（1）单向无线寻呼业务。
（2）双向无线寻呼业务。
9）转售的基础电信业务
（1）大区制无线电移动通信和模拟集群通信业务。
（2）甚小地球站（VSAT）通信业务。
（3）无线寻呼业务。
（4）转售的基础电信业务比照增值电信业务管理。
2.增值电信业务
1）固定电话网增值电信业务
（1）电话信息服务业务。
（2）呼叫中心服务业务。
（3）语音信箱业务。
（4）可视电话会议服务业务。
2）移动网增值电信业务
（1）短信。
（2）手机银行。
（3）手机证券。
（4）手机邮箱。
（5）信息点播。
（6）彩信。
（7）WAP。
（8）娱音业务。
（9）定位服务。
3）卫星网增值电信业务
（1）卫星宽带业务。
（2）海上、陆地监控。
4）Internet增值电信业务
（1）Internet接入服务业务。
（2）Internet数据中心业务。
（3）Internet信息服务业务。
（4）Internet虚拟专用网业务。
（5）Internet会议电视、图像服务业务。
（6）Internet呼叫中心业务。
（7）其他Internet增值电信业务。
5）其他数据传送网络增值电信业务
（1）计算机信息服务业务。
（2）电子数据交换业务。
（3）语音信箱业务。
（4）电子邮件业务。
（5）传真存储转发业务。
（6）虚拟专用网业务。
电信企业经过信息化规划后将形成很多成果，其中最主要的是一整套模型体系。如何才能维护和发展它们，真正让它们持续发挥出应有的作用呢？
首先要解决的是如何用好这套模型体系。下面给出让模型体系真正发挥作用的建议。
1.围绕信息化规划成果统一思想、确定努力方向
一直以来，电信业务处在高速的发展之中，业务种类和业务量突飞猛进，我们的系统都是围绕着业务来转，这原本没有错，只是没有统一规划和建模，另外还掺杂了一些部门利益，导致上线的系统成了部门的“自留地”，其他部门在思想上反对，在行动上设置障碍，使它难以与其他系统集成，形成信息“孤岛”。公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，系统的效益大打折扣。
企业集团与分公司的总经理、副总经理对信息化规划发展方向的坚定不移的决心，是信息化建设成功的最具决定性的保障。与组织结构再造一样，信息化规划是“一把手”工程。因为这个工程将打破企业传统的观念与运营模式，面临着来自体制、人员、管理机制与信息系统的重重阻碍。
有了规划好的模型体系以后，企业所有的部门以模型体系为共识统一思想，达成一致意见，容易形成合力，共同建设好具体的IT系统。
2.以模型体系作为企业流程重组的重要依据
企业的信息化规划，很可能导致对业务与管理流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的大幅度改善，使得企业能最大程度地适应“客户、竞争和变化”驱动的现代企业经营环境。
各部门（包括前端部门、后端部门、职能部门、市县公司）在流程诊断、设计与实施中的积极参与是成功的最有影响力的支持。因为流程重组将给各个部门带来巨大的变化，所以各部门首先要意识到这个变化，理解这个变化，从而接受这个变化，最终主导这个变化。这就需要在整个重组过程中保持企业上下有效的培训和沟通。
流程重组的项目组成员本身都应该是各部门的业务骨干，能够将流程重组与电信企业生产紧密结合。流程设计工作完成后，项目组成员回到各自业务部门承担中层管理职责，亲手推动流程实施。
3.以模型体系作为选择合作伙伴的评判标准
在电信运营商的信息化建设的价值链上，有如下几个角色的参与：运营商本身、咨询服务商、系统集成商、软件供应商。一个供应商可能集成几个角色，也可能一个供应商只承担一个角色。各方只有深入理解规划模型体系这门通用的语言，才能进行深入的沟通，才能优质高效地完成运营商信息化建设这个艰巨任务。因此，参与各方能否顺利纳入规划模型体系，并且遵从和理解它，是能够成为合作伙伴的重要条件。
4.作为项目建设的指导依据和验收规范
企业信息化建设包括组织、流程和IT多个方面，物理上又包含多个系统。每一个系统对应于模型的某一部分，为IT项目建设提供了共享数据模型和接口标准，指导项目建设，保证了本项目的成功，也保证了本项目与其他项目的接口规范性。另外，模型体系还定义了企业的模型，确定了各块的功能边界，明确了需求，保证了项目的成功。
因此，在项目建设和验收的过程中，严格执行规划模型体系的要求，其效果将是非常显著的。
5.信息化建设应在规划的基础上采用统一规划、分步实施的方案
在较大规模的电信企业中，普遍采用“先试点、后推广”的模式。信息化建设涉及的范围涵盖客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理等若干领域。具体实施的步骤通常按照“先业务、后管理”，“先客户、后网络”的顺序。
6.发挥信息系统组合优势，建立闭环自我优化模式
在电信企业信息系统建设的过程中，会逐步具备若干个相对独立的信息系统。如何构建这些系统，才能形成更科学的整体架构，使这些系统为整个企业的经营发展提供持续的动力，让企业具备更强的竞争力呢？我们认为，必须让各系统形成信息交互，并进而组成环路，发挥出各系统组合优势，建立一种闭环的自我优化模式。这样，就可以为企业各环节提出源源不断的创新思路和建议，让企业走上科学发展的道路。
建立闭环优化模式，首先要针对电信企业最核心的两大体系——市场经营和运行维护体系。这两大体系的许多环节都具备信息系统，而且都能提供一些影响决策的信息。
市场经营体系主要应用集中在BSS领域，包括客服、呼叫中心、大客户、市场营销、产品管理、数据采集、计费账务、结算、合作伙伴管理等信息系统是业务经营的信息传递主线。另外，MSS领域的OA、网站等信息系统也是市场经营体系不可缺少的信息处理环节。
运行维护体系主要应用集中在OSS领域，包括网管系统、资源管理系统、外派人员管理等信息系统是业务经营的信息传递主线。另外，运行维护人员也需要使用MSS领域的OA、内部网站等信息系统。
让电信企业的信息系统产生深层运营分析数据，以支持企业管理者作出科学决策，一直是各电信企业信息系统建设不懈追求的目标。为了达成这一目标，必须让信息系统组成闭环，让业务系统能够及时贯彻决策，并采集决策后数据，分析、总结决策效果，再度影响决策调整，从而形成不断自我优化的循环模式。
对于电信企业来说，市场经营体系、运行维护体系是电信业务运营的两大核心，在这两个体系中形成信息系统的闭环是最为重要的。
如图2-9所示，在市场经营体系中，新的决策（如新的资费套餐、新产品等）制订后，在后台业务管理过程中被设定，而后在面向用户的前端业务系统生效。此后，营业、收费等系统的统计分析报表，以及客服等系统收到的客户反馈信息，被送入数据仓库系统进行综合分析，可让管理者看到新决策对其业务收入、市场占有率、客户满意度等方面的影响，以便决定是否进行调整或制订新的决策。在运行维护体系中，新的决策（如割接、扩容等）制订后，在后台网络管理系统中被设定，而后在网元系统等在线业务系统中生效。此后，各类网络监测系统的统计分析报表，以及客服等系统收到的客户反馈信息，被送入数据仓库系统进行综合分析，可让管理者看到新决策对其网络流量、服务质量等方面的影响，以便决定是否进行调整或制订新的决策。
需要注意的是：因为市场经营、运行维护两个体系不可以完全割裂，所以两个闭环也应该是相互连接的。有些决策内容（如非增值类的新产品推出或针对欠费用户的停开业务等）同时涉及两个体系，需要通过两个闭环在决策过程中的信息汇合，方能支持管理者统筹兼顾各个方面，做出最完善的决策。
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图2-9 市场经营体系和运行维护体系的信息系统双闭环模型
以上主要说明了规划的方法和信息化规划内容，下面列举实例进行简要的说明。在规划演进过程中，时间应该有一定的前瞻性和可预见性，如时间定为3年的滚动规划，具体内容如下。
（1）规划的目的、试用范围、编制的依据。
（2）信息化工作的回顾执行情况，这里涵盖的内容一定要全面，应该包括企业信息化建设的所有内容。
① 应用系统建设情况和评价分析（BSS、OSS、MSS）。
② 应用集成建设情况和评价分析。
③ 数据部分建设情况和评价分析。
④ 基础设施建设情况和评价分析（DCN、EDC和其他基础设施）。
⑤ 信息化管理工作执行情况和评价分析（组织架构和管控流程）。
⑥ 信息化支撑保障工作的评价。
⑦ 信息化安全管理的执行情况和评价。
（3）信息化工作的现状及存在的问题。
① 信息化系统现状及问题。
② 信息化管理方面的现状及问题。
（4）信息化工作目标。
① IT策略。
② 信息化系统目标。
③ 应用集成平台目标。
④ 数据整合目标。
⑤ 基础设施目标。
⑥ 信息化管理工作目标。
⑦ 信息化支撑保障目标。
⑧ 安全管理工作目标。
（5）信息化年度实施计划和演进路线。在这里，重点体现规划第1年的主要工作内容和实现方式，并表现清楚未来3年的系统演进路线，内容还是上述8项内容。内容主要包括系统的实施目标、系统功能、实施思路和步骤、投资估算，项目评估等。下面介绍工作内容和演进路线的实例。
电信企业3年规划列表如表2-3所示。
表2-3 电信企业3年规划列表
信息系统演进路线图如图2-10所示。
（6）信息化工作的目标结果的比较。本部分重点说明从业务角度反馈信息化系统建设的效果和评价，具体内容见下面的实例。
信息系统评价列表如表2-4所示。
图2-10 信息系统演进路线图
表2-4 信息系统评价列表
续表
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