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企业信息化是一项长期、复杂的工程，而电信运营企业因为行业特性，使其相对于一般企业来说，具有一定的优势。
（1）基础网络优势，对于一般的企业来说，他们既需要通过信息产品厂商或系统集成商来满足信息化硬件和应用的需求，还需要通过电信运营商获取企业专线等电信资源，通过数据交换设备厂商获取互联网基础设施。一般企业在电信资源的获取和基础设施的搭建方面，比电信运营企业的问题更多、困难更大。
（2）在通晓信息技术的人力资源方面的优势。由于电信运营企业本身属于信息技术行业，当代通信技术与信息技术密不可分，因而在企业信息化过程中，技术人员对系统的运行、维护和升级是日常工作，即使进行信息化建设令工作更加繁重，但也不会造成太大的压力。相反地，一般企业会缺少信息技术人才，并且所建设的分离的系统界面复杂，为了系统的运行、升级和日常维护企业就不得不雇用不同类型的信息技术人才，还得花费庞大的精力和物力来应对信息技术人员流失，企业资金使用效率降低，企业信息化难以顺利实施。
（3）电信运营企业的管理者信息观念强。电信运营企业的管理者多数毕业于邮电类院校，或者所学的是信息系统类专业，又多是从基层一步一步干出来的，因此，无论从自身专业出发，还是从建立现代企业制度方面考虑，他们的信息化观念根深蒂固。
我国通信大发展是在20世纪90年代初期，当时全国电信部门完成了传输和交换数字化的进程，在技术上保障了通信发展；而整个国民经济的强烈需求和国家对通信事业的政策支持，又为通信大发展提供了广阔的空间。但是，随着电话安装量的提高，出现了很多矛盾：
（1）每日电话安装量的急剧增加，从受理到装机通过手工已经无法适应时间的要求。
（2）随着电话数量的增多，通过一张张纸制的表格对电话用户的管理已经成为很困难的事情。
（3）随着电话数量的增多，电话用户交纳电话费也成为一个大的问题。
（4）随着电话数量的增多，如何更快、更好地处理电话障碍也成为提高服务质量的瓶颈。这一切的问题，导致了电信企业信息系统的出现。
先是有了电话营业系统，从装机受理、交换机操作、测量台施工到装机工单生成，这一切都在信息系统内通过电子工单的方式流转，而数以万、十万、百万计的庞大的电话用户也在这个系统内实现了有效的管理；然后又出现了账务通缴系统，从交换机数据采集到自动分拣、批价到账务处理，使得每月电话账单能够在几天之内提供给用户；又有了112障碍处理系统，从电话用户申报障碍、障碍的自动测试到障碍处理的派工，使得电信职工可以理直气壮地向电话用户承诺24h修复障碍等。
这一切的变化都源自信息系统。这个时期可以称为电信业务计算机系统的大发展时期，其主要标志是“市话业务计算机综合管理系统（“97”工程）”的出现和在全国普遍的推广。当然，变化的过程是不断的，作业流程的改进也是持续的，即使进入了21世纪，电信业务信息系统也在不断地发展。
信息系统的出现，不仅仅提高了作业的效率，也提高了管理的效率。例如，为了提高装机人员的工作效率，必须事先统计待装用户，分析待装用户属性，合理安排资源，以便更快、更好地完成装机任务。对电信运营企业来说，如果不使用信息技术，这是一件很困难的事情。每天要对几百张装机工单进行分拣，按照相同地区进行归类，同时还要考虑重要用户的特殊处理，人工操作的工作量巨大。有“97”工程的装机管理子系统后，区分用户地区、区分用户级别、装机人员分布等，都在信息系统中操作，极大地提高了管理的效率。
信息系统的出现，不仅改变了一线的作业流程，同时，也改变了管理的方法。过去，号码资源的管理是很难的工作，可能会出现擅自改变号码级别收受用户好处的问题，产生这问题的原因是，虽然要求每个员工都恪守国家法律和企业规章，但苦于无法提供有效的监督控制措施。号线管理子系统出现后，对号码资源明确分级，根据不同的级别确定不同的价格，做到号码资源透明，无论对任何用户还对任何员工，都做到了事前管理。同时，详细记录流程的每一步作业，做到了有效的事后监督。如此，号码资源的管理就变成了一件简单的工作，让管理者能将更多的时间、精力投入到更产生效益的工作中去。信息系统还极大地丰富了管理手段。
集团客户是电信企业业务收入的重要支柱，客户经理每天都在与客户交流。如何有效监控客户经理的工作，有效评估客户经理的业绩呢？靠客户的业绩？靠客户经理的报告？还是依靠主管的直觉？集团客户管理系统是这样做的：客户经理根据部门主管和客户的具体情况制定每周、每日的工作计划，部门主管在每周、每日前一天进行批示，都在系统内实现，然后，客户经理按照计划拜访客户，并把拜访客户的经过详细记录到工作日记（包括拜访的人员、会谈的记录，以及赠送客户的礼品、收受的人员；出租车行驶路程、发票的金额；受理的业务，客户的需求其他等）中。每月，集团客户管理系统根据客户的业绩增长量、客户经理拜访的次数、关键决策者的数量、出租车费和赠送礼品的成本等，计算出客户经理的业绩。这样，就可以较为全面、客观地评估一个客户经理的工作业绩了。
电信业务信息系统的建设，既为管理现代化带来契机，也使人们看到如果管理层面上没有使用信息系统则可能阻碍企业发展。伴随着电信行业的逐步发展从谈判到加入（WTO，电信市场的逐渐开放，竞争机制的不断引入，中国电信的几次拆分所导致的政策环境、市场环境的急剧变化），电信运营企业的管理迫切需要变革。几乎全部的管理手段、管理方法、管理效率、管理能力、管理观念都不得不在变化、更新。于是，电信企业管理信息系统的建设成了各级决策者的当务之急。到20世纪90年代后期，约在1997到2000年之间，形成了电信企业管理信息系统大发展的局面。
现在，任何一个电信职工都可以对信息系统和办公自动化列举出种种好处，例如可以把一份请示报告的流转批示时间从一周缩短为两天。每个管理者一上班就在OA系统中进行工作的处理，在下班前制定第二天的工作计划，并把相关工作发送到系统，由系统分发到个人，保证每人在第二天上班后能够及时处理工作。又如建立了财务系统，可以有效监控财务运行状况，增强了资金管理、费用管理能力，个人收入也上了卡；搞物资管理的人员，现在借助于物资仓储管理系统，能够及时提供电信生产物资，保障电信生产。所有这些电信企业的管理信息系统的建设，提高了管理效率，增强了管理能力，使内部管理手段更充实，管理方法更丰富，使企业领导层可以关心和处理涉及企业生存和发展的方针大计。
首先，运营支撑系统的引入和不断革新大幅度地提高了电信运营企业的自动化水平，使得绝大多数的关键业务和关键流程都纳入了计算机管理的范畴，增强了业务处理能力，提高了生产效率。以计费为例，最初是人工计费，计算烦琐，周期长，而且错误较多；后来有了基于Pascal语言的计费系统，又有了FOXBASE的计费系统，计费的准确性得到了提升；再后来，计费系统演进到基于大型数据库和第四代语言的BSS/OSS，其业务处理能力有了较大提高，出账周期大幅度缩短，使得规则管理和策略管理成为可能，系统的灵活性得到了保障。随着中间件的引入，基于三层构架的计费系统在大用户量并发访问的条件下仍能保持良好的性能，进一步增强了系统的稳定性和业务的连续性。
其次，随着BSS/OSS的建设和应用，加强了运营管理的有效性，同时也使得很多关键的业务流程得以固化，减少了人为因素的管理的随意性。
更重要的是，运营支撑系统在提升管理效率的同时，也提升了电信运营企业的客户服务水平。BSS/OSS的引入可以使得业务开通时间、故障响应时间、故障平均处理时间、出账周期等几个面向客户服务的关键运营指标都得到了大幅度的改善，典型的例子是电信大发展的时期，在初装费刚取消的一段时期内，本地网的新装电话受理量一下子激增了几倍，而当时适逢“97系统”刚刚改造上线，新系统在业务处理能力上做了调整优化，单笔业务受理时限大幅度缩短，从而缓解了前台的压力，树立了良好的客户服务形象。
此外，运营支撑系统的设计、部署和应用，提升了电信运营企业的管理人员、业务人员、技术人员的计算机操作水平和应用水平，从而提升了整个运营企业的信息水平，使得运营企业向现代化管理迈进了一大步。
国外电信巨头进入中国电信市场只是时间问题，虽然有中国政府的政策限制，但是中国的电信市场是如此巨大，如此引人注目，国外电信巨头们一旦进入，必然要求分一杯羹。他们的企业信息化建设比较好，信息化程度很高，再加上在全球化的形势下，他们已经拼杀多年，对中国的电信企业来说，无论是信息化优势、资本优势，还是经验优势，都将是杀向中国电信企业的一把锋利的剑。国内的电信企业大多脱胎于国有企业，由于长期的垄断，存在着竞争意识和竞争能力不够、服务意识薄弱、服务质量低下等诸多问题，而这一切都归结于未能建立起现代企业制度。可以说，企业的信息化程度极低。虽然我们已经打破垄断，引入竞争，例如中国联通的成立、中国电信的数次分拆、移动公司的成立等，国内的电信市场已经开始逐步向国际市场靠拢，但是，垄断的局面容易打破，垄断的思维难以更新。在政治、历史、经济的大背景下，无论是管理者还是一般员工，很难完全消除在他们的思想中的这样那样的“垄断思维”，尤其是管理者，如果他们的思维没有及时更新，则对企业的危害更大。
企业竞争环境的变化促使企业向信息化寻求出路，信息技术的成熟及成本下降也激发了企业提高信息化水平的积极性。电信网络的发展可以为其他企业搭建通信平台，为实现信息化创造条件，因而本身的信息化建设也是为其他企业，特别是本地的中、小型企业树立样板。随着市场化压力的逐渐增大，各个电信运营企业对信息系统重要性的认识在不断提高，对于信息化可以促进企业发展基本上达成共识。各地电信运营企业在制定中、长期发展规划时，都把信息化建设作为今后几年要抓好的重点任务。但在实际操作上的重视程度，各类电信运营企业却相差很大。
1.企业信息化的基础参差不齐
电信企业尽管比一般企业具有更好的信息化基础，但在各类电信企业之间，信息化的基础是大不相同的。成长型企业（如移动通信公司）信息化建设的起点高，而中国电信等老企业信息化基础相对薄弱。电信重组后，新成长起来的企业由于技术装备智能化水平高、人员知识结构合理、市场观念和现代管理意识强，信息化建设基础就较好，很多企业在创建时就把信息化建设考虑在内。这些企业无论在信息化水平还是在信息化应用效果方面都比当地原来的电信企业具有明显优势。
企业竞争环境越复杂，竞争压力越大，越要求企业信息化达到较高水平，但企业经济效益的好坏往往决定了企业在信息化建设方面的投入保证程度及其实施效果。这一点也是显而易见的。
2.基础应用的普及面较宽、重大信息系统工程建设相对滞后
目前，我国全部电信运营企业在业务管理方面都采用了信息系统，可以利用计算机技术进行信息处理和辅助管理。不少大、中城市的电信运营企业拥有相当多的信息技术设备，也培养和储备了一些自己的信息人才队伍。但是，重大信息工程建设，如电信综合信息管理系统、电信管理网（TMN）、企业运营支持系统（BOSS）、企业应用集成（EAI）等，由于认识不统一，系统普及率低，水平也相对落后，有些企业的应用效果不好。
3.企业内各个层次的信息化出现“断层”
目前，电信运营企业在各个管理层次上的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的运作层和技术层，尤其是财务、计费和项目施工已经实现了计算机管理，但企业的中层以上的管理部门信息化建设依旧很薄弱，基本停留在“形象工程”上，相关的报表满天飞，实际作用难于看到。例如，财务系统虽然建立了，但是仅仅是作为一个报账管理系统，而且企业财务管理的很多内容，包括固定资源管理系统、工资系统等都是单独割裂的，无法做到数据共享。对于企业来说最重要的成本控制、预算管理无法实现，例如，在做好年度销售预算、成本预算、各部门费用预算后，每季度、每月、每日的销售预算却无法动态得出，同样，企业的生产成本、各部门的费用使用情况也无法得出。这一切问题，仅通过技术手段建立信息系统是无法解决的，更重要的是管理者观念、管理者思维的转变。
另外，由于通信行业的发展，各个计算机和软件供应商都把它看成自己的利润增长点，提出了五花八门、层出不穷的电信企业信息系统解决方案，如客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、运营支撑系统（OSS）等，令人眼花缭乱。这使得企业在决定采用系统的时候，面临着非常困难的选择。如何从实际出发，以提高效益为基本准则，而不是搞花架子，为信息化而信息化，成为企业决策者的两难问题。检验企业信息化是否成功的标准，不是看它采用什么最新的系统，而是是否提高了企业的运作效率，是否为企业带来了更大的效益。当前，如何结合业务流程重组、管理流程再造和管理模式改革，统一规划，突出重点，把信息化贯穿到企业管理的全过程，是摆在每个运营企业面前的迫切问题。
4.技术实现与管理理念的结合出现断裂
企业的信息化建设能否取得成功，除了相关的技术因素之外，更大的因素取决于能否将先进的管理理念与企业的具体实际良好结合。企业信息化建设与其说是技术问题，还不如说是管理问题。管理缺乏科学性、业务流程的随意性、“人治”与“法制”的混淆，是国内某些企业的通病，也是电信运营企业信息化建设普遍存在的问题。管理者对信息系统研究不够，导致了电信企业通过信息系统进行管理也会引来问题。例如，物资仓储系统建立后，如果不和财务系统共享数据，则物资和财务系统每月需要用手工对账。可以设想，如果把财务和物资管理系统整合，就可以形成这样一个流程：购货合同生成后，货物到仓，仓库形成入库单；依据领料单形成出库单；在系统中，可根据出、入库单直接形成财务凭证；在仓库对到货物资进行验收后，可以直接形成财务应付款依据，供应商可直接到财务提交发票，财务可以直接形成应付款和已付款。再举一个例子，如果财务系统和人力资源系统没有共享数据，会形成当人力资源系统根据员工属性制定工资标准时，由于财务系统没有共享数据，则工资数据要形成文本文档后导入财务系统，再进行扣税等财务处理。对于以上问题，技术上实现并不困难，但涉及到管理的整合问题，而管理整合问题实际上是管理理念的问题。因此，如何运用良好的时机，整合企业的管理，不是某个领导或信息集成商所能解决的，而是取决于企业领导层如何更新观念。
5.已经形成“信息孤岛”问题
随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计施工、生产管理、通信生产、人力资源等各个功能领域的数据不能进行交流，数据无论在定义上和格式上都出现脱节，即产生了“信息孤岛”，势必给企业的运用带来信息需要重复多次输入的弊病，信息存在很大的冗余，系统中滞留了大量的垃圾信息，使得信息交流的一致性无法保证等问题产生。“信息孤岛”问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程，使企业在进行新一轮投入时，瞻前顾后，难于决断；而解决“信息孤岛”问题的关键不只在软件的技术方面，更重要的是在企业的流程管理和相关的技术标准化等方面。
企业信息化是一项庞大的工程，尤其是集团企业的信息化更是纷繁复杂。在进行企业信息化建设的过程中，最重要的就是要结合企业的实际去运作。作为集团化企业，电信运营商在企业信息化建设过程中尤其应重视以下问题。
1.进行总体规划
信息化具有综合性、系统性、整体性等特点，是一项系统工程，涉及企业的各个方面。在制定规划时应包含两方面：为整体项目制定一个合理的系统实施目标，为整体项目制定一个科学的实施计划大纲。
电信企业相对于一般企业来说，自身已经具有许多信息系统，因此，在制定规划时应该考虑目标的合理性和计划的切实可行性。首先，对企业内部的信息系统进行调查，然后进行诊断，发现其中存在的问题，根据信息系统的现状制定一个长期、短期规划；其次，对企业内部各层次、各部门的需求进行调查，结合信息系统的规划，制定一个长期、短期规划。
2.建立严密有效的项目组织
对于集团化企业，项目的组织和管理是系统实施的重要关卡，项目组织机构是实施策略和实施方法的贯彻者，有效的项目组织机构是项目实施成功的必备条件。
项目组织包括构筑一个包括实施双方在内的“自顶而下”的项目实施组织，落实并向所有项目成员明示重要角色（如集团高层主管、项目经理、集团中各实施点的项目负责人）在项目组织中的职责和权利；为组织成员制定明确的目标、工作计划、职责分工、激励机制；建立制度以确保项目实施中的沟通渠道畅通；保证组织中骨干的质量和稳定性，减少沟通成本。
集团化企业在实施过程中，由于机构庞大，地域分散，很容易造成沟通上的困难，但项目要求组织内的成员高度协同工作，所以建立制度以确保项目实施中沟通渠道的畅通非常重要。在实践中，要坚持把定期会议作为沟通的必要手段。
3.采取科学、完整的信息系统建设方法
科学、完整的信息系统建设方法，是指采用的软件产品具有一套完整的、科学的“实施方法论”和行之有效的“实施工具”。这是信息系统建设专家在总结了无数企业实施案例和成功经验的基础上提炼而成的。集团化企业具有跨区域、跨行业的特性，把“实施方法论”和“实施工具”作为一种工作规范，可以使跨区域实施团队的工作保持协调和默契。
另外，对于集团化企业的实施方案，还需分析实施项目，并针对项目中可能遇到的技术和实施的难点制定相应的解决方案。需要特别指出的是：解决方案应是参与信息系统建设的各个方面人员，包括集团级（或最高级）在内的项目建设领导小组共同的工作成果。完整的、可操作的解决方案，需要在项目全面启动前完成，以规避项目实施的技术风险。
4.认真细致的培训
信息化的建设过程，是对企业管理理念、管理模式、管理手段和管理方法的重组，具体落到实处是对组织中成员进行从观念到行为的全面系统的培训（包括原理培训、流程培训和产品培训三方面）分别采取集中培训通用知识和单独培训个性知识的手段，使他们能全面深入了解产品和业务流程，确保软件实施的成功。
然而，集团化企业的组织机构分散和人员层次参差不齐，使培训的组织和实施困难重重，为此，需要研究切合实际的培训方案，建立专项的培训制度和计划，确保培训的质量。
需要特别指出的是：应十分重视对集团企业的项目核心小组成员的技术培训和项目管理能力的培训，以使集团的持续发展拥有一个自己的支持队伍。
5.建立企业管理模型
企业信息化是企业管理全面整合的过程，不能把企业现有的经营模式用计算机的手段依葫芦画瓢就地全盘“数字化”，这样是没有意义的。建立网络环境下企业管理的新型模式，进行管理创新，是信息系统实施的新要求。
管理模型的建立包括以下几个步骤：对企业现行业务进行整理、分析；从企业经营发展的战略定位及新系统实施的目标出发，定义新系统功能；对新系统功能模型进行原型测试；整理、总结管理模型；为新型管理模式制定管理流程和操作规范；在系统环境下，导出先进、科学、适用的管理模型和新系统管理的标准规程，以实现统一的集团化的管理模式。
6.做好基础数据工作是关键
电子商务时代的经营管理是以数字的方式表现企业的各项资源，并利用网络技术的模式及时处理和跟踪企业的运营，以量化的形式评价企业的状况，并及时预测和调整企业的各项业务。
企业对经营管理的驾驭能力，表现为对信息流、资金流、物流、知识流等数据的驾驭能力，数据的准确问题对集团化企业的电子商务系统来说是重中之重。信息系统建设中有一句老话：“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据的正确、完整是企业信息化的基石。