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旅游企业根据分析预测所获得的企业人力资源供求信息，针对企业的人力资源供求状况，制定具体的人力资源规划方案。
旅游企业人力资源供给和人力资源需求可能出现不平衡的情况，主要有人力资源供过于求（劳动力过剩）、人力资源供不应求（劳动力短缺）以及人力资源结构失调这3种情况。结构失调是指旅游企业中某些类别职位人力资源供给不足，而另外一些职位人力资源供给过剩。旅游企业可以根据自身的实际情况选择不同的方法和战略来解决人力资源供求失衡的问题，美国学者雷蒙德等人归纳和总结了如下几种方法，以减少预期出现的劳动力过剩和避免预期出现的劳动力短缺。具体内容如表2-5和表2-6所示。
表2-5 减少预期出现的劳动力过剩的方法
表2-6 避免预期出现的劳动力短缺的方法
下面将对旅游企业常用的几种协调人力资源供需的方法进行详细说明。
（1）裁员。这里的裁员是指在人力资源供给过剩的情况下，旅游企业以强化企业竞争为目的而进行的有计划的大量人员裁减。调查表明：企业进行裁员主要有4个原因。
第一，大规模降低人力资源成本扩低成本是提高旅游企业核心竞争力的一个重要的因素，而劳动力成本是旅游企业总成本的一个很大的组成部分。之所以旅游企业要通过降低成本来提高竞争力，一个重要的切入点就是降低旅游企业的劳动力成本，有计划地进行大规模人员裁减。
第二，新技术和新的管理方法的应用使得企业所需人员的数量大大减少。随着科技的发展和管理理论的不断延伸，企业开始大量采用新技术和先进的管理方法，生产流程和工作流程得到了简化，部分职位的人力资源需求也有缩小的趋势。
第三，并购造成的企业日常管理事务的合并，会带来一部分行政人员的替换。
第四，企业由于一些经济原因而导致的迁址，也会带来大规模的裁员。
在人力资源供给过剩的情况下，旅游企业可以通过裁员的方式迅速解决企业人员供求不平衡的问题。同时，我们也不能不看到，裁员只是一种短期行为，而且在很多情况下，裁员也并没有达到预期的理想效果。尽管裁员初期所形成的成本节约导致公司在短期内能够获利，但是一项管理不当的裁员活动很可能会产生长期的负面效应。一些被裁掉的雇员很可能是企业经营发展中的不可替代的资产；另外，裁员会使那些侥幸留下来的员工产生恐慌和消极的情绪，使企业员工的士气降低。所以，企业在通过裁员的方式来调节人力资源供需矛盾时，要慎重考虑各方面的因素。尽管如此，由于裁员是一种见效较快的方法，所以在某些情况下，它仍是企业应对劳动力过剩的一种主要途径。
（2）提前退休计划。实施提前退休计划，是近年来我国企业普遍采取的一种减少劳动力过剩的方法。提前退休计划就是通过制订提前退休激励计划来诱使老年员工自愿提前退休，近年来企业也将这种方法称为员工内退。
旅游企业可以通过实施提前退休计划来缓解人力资源供给过剩带来的种种问题，这种方法相对可以速度较快地调节旅游企业人力资源供求矛盾。一方面，由于老年员工的人力成本（工资、医疗成本、养老保险缴费水平）较高；另一方面，处于高位的老年员工还可能阻碍年轻员工的雇佣和晋升以及年轻员工能力的发挥。所以，企业采用提前退休计划是有效的和明智的。但是旅游企业也要看到，老年员工的工作经验和稳定性对于企业有着明显的好处，所以，旅游企业采用提前退休计划来减少劳动力过剩也是冒着一定风险的。
（3）雇用临时员工。对于一些临日性的任务，企业往往采用雇用临时员工的方法来解决人员供给不足的情况。例如，在旅游旺季，由于旅行社的组团数量大大超过平时的组团数量，旅行社往往雇用大量的兼职导游，对其进行简单的培训，使其能够胜任向游客提供导游服务的工作，以解旅游旺季专职导游劳动力不足的燃眉之急。
旅游企业是经营业务淡旺季十分分明的服务性企业，因此，通过雇用临时员工可以使旅游企业有效摆脱在旅游旺季人力资源供给不足的困境。雇用临时员工的优点在于可以保持生产规模的弹性，并减少了公司雇用正式员工所需支付的人员福利成本（医疗费、养老金、失业保险等）和培训成本（许多临时就业机构在将临时雇员派到雇主那里之前，还会对他们进行培训）。然而，雇用临时员工有时会在企业内部产生一种比较紧张的关系，也就是临时雇用员工和全职员工之间的紧张关系。另外，大量雇用临时员工也可能给旅游企业的管理工作带来一定的困难。
（4）外包。企业处理某种单一工作的时候可以采取使用临时雇员来做的方式，但是在另外一些情况下，企业可能会将范围更大的工作整块地承包给外部的组织去完成，这种做法就被称为外包。在某些情况下，外包是受规模经济推动的，因为将工作任务转交给外部代理人去做，可以提高效率节省成本。另外，当企业既缺乏某一特定方面的技术经验，同时又不愿意投入时间和精力来进行这方面的开发的时候，外包就是一种很自然的选择。
但外包也会带来一定的负面影响。比如外包可能使企业对外依赖性过强，而且容易被竞争对手所模仿。因此旅游企业在采用外包这种方式时，要确定选择外包商的原则和标准，与外包商建立以相互信任为基础的合作伙伴关系，协商签订完善的外包合同并定期对外包效果进行评估，以规避风险，实现外包利益最大化。
（5）加班加点。企业在面临劳动力短缺的时候，或许不愿意招用新的全职或者兼职的雇员，在临时的工作任务可能不会太持久的情况下，企业可以采用加班加点的做法，来解决劳动力短缺的问题。虽然必须向员工支付比正常情况高的工资，企业还是节省了招聘成本以及培训成本等，而且员工也获得了收人增加的好处。
但是，过度的加班加点很可能会引起员工的反感，工作压力加大，挫败感增强，因此旅游企业采用加班加点的方式来解决劳动力欠缺的问题，并不是长久之计，要掌握好度的问题。
收集信息和进行人力资源预测是成功编制人力资源规划的基本准备工作，在此基础上，旅游企业可以着手开始编制人力资源规划，旅游企业的人力资源规划可以分为总体人力资源规划和业务层人力资源规划两个层次。
旅游企业总体人力资源规划主要包括人力资源规划的总体目标和整体任务，这些目标和任务都应与企业的整体规划和战略目标相一致，还包括旅游企业要制定的人力资源开发利用的总政策、实施步骤以及总的预算安排等。在企业总体人力资源规划中，最重要的是有关旅游企业对外人力资源净需求的内容，这是企业编制总体人力资源规划的目的所在。人力资源对外的净需求可分成两类：第一类是按部门编制的；第二类是按人力资源类别编制的。企业可以根据需要选择其中的一种，或者两种结合。
旅游企业业务层人力资源规划是总体人力资源规划的具体化，包括具体的人员招聘计划、晋升计划、裁减计划、培训计划以及薪酬计划等，业务层的人力资源计划必须建立在人力资源综合平衡的基础上。另外，一个完整的业务层人力资源计划要包括计划的时间段、计划的分段目标、计划的具体内容、计划的制订者和确切的制订时间等几个方面。
在具体的人力资源规划评价与控制的实践过程中，管理人员已经总结了许多行之有效的方法，通过对各种方法的具体分析和大胆运用，可以保证人力资源规划的战略实施。人力资源规划的评价与控制方法还在不断地推陈出新，企业应结合各自的具体情况进行有效组合。
对人力资源规划工作进行评价与控制虽然在理论和实践上存在较多分歧与争议，对管理人员的管理实践具有现实的挑战性，但是20世纪80年代以来人力资源管理的迅猛发展还是为我们提供了一些可以借鉴的评价与控制方法。这些评价与控制方法大致包括人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源规划案例研究、人力资源成本控制、人力资源目标管理和人力资源利润中心等方法。
1.人力资源会计评价与控制法
人力资源会计评价与控制法曾盛行于20世纪60年代末70年代初，80年代一度衰落，最近这种方法又被人们重新采用。人力资源会计评价与控制法是将员工视为企业资产，给出员工价值，采用标准会计原理去评价员工价值的变化。它是一个有关识别、评价人力资源并交流有关信息以实现有效管理的过程。与其他资产评估不同的是，人力资产评价与控制需使用由行为科学所提供的评价工具对员工的能力和价值进行计算。
2.人力资源关键指标评价与控制法
这种评价与控制方法是用一些测评组织绩效的关键量化指标来说明人力资源规划的工作情况。这些关键指标包括求职雇用、平等就业机会、雇员能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系以及总效用等。每一项关键指标均需给出可量化的若干指标，如企业在招聘时，各个岗位能够吸引的应聘人数与最终录用人数比等。人力资源规划工作与组织绩效的关联性研究与实证分析显示，二者有较高的相关度，人力资源规划工作做得优秀的企业确实能有良好的企业业绩。
3.人力资源效用指数评价与控制法
人力资源效用指数是一种试图用一个衡量人力资源工作效用的综合指数来反映企业人力资源工作状况及其贡献度的评估方法。人力资源效用指数是使用人力资源系统的大量数据来评估选才、招聘、培训和留用等人力资源工作。但由于其过分庞杂，加上指数与组织绩效之间的相关性不明确，有不少研究者并不看好它，操作上过于复杂和关联性不强导致用人力资源效用指数评价与控制人力资源规划活动有很大的局限性。
4.人力资源指数评价与控制法
人力资源指数是由美国著名学者舒斯特教授开发的，由薪酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境气氛，包括的内容较为广泛。在美国、日本、墨西哥，许多企业使用人力资源指数问卷进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。我国学者赵曙明曾根据中国的实际情况，对人力资源指数进行重新设计，并在中国国内进行了大量的调查。调查结果显示，人力资源指数的信度和效度均较高。
5.投入产出分析评价与控制法
将投入产出分析方法运用于人力资源管理评估，计算人力资源成本与其效益之比，具有较高信度。在企业个案研究中，投入产出分析是较为成功的。一般而言，人力资源项目的成本是可以计量的，但问题是项目收益的确认，尤其确认无形收益时，则较为困难。投入产出分析在评估人力资源单一项目时，还是有效的，但是在评估整个人力资源工作时则显得力不从心。
6.人力资源调查问卷评价与控制法
这种评估方法将员工态度与组织绩效相联系起来对企业人力资源工作进行评价。一般而言，员工态度与组织绩效之间存在正相关关系，尽管相关性的原因仍不清楚，但已有的一些研究表明，也许是好的组织气氛提高了企业业绩，也许是成功企业的环境产生了良好的气氛。这种方式就是给职工一个机会来表达他们对人力资源部门各种工作，包括人力资源规划工作的看法。员工意见调查可以有效地用于诊断哪些方面存在着具体的问题，了解职工的需要和偏好，发现哪些方面的工作得到肯定、哪些方面被否定。除了常规性的问卷调查外，为了打消员工提出意见和建议的顾虑，企业也可以通过电子信箱调查和按钮话机对话式调查的方法来了解员工的意见。
员工意见调查是一种专项调查，它着重了解员工对自己的工作和企业的感受及信念。这类调查事实上可以视为一个讲坛，使员工得以公开他们对工作、负责人、同事及企业政策措施的看法。这种调查还可以成为企业改善生产力的一个起点。调查的频率应根据情况而定，目前，有些企业实行定期调查（如每年一次），有些企业则实行不定期调查。
7.人力资源声誉评价与控制法
有些专家认为，对人力资源规划工作的效用，可以通过员工的主观感受来进行评估。员工的反映及企业人力资源规划工作的声誉对人力资源规划管理评价与控制是比较重要的。但根据实证分析和研究发现，这种评价与控制和组织绩效之间的直接相关度不高。
8.人力资源审计评价与控制法
审计是客观地获取有关经济活动和事项的数据，通过评价弄清实际业绩和标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。
与传统财务审计的综合性特点相类似，人力资源审计是评估人力资源规划效用的综合性手段，它是对企业人力资源管理现状所进行的一种正式考察。人力资源审计的目的，是通过充分开发和利用统计报告和研究数据来全面准确地评价人力资源规划到底落实得如何。
人力资源审计工作以管理层在人力资源管理方面所确定的各种目标为起点，由审计人员将人力资源管理工作的实际效果与各种原定目标进行比较。人力资源管理审计的目的，就是了解一个企业对人力资源规划管理的重视程度和实际管理状况，并依此给予评价。在进行打分时，应先估计一下其他管理者和员工可能给予什么样的分数。得分总数情况可以作为改善企业人力资源管理的行动指南。
人力资源审计是传统审计的延伸，它通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的数据来评价人力资源管理绩效。这种系统方法取代了过去的日常报告，经过调查、分析、比较，审计为人力资源工作提供基准以便人们发现问题，并采取措施提高效用。在人力资源审计中可综合使用访谈、调查和观察等方法。
9.人力资源规划案例研究评价与控制法
人力资源规划案例研究近年来被广泛地引入人力资源管理评估实践中，成为一种低成本的评估方法。通过对人力资源工作绩效的调查分析，通过与人力资源部门的顾客、计划制订者进行访谈，研究一些人力资源项目、政策的成功之处，并将其报告给选定的听众。
10.人力资源成本控制评价与控制法
虽然大多数管理者意识到了工资和福利这一成本，但是他们没有认识到人力资源工作的改变需要巨大的开销。评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。普通的人力资源成本可包括每一雇员的培训成本、福利成本占总薪酬成本的比重，以及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的拓展，在其成本控制表中可包括雇用、培训和开发、薪酬、福利、公平雇用、劳动关系、安全和健康、人力资源整体成本等。
11.人力资源竞争基准评价与控制法
竞争基准方法是先将人力资源工作的关键产出列出来，再将此与同行业中的佼佼者进行比较，从而进行评估。用竞争基准方法进行人力资源规划的评价与控制，需用本企业人力资源规划工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较。它可使人力资源部门的员工了解到，他们的工作业绩与其他企业相比到底处在什么样的水平。运用参照标准对人力资源规划管理工作进行评价与控制，可以促进下列各方面的工作：确认人力资源规划的运行情况，并确定是否应该进一步改进；评估人力资源规划政策和人力资源利用效果；将人力资源规划政策和人力资源利用效果与“最佳利用效果”进行比较；设立人力资源利用目标，逐渐缩小当前利用状况与最佳利用状况之间的差距。
为了运用参照标准进行评估，必须制订计划、确立评价方法和了解最佳利用状态。在此基础上，再对存在差距的方面进行改进。
12.人力资源目标管理评价与控制法
这是运用目标管理的基本原理，根据组织目标要求，确立一系列的目标来评价人力资源工作。在这种方法中，关键是目标合理、可评估、有时效性、富有挑战性且又合乎实际，能被所有参与者理解。同时，目标又必须是达到高水平管理所要求的。当然，这些目标应尽可能量化，且必须与组织绩效相联系。
13.人力资源利润中心评价与控制法
利润中心评估方法是当代管理理论和实践将人力资源部门视为能够带来收益的投资场所的体现。人力资源部门作为利润中心运作时，可对自己所提供的服务和计划项目收取费用，典型的人力资源服务项目有培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免劳动纠纷等。
14.运用人力资源规划研究进行评价与控制
通过运用人力资源规划研究，对企业内外的各种人力资源记录资料进行分析，从而确定已往和当前人力资源规划措施的可行性、有效性。这种研究分析结果可用于以下几个方面的控制工作：观察近期人力资源规划的工作；确认人力资源方面存在的问题并针对这些问题提出解决方案；预测各种发展趋势以及对人力资源管理的影响；考核人力资源规划工作的成本与收益。
由于缺乏适当的信息就难以制定好的决策，这使得研究分析工作对解决人力资源问题具有十分重要的作用。
人力资源专业人员必须研究和分析当前人力资源的管理措施，以保证未来的人力资源规划工作变得更为实际和有效。研究可以是非常简单和直接的。例如，一个雇主拿着一份问卷，询问雇员愿意选择什么样的工作时间安排，事实上这也是一种研究。
15.利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制
离任交谈是一种被广泛采用的评价与控制方法。在这一交谈中，企业主要了解员工决定离开企业的原因。主持这种谈话的人员通常是人力资源专家而非企业的各级负责人。一个高水平的交谈者可从交谈中获得非常有价值的信息。离任交谈可以了解许多方面的问题，包括离职原因、管理问题、工资问题、培训问题以及对自己工作最喜欢和最不喜欢的方面等。为了便于对交谈所得信息进行汇总，有些企业在离任交谈时采用统一化的提问内容。离任调查的结果将汇报给管理层，供管理层做各种评估之用。
【实训目的】
1.学会对旅游人力资源需求进行调查。
2.掌握一定的调查研究方法。
【实训时间】
本章课堂教学内容结束后的双休日和课余时间，为期一周。或者指导教师另外指定时间。
【背景材料】
根据学校所在的省份，运用所学的调查方法，对该省份的旅游人力在资源供给、需求方面做一个调查分析。调查应包括以下内容。
旅游人力资源供给调查包括：
（1）旅游人力资源供给概况；
（2）旅游教育概况。主要包括：
①高校各层次旅游专业设置概况；
②旅游专业学生的择业取向调查研究。包括：被调查的旅游专业学生的基本特征；对新疆旅游专业学生认知和理解程度的调查；新疆旅游专业学生就业期望值和择业标准的调查。
旅游人力资源需求调查包括：
（1）旅游企业人力资源的需求现状研究；
（2）旅游企业对潜在旅游人力资源的需求调查与分析。可从以下方面进行：
旅游企业进入校园招聘旅游专业毕业生的频率调查；
旅游企业进入校园招聘旅游人才类型需求调查；
旅游企业对旅游专业毕业生在企业的满意度调查；
旅游企业是否愿意为在校旅游专业学生提供实习岗位的调查分析；
旅游企业认为旅游专业学生所要求的薪酬福利是否合理的调查分析；
旅游企业认为旅游专业学生最应具备的素质调查；
旅游企业在招聘时最看重旅游专业学生的因素调查；
从旅游企业方面分析旅游专业就业难的原因；
旅游企业对潜在旅游人力资源的需求特点。
【实训过程设计】
（1）指导教师布置学生课前预习。
（2）将全班同学平均分成小组，按每组4～6人进行讨论。实训组根据背景资料进行讨论和设计方案。
（3）根据“背景资料”，按小组数目，其中一半组讨论你所在省份的旅游人力资源需求状况，另一半组讨论你所在省份的旅游人力资源供给状况。
（4）各实训组对本次实训进行总结和点评，参照“课业范例1”撰写作为最终成果的《实训报告》。
（5）指导教师对小组讨论过程和发言内容进行评价总结，并讲解本案例的分析结论。先评定小组成绩（在小组成绩中每一个人参与讨论占小组成绩的40%，代表发言内容占小组成绩的60%），各小组提交填写“项目组长姓名、成员名单”的《实训报告》。优秀的实训报告在班级展出，并收入本课程教学资源库。