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人力资源规划的总体过程主要包括了收集信息、人力资源需求与供给预测、人力资源规划方案的制定和实施以及人力资源规划效果的反馈与评价4个组成部分。在本节中，我们将对人力资源规划过程的这4个组成部分进行讨论。
收集信息是人力资源规划过程中必要的准备工作，主要是通过调查旅游企业内外部的有关情况，分析企业内部现有人力资源结构和企业外部环境，为人力资源需求预测和供给预测做足准备。信息收集和分析的对象包括企业的外部环境和企业的内部环境。
旅游企业的外部环境信息主要包括企业开展经营活动所处的宏观经济发展趋势、旅游行业的发展前景、主要竞争对手的动向、劳动力市场的趋势、人口趋势、政府相关政策法规、风俗习惯演变等，实际上就是对影响企业经营的外部因素进行了解和分析。外部因素中最重要的是劳动力市场趋势，包括劳动力市场因素、劳动力择业意向及政府的有关政策等。例如，旅游劳动力市场的缩小将直接导致旅游企业人力资源的外部供给减少。这些外部因素又将影响企业对人力资源供给的预测。
旅游企业的内部环境信息主要包括旅游企业经营战略、组织环境、企业的人力资源结构。企业的经营战略是企业的整体计划，对所有的经营活动都有指导作用。企业的经营战略包括企业的目标、产品组合、市场组合、经营范围、生产技术水平、竞争、财务及利润目标等。企业的组织环境包括现有的组织结构、管理体系、薪酬体系、企业文化等，可以通过了解现有组织结构预测未来的组织结构、企业的人力资源结构就是现有的人力资源状况；包括人力资源数量、素质、分布、年龄、工作类别、职位等，也会涉及员工价值观、员工利用潜力状况等。只有充分了解现有人力资源结构，才能在此基础上预测未来，这样旅游企业的人力资源规划才有意义。
对企业外部环境的研究，应该偏重于对外部人力资源供需情况的考察，如劳动力市场供需现状、择业心理等。而内部环境中最重要的是对企业人力资源结构的分析，也就是对企业现有人力资源的调查和审核，这是整个准备阶段中最重要的部分。企业应建立自己的人力资源信息系统，随时提供人力资源分析所需的信息。
人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分，主要是预测实现企业目标所需的员工数量和类别。人力资源需求的预测可以通过统计学方法或者判断法来进行，至于具体采取何种方法，要根据企业内外部环境因素的稳定性和复杂性等情况而定。旅游企业人力资源需求预测是围绕与旅游企业当前或未来某种状态有关的工作类型和技能领域来进行的。人力资源规划者根据具体的工作及技能类型，在收集相关信息的基础上进行人力资源需求预测，判断企业未来对拥有特定技能或从事某类工作的人的需求会上升还是会下降。
1.影响旅游企业人力资源需求的因素
影响旅游企业人力资源需求的因素有很多，人力资源规划者在进行人力资源需求预测时要充分考虑以下因素。
（1）旅游市场的需求。旅游市场的需求是影响旅游企业人力资源需求的主要因素。旅游市场的需求可以通过旅游企业的市场销售额来体现，旅游企业可以根据某一时间范围内的市场销售额来计算该时段内的生产量，从而推算出企业所需的员工数量，进而分析旅游企业未来人力资源需求量的变化。例如，某饭店客房部某时期内的平均客房出租率为7%，该饭店的标准客房间数为200间。假设客房服务员的技术分级。一级服务员是每人14间、二级服务员每人12间……（有些饭店按习惯标准1∶1.5，即按房间数定员），再根据该饭店客房部的轮班计划，即可推断出该饭店客房部所需的服务人员数量。
（2）旅游企业现有人力资源状况。旅游企业现有人力资源状况主要是指员工的流动比率，即员工辞职或解雇员工占总员工数的比例；员工素质，即员工的各方面素质和工作能力与工作要求是否相匹配；员工劳动生产率以及员工利用潜力等方面的状况；例如，饭店客房清扫工作的操作方法和操作程序的优化，提高了清扫速度，即提高了人均清扫房间数，则可减少人力需求。很明显，这些因素都直接影响了旅游企业人力资源需求。
（3）旅游企业内部因素。旅游企业内部因素对旅游企业人力资源需求也有着重要影响。旅游企业的战略发展规划、组织结构、财务状况以及生产和销售规划等方面的因素，也会影响其人力资源需求的变化。例如，组织结构因素不仅影响人力资源需求的增加和减少，还将影响管理人员与操作人员的比例关系。例如，饭店新设立一个部门，则将增加1～3名中层管理人员，若在管理人员下设置领班的职位，则将使原管理人员与操作人员的比例发生变化。
2.人力资源需求预测的方法
人力资源需求预测工作并非像表面看上去那样简单。很多时候，预测得出的结果往往是一种估计，而绝不是绝对正确的结果。正因为如此，人力资源需求预测不仅是一门科学，更是一门艺术，它要求企业根据自身情况选取合适的方法。总的来说，人力资源需求预测的方法有很多，主要包括统计学方法和判断法，下面介绍几种旅游企业进行人力资源需求预测时常用的方法。
（1）趋势分析法。趋势分析法是一种基于过去统计资料的定量预测方法，一般是通过回顾和分析过去五年内企业的人力资源雇佣状况和趋势，来分析企业未来的人力资源需求。旅游企业人力资源规划者通过计算过去五年中每年年末的企业总体雇员数量或者计算某一个部门（如客房部、餐饮部、工程部等）在每年年末的雇员数量，从而推断企业未来的总体或各部门的人力资源需求。由于企业的发展具有一定的连贯性和稳定性，因此以过去的统计资料为基础来预测企业的人力资源需求量具有一定的科学性。这种方法简单易行。但由于它使用的是过去的数据，而未来的人力资源需求不仅受到过去状况的影响而且受各种动态因素的影响。因而，趋势分析法只适用于人力资源需求的初步预测。趋势分析法的统计步骤是先用最刁评方法求得趋势线，再将趋势线延长以进行预测、简单的单变量趋势分析模型仅考虑人力资源需求本身的发展情况，不考虑其他因素对人力资源需求量的影响。该模型以时间或生产量等单个因素作为自变量，以人数作为因变量，且假设过去人的增减趋势保持不变，所有内外影响因素也保持不变。
（2）比例分析法。旅游企业中各部门的人员数量都有相互配比的大致比例关系。比例分析法是用于研究旅游企业中各部门人员数量比例关系的方法，如饭店行政人员与饭店服务人员之间的比例关系。例如首先根据经营业务的水平确定直接为顾客提供服务的员工的需求量，然后按饭店服务人数与其饭店行政人员人数的比例，测算出所需饭店行政人员的人数。饭店的前台人员、餐厅人员、客房人员、管理人员等人员数量与饭店的规模、档次、经营特色等直接相关，因此可按同等饭店的经验数量与比例确定。
比趋势分析法容易理解且使用方便，只要有前几年的职工资料再结合实际的经营业务预测即可进行。总体而言这种方法相对比较粗糙，使用时要注意考虑到工作方法和操作程序改变对所需人力的影响。某酒店根据比例分析法预测人力资源需求的例子如表2-2所示。
表2-2 某酒店服务人员与行政人员比例
注：a.根据酒店经营状况计算出所需人力数
b.根据比率分析法计算出所需人力数
（3）回归预测法。回归预测法首先确定某一个或某几个因素与企业雇用员工数量之间是否存在相关关系，再以此为基础来预测企业人力资源需求。如果它们这些元素之间是相关的关系，那么只要确定了这一个或几个因素的数值，就可以相应地对企业的人力资源需求量做出预测。
若企业只考虑时间、产量或销售量等单个因素就可以采用简单的回归分析进行预测。而当企业同时考虑人力资源需求的多个影响因素时，则应采用多元回归预测法。多元回归预测法并非单纯地依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测因变量的变化，而推测的有效性可以通过一些指标来加以控制。
具体操作上，工作人员首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变量，如销售量、生产水平、人力资源流动比率等。然后，再找出历史资料中的有关数据，以及历史上的人力资源需求量。为保证预测的有效性，该方法对数据样本的数量也有一定的要求。利用统计工具对数据进行多元回归分析，拟合出回归方程。最后根据回归方程来进行预测。多元回归分析的计算和检验比较复杂，手工计算会耗用很多时间，而且容易出错，所以在多元回归预测法中使用计算机技术是非常必要的。
（4）德尔菲法。德尔菲法是一种团体预测法，又称为专家评估法。一般采用匿名问卷调查的方式，听取专家们对旅游企业未来人力资源需求的分析评估，并通过多次反复，最终达成一致意见。在整个过程中，专家们之间不进行任何形式的交流、而信息的交流完全由预测活动的发起者来进行。
德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。预测活动的发起者或发起组织先确定预测的目标和要求、参与的专家组，并将问题细分为不同的组成部分，再搜集相关的资料，并设定不同的分析角度，然后将需要征求意见的问题以问卷的形式交付专家组讨论评价。讨论过程中，德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见。第二轮中，将专家的预测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测。专家在看到其他人的意见后，对自己的想法进行修改，并说明修改原因，然后将修改结果反馈给发起者或发起组织。
经过这样几轮独立的判断和修改，发起方一般都能获得比较一致的看法，专家评估法也就到此结束。
德尔菲法属于判断法，主要依靠人的主观判断力，而不是使用数据分析的方法。在企业实践中，无论采用何种预测手段，管理者和专家的主观判断都是不可或缺的。对于一些日常问题，企业通常不需要采用严格的统计学方法，而完全依靠管理人员的主观判断来进行决策。至于一些重大的决策，企业有时也只是将统计分析获得的数据，作为管理人员和专家进行判断的依据。
通过德尔菲法对旅游企业人力资源需求进行预测，可以集思广益。而且，匿名方式为专家们的预测设定了一个自由的环境；并通过故意将专家分开来拓展预测的幅度。德尔菲法的每一轮结果都将被收集并整理出来，发给每位专家，起到一种间接沟通的作用，减少了直接沟通时职位差异或人际关系的影响。但使用德尔菲法时要注意，一定要提供充分的信息。发起方必须在预测前让专家们得到尽可能全面的资料，以便他们能够做出正确的判断。另外，德尔菲法相对而言比较费时和昂贵，企业应考虑其实际需要和自身能力，从而决定是否采取这种方法。
3.人力资源需求预测的类型
人力资源需求预测的内容及相关工作，常因预测时间的长短而有差异。根据预测时间段的长短，可以将预测分为三类：短期预测、中期预测和长期预测。
（1）短期预测。通常在较短时间的人力资源预测（如1年以内）是根据现有的人力资源成本预算而决定的，即在成本预算的基础上，估计现有人力资源的数量、可能的离职人数与补充人员的数量。短期预测或计划受限于调整时间较短（多为半年到两年间），有关新聘员工、培训计划等内容都只能做出局部的或战术性的调整，而很难有根本性的变化。所以，根据短期预测所采用的措施多为外包、加班、新聘、裁员、晋升和调职等。
（2）中期预测。一般为1年到3年期的需求预测，大多是根据组织的财务计划（未来预算）而定。在这一资源限制条件下，估计可能保持的现有员工以及可完成的对新进（或升迁）员工的培训等内容。中期预测可采用的措施不仅限于局部的调整，也可进行某些战略性的人力资源活动，如长期性的聘用计划、培训计划与改善人员流动性的方案等。
（3）长期预测。一般是指5年以上的人力资源需求估计。由于时间较长，涉及的不确定因素较多，人力资源规划者在作长期预测时，往往很难客观地分析企业未来所面对的外部环境变化和内部的适应性调整，很难找到较客观的方法，只好采用臆测的分析方式。因此，长期预测的基础通常是公司与未来市场的展望以及预期的技术变革等；预测对象包括未来劳动力市场供求状况以及教育体系的人力资源培训成果。由于规划期较长，一些根本性、全局性的改变可以据此进行，如组织发展、工作内容再设计和管理人员开发计划等。
一般来说，预测期越长，预测的结果就越不可靠。但是，在审慎的规划和各种预测方法的客观运用下，这一预测仍有相当大的参考价值。因而，长期预测多见于大规模的企业组织与政府机构，它可以作为人力资源或其他管理政策的依据。
旅游企业人力资源供给分为内部供给和外部供给两部分。内部供给与外部供给在人力资源来源上有显著不同，相应地，其影响因素和预测方法也有所不同。
1.人力资源内部供给
旅游企业内部员工的晋升、调用是一种典型的利用内部人力资源来满足人力需求的现象。企业中很多高层管理人员也都是从企业内部选拔出来的。对于旅游企业来说人力资源内部供给是非常重要的。它既节约了企业进行外部人力资源搜寻的成本，又能激励员工，提高员工对企业的认同感和归属感。通过内部人力资源供应，员工可以更快地熟悉新的职位和工作内容，提高工作效率，从而提高整个企业的生产效率。旅游企业可以通过采用工作公告、人事记录以及员工技能库等途径来了解内部人力资源的供应状况。出现职位空缺时，旅游企业可以首先通过工作公告的方式，在企业内部发布招聘信息说明空缺职位的具体要求以及内部应聘途径。对于一些基层职位，主要是通过主管对下属的看法来确定候选人的名单。而主管在考察下属员工时，通常会借助企业已有的人力资源资料。旅游企业可以建立员工技能库，方便搜索那些掌握特殊技能的人才。比如，有些饭店在人事档案中记录了员工的特殊技能，如语言方面的技能、文艺书法等方面的特长等，当相应的职位出现空缺或者临时需要具备某种特殊技能的员工时，就可以通过搜索员工技能库，以最快的速度满足饭店的需要。
内部人力资源供给虽说有很多优点，但也存在不足。如果内部人力资源选拔程序不当，则可能使落选的员工丧失自信以及对企业的信任感，这样反而会造成人员的流失。另外，近亲繁殖现象和角色不易转换等也是内部人力资源供给难以避免的问题。因此，旅游企业需要借助其他方式来弥补内部人力资源供给的缺陷。
2.人力资源外部供给
当企业内部的人力供给无法满足需要时，企业就需要了解企业外部的人力供给情况。影响旅游企业人力资源外部供给的因素较多，主要包括以下内容：
（1）宏观经济形势。企业人力资源外部供给受宏观经济形势的影响。或者说，整体劳动力市场的供求情况，受国家总体经济状况的影响。企业可以根据预期失业率，来判断企业外部人力资源供给状况。一般来说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。
（2）当地劳动力市场供求状况。企业外部人力资源供给受当地劳动力市场的供求状况的影响。一些国家短期或地方性的政策会对当地劳动力市场供求状况造成影响，例如，一些省份地区放开居民户口限制是吸引外省人力资源人流量的一个重要原因；近年来，一些地区提出的购买住房送户籍也起同样作用。
（3）职业市场状况。旅游职业市场主要针对旅游业这一特定行业，向旅游企业提供相关人才的就业信息。有些地区还会定期举办面对面的旅游人才交流会。旅游企业应该充分利用这样的机会，挖掘出能满足其自身需要的旅游人才。
总的来说，人力资源外部供给可以弥补企业人力资源内部供给的一些缺陷，不过相比较而言，组织外部招聘所需的时间和经济成本较高、风险也较大。
3.人力资源供给预测方法
（1）内部员工流动可能性矩阵表。旅游企业是员工流动率较高的行业，由内部员工流动的趋势就可以知道人力资源内部的供给量，具体方法如表2-3所示。
表2-3 员工流动可能性矩阵
表2-3中，工作级别从A到I。其中A最高，I最低。如果起始时间是前年，终止时间是去年，那么这张矩阵表就是员工流动调查表；如果起始时间是今年，终止时间是明年，其中的数据转移率可推算得出。
小框中的数字是百分比。例如，AA为1.00是指在这个时间段内，最高工作级别的人员未流动；BB为0.80的人员留住80%，15%晋升到A岗位，5%流出企业，依此类推。
从矩阵表中可以看出员工流动的趋势。例如，I岗位上的人最多，占50%；其次是E岗位；B、D、H和I岗位只有晋升，没有降级；G和F两岗位晋升比例较大，但有降级。
（2）马尔柯夫转移矩阵模型。马尔柯夫转移矩阵模型是一种运用统计学原理预测组织内部人力资源供给的方法。其基本思路是通过收集历史数据，找出企业过去人事变动的规律，从而推测企业未来人事变动的趋势。马尔柯夫模型实际上是一种转换概率矩阵，描述了企业中员工流动的整体趋势，可以作为预测内部人力资源供给的基础。其一般步骤如下：
①根据企业的历史资料，计算出人员流动的平均概率。
②根据计算出的概率，建立人员变动矩阵表。
③根据期末的供给人数和所建立的变动矩阵表，预测下一期企业可供给的人数。
在运用马尔柯夫转移矩阵模型时要特别注意：此模型是建立在历史数据基础上的，其结论的正确性和可行性还有待进一步地探讨研究，在使用时要特别注意其他因素的干扰。
马尔柯夫分析矩阵表与流动可能性矩阵表有相似之处，但前者更清楚一点。从表2-4中可以看出，马尔柯夫分析矩阵表的上半部分与流动可能性矩阵表完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。
表2-4 马尔柯夫分析矩阵
从现任者应用矩阵来看，A岗位原有员工62人，到了AA便只有44人（62×70%），到了AB便只有6（62×10%）人，到了AC便只有3（62×5%）人，流出人数为9（62×15%）人，以此类推。
根据马尔柯夫分析矩阵表，可以很清楚地看出在终止时间时，各工作岗位的人数以及流出的人数。应用马尔柯夫模型进行人力资源供给预测的好处在于它考虑了个人晋升的前景，由于人员转移是推进式的，所以预测过程中也包括了晋升政策的产生。旅游企业中由于对晋升机会感到渺茫而带来的人员流动比较严重，因此这种方法有利于充分考虑内部晋升。但此法尽管广为人们运用，但对其准确性及可行性人们并未进行过广泛研究。
旅游企业应结合实际，进一步研究马尔柯夫模型的应用方法。
（3）人员接替模型。人员接替模型，是通过建立组织内的某些职位候选人的评价模型来预测企业内部人员供给的一种方法，它通过跟踪并分析企业中各职位的员工的绩效考核及晋升可能性，确定企业中各职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与组织目标的契合度。其最终目的是确保组织未来有足够的、合格的管理人员供给。人员接替模型的出发点是职位，描述的是可能胜任其他各职位的个人。人员接替模型预测方法尤其适用于对企业中处于关键地位的中、高层管理职位的人力资源供给进行预测。
旅游企业人力资源管理者使用人员接替模型可以一目了然地掌握企业员工和管理人员的供应情况。通过人员接替模型也可以了解哪个层次哪个部门员工的接替和供应问题比较紧张，以便及早做好准备。
（4）技术调查法。旅游企业可以在员工正式聘用之时将员工的相关资料记录在案，并于日后不断更新，以便在需要人力资源时随时查用。我们把这种记录员工技术和工作能力，从而用于人力资源供给预测的方法称为技术调查法。
旅游企业可以设计技能清单，用来反映员工工作能力特征。这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单可以作为员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。旅游企业人力资源计划不仅要保证为企业中空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充，尤其是旅游企业一线的服务人员。
因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的管理能力等方面所达到的水平。
以上所讲的4种人力资源供给预测方法主要适用于对旅游企业内部人力资源供给进行预测，当旅游企业内部人力资源供给不足时要考虑外部供给的可能。旅游企业可以通过查阅政府统计、劳动人事部门的统计资料或直接调查相关信息来了解外部劳动力市场，从而进行人力资源外部供给预测。