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有人曾说，摩托罗拉每投入1美元用于培训，便会有30美元的产出。且不论这句话是真是假，对照一下国内培训行业的实际状况，我们掌握的事实是：大部分企业投入30元的培训费，却不一定会有l元的产出。为什么会这样？有人说是因为培训不得其法，也有人说是因为培训不得其人。
如同没有高水平的教练，就一定训练不出高水平的运动员的道理一样，一个低水平的培训师，又怎能培训出高水平的学员？大多数企业一直苦恼于培训的低效，根本问题不是培训课程不好，也不是学员不够聪明，而是许多培训师没有很好地遵循培训的“三一律”。所谓“三一律”，就是如果要收到良好的培训效果，一定要实现三个方面的转化，形成三位一体化，即：
·将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求；
·将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的素质和能力；
·将内在的素质和能力转化为外在的行为。
在教和学的过程之中，培训师没有将学习需求、素质和能力、行为三位一体化，没有把握好某些关键的教学转化环节，才导致培训效果不理想。
主动和被动的区别是效率的百倍之差，从人性的角度看，人的内驱比外驱更有持续性，先解决why的问题，而这个问题的答案只有一个，就是“你需要”。
第一个转化是：将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求。外在的学习要求就是企业或者个人根据自身的发展需要，对适应工作所需要的素质和能力提出的学习要求。例如，对于新来的销售人员，企业要求他们首先掌握企业及产品的相关知识，同时学会如何与客户进行电话沟通或者面对面沟通。产品知识和沟通能力就是销售人员所面临的外在学习要求。而内在的学习需求是为了适应工作和个人的发展需要，掌握特定的知识、理念和技能，因此希望接受培训。比如，销售人员要想拿到更多的订单、更多的提成，就要学习更多的相关产品知识，学习更多的推销技巧，参加更多的相关培训。这就是内在的学习需求。
当外在要求没有转化为内在需求时，培训很难收到实际效果。比如，公司要求全体员工学办公室英语，但是员工一致认为，学英语毫无用处，甚至是在浪费时间，这样的培训自然不会产生理想的效果。
如何激发学员的学习需求？美国西点军校在新生开学时，先要求他们了解学校的历史，参观位于华盛顿的司令部，使新生在接受正式训练之前就被预热、被感化，之后即使再严格的训练和要求，新生都能接受，这就是成功地将外在的学习要求转化成了学员内在的学习需求。
培训师在第一堂课上就必须实现这个转化。有些培训师一上课就滔滔不绝地讲，没有让学员先热身，这样是很难把课程有效地进行下去。培训不是灌输，要像西餐中先上开胃酒一样，先把胃口刺激起来，自然增加食欲。一个好的课程，也要先有“开胃酒”，促使学员的外在要求向内在需求转化。
知识不是力量，对知识的运用才是力量，只是知道但不会做就不能形成生产力。在工作中，很多培训师经常都把自己当成知识的搬运工，把课堂当成了知识的秀场，而知识和经验一定要转化成工具，才能被学员使用，what不够，还需要how。
第二个转化是，将外在知识、理念与技能转化为学员内在的素质和能力。这就是培训师具体要做的三件事——传授知识、转变理念、训练技能，三者必具其一或者三者兼而有之。
完成转化要防止“知识中毒”，错学不如不学。俗话说的“艺多不压身”，认为知识都是有用的，多多益善。其实不然，任何事物都会有两面性，物极必反。食物能给人提供营养，也能使人中毒；知识能充实人的大脑，也能误导人的言行。
美国的一些培训机构认为，中国人的学习热情太高涨了，将来也许会犯错误，甚至会“死”得很尴尬——不是“死”于知识饥渴，而是“死”于知识中毒。
10多年前，某大企业总裁励精图治，企业得以飞速发展。但是最近10年，他读错了书，走错了方向，导致企业止步不前。他读了一本美国人写的书，书上说对员工要放开，让人们的天性得到充分发挥，所以企业不用规定工作时间。他深以为然，于是在自己的企业里执行。结果，员工成了一盘散沙，工作效率直线下降。
这就是盲目学习的结果，准确地说，是不加选择、不加批判地学习而导致的结果。因为，目前我们的生产力水平决定了员工还没有达到较高的自觉性，而且法制还不健全，这时候就开始实行德治，显然违背客观规律。
有一个企业老板带领9名干部学习《领导统御之道》，结果学完后，这9名干部都不服从领导了。因为他们学习了“统御之道”后，就知道如何和老板斗法了。
学了不该学的东西，就是知识中毒，所以，未必每个课程都要学，未必每个人都要学。有好多单位，一有培训，老板也参加，中层干部也参加，连食堂的大师傅也参加，这样的培训有何意义？
因此，将外在知识、理念与技能转化为学员内在的素质和能力时，要特别注意防止知识中毒。有句话说得好：“合适的才是最好的。”要有选择地去学习，有选择地去转化。如何选择？你的痛楚点就是你的学习点。如果你现在最痛苦的是和你的上司关系不好，那你拼命学英语有何用？不如学习一下如何“管理”你的上司。
传授知识、转变理念、训练技能的最终目的都是提升学员的素质和能力。这就要求培训师不仅课要讲得好，而且要让学员听得进去。学员收获多少是评估培训师水平的主要指标，所以培训不能只是演讲，演讲不足以带给学员有价值的东西。
能力变行为，需要管理体系与之配套，营造学员课后的实践和考核环境，并且提供课后转化和应用过程中的辅导与跟进，这一点需要培训师与企业组织方共同完成。
第三个转化是：将内在的素质和能力转化为外在的行为。这是培训产生绩效的最关键的转化，如果没有这个转化，培训就没有任何意义。
比如，员工学了顾问式营销技巧，就要将这种技巧运用于实际工作之中，从关键客户的选择、客户沟通、客服策略等各个方面改进自我，提升个人及公司绩效。实现了这一步，培训才能告一段落，才会产生价值。
当然，将素质和能力转化为外在的行为，不是单靠培训师就能做得到的。因为培训师除了课堂传授和课后辅导，基本不会和学员有更多的接触。那么，如何真正实现从内向外的转化？
第一，要依靠学员的主观能动性；第二，要靠上级领导的监督指导。学员的上级要负起责任，促使学员将学到的知识转变成外在的生产力。培训效果好不好，要用工作绩效来考核。
这就要求每一位企业领导者都应该是教导者，有责任把员工的素质和能力转化为外在的行为。如果培训之后，学员自己不主动实践，主管不管，老板也不管，怎么会有好的效果呢？所以，这种转化的关键取决于企业是否真正成了一个学习型组织，而不是单纯地上课。