第一节
培训师的四类职业半径

四个角色标识培训师职业成就的不同高度：

课程讲师——人才发展咨询师——人才生产线设计师——组织学习规划师。

培训师愈关注企业在各个不同时期对人的发展需求，愈能不断地提升自身的职业量级，愈能在培训师的职业道路上越走越远、越走越宽、越走越好。上述四个角色的半径是培训师对于企业影响力的半径，也构成了培训师的职业扩展半径。如图1—2所示。

一、课程讲师

这是培训师的第一个职业半径，也是最基本、最具体的一个。企业对培训的基本达成形式还需要依靠人际传授，即课是讲出来的，与传统教育的相似性很大。因而，作为传统培训课堂的主要展开方式，成为一名合格的讲师，课讲得精彩，引人入胜，就成为职业培训师的第一个衡量标准。他的主要职责是将知识准确传授并教会应用，从而提升学员的技能。他对企业的贡献是让学员在最短的时间内达到技能学习目标。

二、人才发展咨询师

企业的需求会升级，有的企业做了无数培训，第一阶段达成了知识的普及，第二阶段的要求是筛选出那些不只是听上去高大上且更能够让这些理论在企业中落地的培训师。如果只是成为一名讲师，那么职业培训师的道路会越走越窄。

在互联网时代，层出不穷的多元化的信息传播方式将会取代大部分知识传递的功能，运用多媒体、动画、音频、微信推送，还可以像京东培训快递员一样用内部系统进行碎片化培训。有人说，未来培训师的生存空间会越来越小，比较准确的说法是只依靠讲授来复刻通用知识的培训师的生存空间会越来越小。这与各行各业的自动化发展趋势一致，如果工作任务可以被编码，那它就可以被自动化，同时还会产生一个必然的结果：如果工作可以被便宜的自动化，那么生存空间变小的情况就一定会发生，我们能保留的更有竞争力的部分是那些无法被编码的工作任务。

如何拓展培训师的职业半径？这还是要回到这个职业最初的需求——企业的发展对人的能力成长的需求上，其一是学员的需求，除了习得技能，还有一个常会被问到的问题：“我怎样在我的工作中应用这项技能？”其二是企业的需求。如有人说：“老师你讲得太有道理了，但在我们企业的具体问题上如何落地？”

培训是药，咨询是医，传统的培训犹如OTC（over the counter，非处方药），可以解决一些普适性的问题，学之当然有益。但人是在组织环境中生存和发展的，一些普遍的技能如何在具体的应用环境中为组织创造绩效，就需要培训师能深入企业，调研人在环境中的运作方式，结合学员应用的实际情况，从而给出具体可行的解决方案和工具，实现“订制化培训”或“咨询式培训”。这种需求趋势越发明显。

三、人才生产线设计师

如果企业的发展道路越来越稳固，它就会有更高的需求——如何实现基业长青，这个目标只有组织中人的持续发展方可支持。也就是说，企业的生命周期远远大于人才的生命周期，怎样帮助企业拥有持续养成员工职业能力的能力，有“造血”的功能，即实现一个组织真正有效的学习——不是个人的改变，而是集体的成长，这是设计师才能完成的任务。

而这种成长还有两个要件，就是低成本和可复制。如果一个组织的人才培养不是针对个人，而是着眼于拥有能制造适用人才的生产线，把管理者和技术骨干都培养成能够复制下属和团队的“种马”，组织的基业长青才有坚实的基础。

在这个阶段，企业追求的是能获得员工梯队能力的保障。职业培训师中的战斗机是“培训师的培训师”，做培训师体系的建造者，为企业打造一个人才生产基地，协助企业建立一个“克劳顿管理学院”（GE的企业大学，跻身财富500强的CEO中有146人都曾在这里学习和成长），让这条人才生产线源源不断地为企业提供优质人才，帮助企业实现优质DNA的无损传承。

如以提升企业绩效为目标的麦肯锡七步法的培训，显性提升的是业绩，最终达成的不仅是一个团队获得的系统思维能力和执行能力，更是具备科学思维体系的一批人才。介入组织的深度是全方位的，取得的成果也是多层次的。企业实现基业长青就需要多条精密的人才生产线。

四、组织学习规划师

企业对外界力量的依赖最终要回到企业自身的成长。企业真正成为一个学习型组织，无培训却时时学习，是从企业的顶层设计开始的。构建这样一个学习型组织，成长为一个能够不断从容应对外界发展和变化的“有机生态”，是企业对培训的最高需求。对培训师的要求更高，培训师本身的知识体系需要更加完整，视野需要更加广阔，不仅要关注政治、经济、文化和产业，更要对组织在复杂情境下需要具备的能力做出适当的规划和建议，能够真正帮助企业实现持续发展的目标。企业能获得的是人才团队应对变化的能力。

比如现在流行的“私董会”，也是一种培训形式，这种培训形式的主要对象是企业家和他们所代表的组织，学习费用动辄数十万元、上百万元。它的风行在于着眼点不是高深和前沿的理论和知识，而是由企业家作为组织“燃点”，培养根植于组织系统能力的应用能力。这种应用能力绝不只体现在企业家的学习和变化上，还会内化成团队的能力，比如中商私董会某学员企业，从2008年至2016年实现了增员5倍、利润增长10倍的骄人业绩。就是因为在企业内部实现了不仅企业家利用六驱系统思考问题，而且整个核心团队都可以娴熟使用先进管理工具进行思考和创新，企业实现连年跃升的根基在于系统能力的获取，这让它真正实现了发展的可持续性。

要让企业达到上述目标，对培训师的要求就不只是能跨专业、跨行业地引导学习，还能以将对企业发展给予实质性的提升和帮助作为培训效果的最佳背书。在VRIO模型中，有价值、稀缺性和难以模仿性是产品特性，形成“组织”服务能力是平台特性。未来培训的竞争优势并不取决于培训师的个人能力，这个阶段的培训师不再是依靠个体才智的人，而是一个外挂于组织的“智库”，以组织的力量为组织提供服务。

同样是致力于企业人的发展，从只会讲课，仅能关注狭义课堂的“培训劳工”，到对企业总体目标的关注，能够参与组织中人才发展的谋篇布局，并据此不断提升自己的达成能力和团队协作能力，完成培训师从优秀到卓越的升华，才是培训师“职业性”的最佳体现。 o+SI1FB6MrW5V2h2MSgfzOkndRToUxd7tZdYWIz1sqjEamTMdnRy4iiEDOQRnNYW