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2000年，“搞笑诺贝尔奖·心理学奖”颁给了来自康奈尔大学的大卫·达宁和伊利诺依大学的贾斯廷·克鲁格，缘因是他们撰写的《论无法正确认识能力不足如何导致过高自我评价》的研究报告。
大卫·达宁和贾斯廷·克鲁格两人通过对人们阅读、驾驶、下棋或打网球等各种技能的研究发现：
第一，能力差的人通常会高估自己的技能水平；
第二，能力差的人不能正确认识到其他真正有此技能的人的水平；
第三，能力差的人无法认知且正视自身的不足及其不足之极端程度。
研究报告的结论是：无知要比知识更容易产生自信。
这就是所谓的“达克效应”，全称为“达宁–克鲁格效应”。
达克效应是一种认知偏差或者心理状态，它如果发生在一个普通的个体人身上，则是单体行为，其影响只是个体或者局部性问题；如果发生在一个部门或者单位主管身上，则会形成组织行为，其影响就会是整体或者是全局性问题。
所以，对于一个部门或者单位主管的任用上岗前，应该考察其认知能力或者心理状态，让认知有偏差或者心理有问题的人，远离领导或者主管岗位，这对工作或者事业是极其重要的。
其实，判断一个人有没有“达克效应”，不是多么复杂的问题，弘一法师李叔同早就给出了评价标准：
“信不足则多言，理不足则多辩，威不足则多怒，识不足则多虑，才不足则多谋。”
有人更加直截了当，将达克效应之人进一步归纳为三点：
第一，无知的人往往更难认识到自身存在的问题，即越愚蠢的人，越会高估自己。
第二，这种人不仅会得出错误的结论，做出不当的选择，而且能力不足还会蒙蔽他们的双眼，让他们无法认识到这一点。
第三，更加可悲的是，即使别人给出其他证据，他们也不会接受自己错了，反而会更加坚定原先的判断。
叔本华说：“这个世界上最大的监狱，是人的思维。”这里说的思维，指的就是一个人的认知。认知越低的人，越是固执，越是骄傲，越是沾沾自喜，越是停滞不前。
显而易见，如果让这样的人主管了一个单位或者部门，则这个单位或者部门的工作不是不切实际，走入歧途，就是进展不畅，困难重重。
然而，相比这种无知者的无畏和自信而言，能力越强、水平越高的人，对自己的所作所为就越谦虚谨慎，对持有不同意见的人就越宽容大量，甚至为了不使对方尴尬，避免产生不快或者矛盾，即便对方的观点有明显错误，他也不会发怒、发威，拍案而起，而是以理服人，以情感人，以德化人，表现出了极高的、沉稳的、自信的人格涵养，让人尊重，使人敬佩。如果让这样的人主持一个单位或者部门，无论工作进展还是人际生态，都会处于一个良性的、自然的运行轨道。
所以，任用部门或者单位主管前，考察一下相关人员的认知能力或者心理状态，对于一个单位或者部门的事业发展来说，是极其重要的工作，不应被忽视。
然而，这点儿，我们往往忽视！
（2020年7月13日）