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创业类型的选择与创业动机、创业者风险承受能力密切相关，也会影响创业策略的制定，因此也是探讨创业管理不可忽视的议题。
从创业的概念可以看出，人们的创业活动是多种多样的，对创业进行分类也是比较复杂的。目前，有关创业类型的研究主要是基于美国著名的创业管理专家蒂蒙斯（Timmons）在1999年提出的创业管理模型——蒂蒙斯模型。在这个概念模型中蒂蒙斯教授指出，影响创业的主要因素是团队、机会和资源。而创业过程也就可以被看作团队整合、利用资源，识别、开发机会的过程，也是不断调适、平衡、整合“机会、资源、团队”的动态过程，如图2.3所示。
图2.3 创业过程关键环节
在这个过程中，首先从创业者的创业动机出发，当创业者形成了一定的想法，识别出了若干商业机会后，会进一步通过相应的创业战略来整合、利用资源，进而实现商业机会并创建企业。由此，我们可以总结出创业动机、创业者及团队、创业资源和创业战略构成了创业过程中关键的四个环节。这四个环节往往决定了创业活动开展的方式和性质，由此会产生不同的创业效果。因此，可以根据提蒙斯模型中不同阶段要素特征进行创业类型的分类和总结。
沃特曼（Wortman，1986）从创业动机的角度把创业划分为“推动型”创业和“拉动型”创业。推动型创业是指创业者对当前的现状不满，并受到非创业者特征的因素的推动而从事创业的行为。拉动型创业是指创业者在“开始一个新企业活动”和“新创一个企业”的想法的吸引下，由于创业者自身的个人特质和商业机会本身的吸引而产生的创业行为。
全球创业观察组织（The Global Entrepreneurship Monitor，GEM）于2001年提出了生存型创业和机会型创业的概念，这一概念的提出是建立在前人对推动型创业和拉动型创业的研究基础之上的。在报告中，生存型创业被定义为那些因为没有其他就业选择或对其他就业选择不满意而从事创业的创业活动；机会型创业被定义为那些为了追求一个商业机会而从事创业的创业活动。以往我们所熟知的学生休学创业、海归派回国创业均是因为他们发现工作有吸引力，更能实现自我价值、发挥自我能力，属于机会型创业；而有些创业者是因为没有其他适合他们的工作，为了生存而进行创业活动，属于生存型创业。
2012年，还在华为公司工作的李伟不甘心于已有的生活方式，动了创业的心思。在移动互联网开始升温的2012年，李伟接受了一些做游戏的朋友的建议，着手做游戏的智能化测试。李伟谈论做Testbird的初衷时说，他发现很多游戏公司还是以手动测试为主，为了做兼容性测试，需要买很多部手机，成本很高，而测试人员需要一部手机、一部手机的去试，效率很低，是一个非常枯燥、重复的工作。李伟便抓住这个机会窗口，在2013年年初成立Testbird，正式开始开发手游自动化云测试平台，目标为手游发行商、手游渠道商、手游开发团队提供专业的自动化测试服务，成立全球第一个手游云测试平台。在李伟看来，Testbird发展如此顺利，首先，要庆幸有一定的运气成分在，赶在手游最火的时机进入；其次，对手游领域的专注；拥有开发能力强，可以快速响应客户需求的技术团队；选择安全、中立、可靠地华为云服务作为坚实的后盾，解决了IT资源的后顾之忧等也都是其成功的重要条件。
资料来源：根据“创业邦．《【云集精英之我的创业故事（二）】Testbird李伟：庆幸站在了创业的风口上．http://wwv.cyzone.cn/a/20141217/267145.html. 2014年12月17日”改编。
讨论：你认为李伟的创业是属于生存型还是机会型？为什么？
李菲是中国澳门第一个世界冠军，历史上最年轻的受勋人士，中国澳门特别行政区政府功勋运动员。1996年李菲获得澳门小姐亚军兼最上镜小姐奖项。1997年开始，以新一代动作女星姿态勇闯中国香港娱乐圈，集自然内敛的表演功底及挥洒自如的武术造诣于一身。2008年3月李菲受邀国内著名电子企业、全球第一家于韩国股票上市的外国公司——三诺数码集团担任副总裁。说起李菲的经历，多少会让人感到讶异——从职业运动员到世界冠军，从澳门小姐到影视明星，从离婚后的生活窘迫到上市公司副总裁，李菲的每一次转身似乎都出人意料。
2007年，李菲与丈夫离婚，除了孩子的抚养费，丈夫王敬没多给她一分钱。迫于生活的压力，她决定复出挣钱。但一切并没有想象的顺利，后经赵文卓指点李菲改变了策略，开始从事商业，从普通销售人员做起，2008年创建了自己的电商网站。第二年3月，李菲创建的品牌被全球第一家于韩国股票上市的公司三诺数码集团收购，李菲任集团副总裁。2011年，李菲创办深圳市世纪领军影业投资有限公司，以出品人身份回归电影，开创了中国“股票电影”的投资模式。
资料来源：根据“经理人网．《李菲：从澳门小姐到集团副总 无处不“冠军”》. http://w ww .zhiyin.cn/zc/2010/0307/article_4469.html.2010年3月7日”改编。
讨论：你认为李菲的创业是属于生存型还是机会型？为什么？
按照新企业建立渠道可以将创业划分为三种类型：独立创业、母体脱离和企业内创业。独立创业主要指与原有组织实体不相关的个体或团队的创业行为，而后两者主要是由已有组织发起的组织创造、更新与创新活动。虽然在创业本质上，这三者有许多相似点，但由于初始资源不同、战略目标不同、组织形态不同等，它们在创业风险承担、成果收获、创业环境、创业成长等方面存在很大的差异。
①独立创业
独立创业是指创业者个人或创业团队白手起家进行创业。独立创业可能基于各种原因，如发现了很好的商业机会；独立性强不愿受别人管制；失去工作或找不到工作；对大组织的官僚作风和个人前途感到无望；受其他人创业成功的影响等。独立创业获得成功的例子不胜枚举，一些赫赫有名的创业者许多都是白手起家发展起来的。
独立创业的生涯充满挑战和刺激：你的想象力和能力可以得到最大程度的发挥，而不会受到单位中官僚主义的压制和摧残；你可以自由地施展你的才能和实现你的抱负，而不会有人对你指手画脚和发号施令；你可以接触各类人物，从事各类工作，经历各种感受，而不是固定地日复一日地从事单调、乏味的工作；你可以在短时间内获得大量财富，实现更高的需求，而不是重复工作、挣钱、消费这一简单的循环。这就是创业的魅力所在和人们趋之若鹜、心之所向的原因。
但是，独立创业的难度和风险较大。因为创业者往往缺乏足够的资源、经验和支持。资源需要费尽周折地去筹集，经验需要在成功与失败的实践中积累，来自各方面的支持十分有限。在独立创业的企业中，有一部分成功了，带来了成功的喜悦和成就感的满足，而另一部分却夭折了或增长缓慢，带来失败的打击和挫折感。创业失败既有外部的原因，如经济衰退、竞争加剧等，也有内部的原因，包括财务负担过重、没有足够的现金流、缺乏经验、创业者团队的矛盾与冲突、陷入法律纠纷等。创业失败的一个普遍原因是对自己开发的新产品或服务以及进入的新领域缺乏了解，准备不足，一旦遇到挫折和打击就束手无措，停滞不前。或者一开始很容易的成功使得创业者盲目乐观，变得自高自大和过于自信，认为自己无所不能，使得企业迅速扩张，超出创业者的管理能力，导致管理失控，产品和服务的质量下降，亏损加大，企业陷入危机之中。
②母体脱离
母体脱离是公司内部的管理者从母公司中脱离出来，新成立一个独立企业的创业活动。母体脱离的创业者拥有创业所需的专业知识、经验和关系网络，生产同原公司相近的产品或提供类似的服务。母体脱离不是个别的现象。其原因可能是创业者与原管理层不和从而分离出来，或者是创业者发现了商业机会但原管理层不认同或不重视。
母体脱离的频繁程度与产品所处的生命周期和行业类型有关。母体脱离更多地发生在产品生命周期的早期阶段和新兴行业。因为这时产品供不应求，竞争还不激烈，市场空间很大，预示着巨大的商业机会。美国硅谷和北京中关村的发展就是典型的由一家公司裂变为两家，两家裂变为四家甚至更多公司例子。
新兴行业或者非新兴行业但进入障碍小的行业容易发生母体脱离。例如，谷歌前员工凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）从Google离职后与其他人联合创办了照片分享应用Instagram。2012年，Facebook斥资10亿美元（约合人民币61.5亿元）收购了Instagram。酷我音乐董事长兼CEO雷鸣是百度创始七剑客之一，首席架构师，他于2005年8月与怀奇女士创办酷我公司。再如，餐饮业中一个手艺好的厨师离开老板自己开业，咨询业中一个优秀的咨询专家积累了丰富的经验和客户后另起炉灶等，都是十分普遍的现象。
母体脱离的成功与否与创业者的筹集资金和组建团队的能力密切相关。寻求资金支持是母体脱离的创业者面临的最大挑战之一，因为离开资金支持，创业活动难以起步和展开，创业者必须在筹集资金以及运用资金方面具有创造力。因为母体脱离的创业者可能只是某一个方面的专家，最常见的是技术专家或营销高手，他们欠缺其他方面的管理技能，这就需要组建一个高效的创业团队，来各尽其职、各显其能地进行创业活动。2015年，万科集团副总裁刘肖和链家地产掌门人左晖喝咖啡时一拍即合，敲定万科和链家合作进军装修业，一场“脱离母体”公司的创业实践随即展开。“脱离母体”的意义在于，新业务将独立运营，而不是万科、链家产业链中的一环。万链不与万科、链家产业有关联业务仅仅是开始，从双方调来的管理团队也被要求脱产创业。尽管如此，万科、链家对其的隐形“输血”却从未停止。有着多年经验的万科，将其采购、质检、设计、研发体系“无偿”输送给了万链；链家在北京的几千家门店和数万经纪人成为万链获取C端的最佳渠道。
③企业内创业
企业内创业是指在大企业内部创业。现在的大企业已经不再是创业热潮中的旁观者和被动的应对者，甚至一些知名的大公司也在积极地寻找和追逐新的、有利可图的创意和商业机会，这就是内部创业者要完成的工作。
中国大陆最早尝试内部创业的是华为。2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内若创业失败，可以回公司重新安排工作。随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。
中国PC生产巨头联想也在内部创业方面进行了许多新的尝试和探索。2014年12月11日，联想为鼓励内部创业，成立了神奇工场。央视新闻联播头条曾报道了对神奇工场CEO陈旭东的采访，并评价到“用户需求成了产品升级的驱动器，创业冲动催生了公共创新的服务器。开放共享、协同创造的互联网思维，正在搭建一个又一个资源整合新平台，释放新活力，开拓中国产业升级的新路径。”2015年3月25日，神奇工场还举办以“智享轻生活”为主题的智能家居体验，正式发布全球首款免安装路由器以及全球最小的智能家居平台。就这样，神奇工场从移动互联网切入，一方面帮助创业公司将想法转变为现实，另一方面也帮助传统的企业向互联网转型，使联想实现了从关注硬件到关注硬件＋软件＋服务平台三位一体的转型。
一直“鼓励员工在完成本职工作中之外，用20%的工作时间研究自己喜欢的项目”的谷歌公司，于2016年3月推出了内部孵化器“Area 120”项目，旨在让团队可以尝试各种有望成为最终产品，或集成到现有产品中的新奇创意，用于支持员工进行内部创业。员工可提交BP申请加入，被批准后便可全职将该想法落地，如果成功的话可以单独成立公司并获得Google的投资。
依据效果对创业进行分类是一种常见的分类形式，这样的分类有助于创业者关注创业活动效果，提升创业活动质量，也有助于创业活动的成功。在这方面克里斯汀和戴维森的分类更具有代表性。
克里斯汀等人依照创业对市场和个人的影响程度，把创业分为四种基本类型，如图2.4所示，即复制型创业、模仿型创业、安家型创业和冒险型创业 [28] 。
图2.4 基于价值创造的创业类型
①复制型创业。这种创业模式是在现有经营模式基础上的简单复制。例如，某人原先担任某家电公司部门主管，后来他自行离职，创建了一家与原家电公司相似的新家电公司，使新组建公司的经营风格与离职前那家公司也基本相同。现实中这种复制型企业的例子特别多，是由于前期生产经营经验的累积而使得新组建公司成功的可能性很高，但在这种类型的创业模式中，创新贡献较低，也缺乏创业精神的内涵，并不是创业管理研究的主流。
②模仿型创业。模仿型创业虽然很少给顾客带来新创造的价值，创新的成分也并不算太高。但对创业者自身命运的改变还是较大的。如某煤矿公司的经理辞职后，模仿别人新组建一家网络公司。相对来说，这种创业具有较高的不确定性，学习过程较长，经营失败的可能性也比较大。不过，如果是那些具备创新精神的创业者，他们能够得到专门化的系统培训，注意把握市场进入契机，创业成功的可能性是比较大的。
③安家型创业。这种形式的创业，其创业者创业个人命运的改变并不大，所从事的虽然仍旧是原先熟悉的工作，但的确在不断地为市场创造新的价值，为消费者带来实惠。例如，企业内部的研发小组在开发完成一种新产品后，继续在该公司开发另一种新产品。安家型创业强调的是个人创业精神的最大程度实现，而并不对原有组织结构进行重新设计和调整。
④冒险型创业。冒险型创业模式，将极大地改变个人命运，从事一项全新的产品经营，个人前途的不确定性也很大，同时，由于是创造新价值的活动，因此将面临较高的失败的可能性。尽管如此，由于这种创业预期的报酬较高，对那些充满创新精神的人来说仍富有诱惑力，但是它需要创业者高超的能力，适当的创业时机，合理的创业方案，科学的创业管理。