下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
敞开和防御状态最大的不同，就是承认有些事我不懂、不知道、没想明白。
敢于“建造”之后，我成了副董事，之后又升职为麦肯锡的合伙人。
我在麦肯锡这些年训练的一个表面成果，就是特别能说，可以滔滔不绝。项目投标、进展、结束都靠PPT展示，靠说。似乎领导位置越高，就越能说。
但是，我发现有一些让我仰望的领导给人的感觉非常不一样，他们话不多，但很会听。似乎听你说完，他们就知道你深层的问题是什么。他们还特别会问问题，有时候提一个问题就能让思考方向大不一样。
这是什么能力？后来我知道了，这是教练的能力。
做教练，是更高阶的领导力。
我们很多人对教练有误解，觉得就是教别人做事。其实职业教练并不教怎么做，也不告诉你答案，而是看到了你看不到的东西，通过问问题，做你的镜子，让你自己找到答案。
这种能力不需要PPT辅助，也不需要口齿伶俐。它需要的不是说，而是听。
能做到听的前提，是“敞开”的状态。我们总在不停地输出观点，其实内心底层的状态常常不是防御就是攻击，是证明“我懂、我对”的状态。
麦肯锡是一个高能量、高竞争、高压力的环境，很多职场环境也是如此。在这种环境里，人经常会处于一种“备战”状态，是防御性的，也是攻击性的，像披了一层厚厚的铠甲，总准备着应对向我飞来的各种挑战，要做最完美的应对，好打胜仗。这在一定程度上是有效的，但有效性其实有限。因为我们的内在状态是关闭的，外面穿着铠甲的时候，动作范围必会受限。这样的状态还会让人很累——不仅我累，团队也累，客户同样累。
而能看到真正的底层问题并聚焦于此，做有效的讨论和决定，需要人处于“敞开”的状态。
敞开不是“松散”，这种状态和防御状态最大的不同，就是承认有些事我不懂、不知道，而不是说我什么都想到了，成竹在胸，有问必答。
但是这种状态很难在咨询业立足。因为客户付给我们咨询费，就是要答案、要方案的。你似乎要把答案给得滴水不漏，方案做得无可挑剔，才“值”这不菲的咨询费。怎么敢说“我不懂”“我不会”呢？
所以在这种情形下要“敞开”，或者说认怂，是很需要修为和勇气的。
这里的认怂不是推责，而是在做了足够多的功课和思考之后，坦陈我们当下认知的边界在哪里。
我曾经不敢认怂，但这种“不敢”后来被一个客户治愈了。
那是我们服务的一家医药企业的中国区老大C先生。他在业内非常有经验，做销售出身，对市场非常了解。他讲话很少，但不言自威，是“人狠话不多”的风格。
我们是被他的上一级领导请来的。这位C先生不觉得我们有什么价值，所以我们的团队一开始面对的就是一个很难搞的主要客户。
我是学生物的，对医疗市场有不少经验，但是对这个细分市场并不了解，需要从头学。我带的团队就更没经验了，成员虽然都是聪明能干、名校毕业的年轻人，但是对这个市场的了解也是“零基础”。
我那时候就想，一定要做足功课，把我们可以了解的都了解到，不要在C先生面前露怯。所以，我带着团队在前期特别努力地了解市场，做访谈，做一切能做的功课。偶尔，C先生走过我们团队坐的房间，会说几句风凉话，比如：你们现在重头学，能学到哪里？团队成员都毕恭毕敬地报告说我们了解的情况，他不做置评，听完了就离开，搞得团队成员心里直打鼓。
我们那时候团队的办公室在下沉的半层，办公室外面有一段开放楼梯，能通到上一层楼。有一次，C先生从那段楼梯走下来，叫我的团队成员过去。他站在楼梯拐角的小平台上，像在城楼上对着半层楼梯下面的团队“训话”，说：你们太没经验，市场不是这样的。他的声音很大，又是在开放空间，大家都不知道怎么应对，站在那里感到很尴尬。
那时候，我意识到这样下去不行。和这位C先生相处，如果用惯用的方式武装自己之后，说“我们也知道一些呢”，会让他笑掉大牙。他在行业里做了20多年，你学的再多，也不能和他比。因此，我只有一个选择：认怂。
于是我硬着头皮去找他，开门见山地说：C总，您在行业经验丰富、名声远扬。您一眼就看出来了，我们的确是门外汉。但是我想，既然我们在做现在的工作，就希望能对您和您的团队有用。我们的弱点很明显，我们没有您和您的一线团队这样的市场经验，但是我们也有优势，就是可以和您一起推动一些平时不好推动的战略和业务层面的转变。您看，在我们的项目范围内，在哪些方面能切实帮到您？
这样承认我们没经验，和他的团队在这方面相比“不行”，就好像用针在C先生吹得鼓鼓的气球上扎了个小眼，气很快就撒出来了。C先生揶揄了我几句，嘲笑了一下我的博士学位，然后就打开了话匣子，说了很多我想不到的问题和他的想法。其实他有他的困境，就是他虽然很熟悉市场，但是公司总部的一些部门不理解，这对他的工作造成了障碍，他很难调动所需的资源。
因为我不得不用“敞开”的心态进行这一次谈话，于是我奇迹般地发现C先生也“敞开”了，说了自己真实的困难和想法。在这个基础上，我们对项目的方向做了调整，开始了和C先生的团队完全不一样的互动模式。几个月后，项目顺利完成，我和C先生也建立了信任关系。
——
这个“敞开”的实质，就是从说到听。
说的状态往往是防御性的，是证明“我行”的状态，非常以自我为中心，其实也带有隐形的进攻性。因此，别人只能挑战你：你表现得这么厉害，那我就试试你到底有多厉害。我们需要调整状态到“我就是想知道你的问题和困难是什么，以及为什么会出现，我怎么才能帮到你”。这和“我知不知道、厉不厉害”没关系。
一旦我们调整到“敞开”倾听的状态，就会发现对方也是“敞开”的，你可以听到他们真正的想法和真正的困扰。
开放性的问题寻求的不是表面的答案，而是和客户一起“走”一趟，一起面对棘手的真实问题，特别是对方不愿意面对的难题，进而找到解决的路径。
在“人”的层面，“敞开”才可能有联结，有联结才可能有信任，有信任才可能有“事”的层面的变化。
承认“我也不知道”，再进一步敞开，可以通过分享自己的痛苦和纠结与对方产生联结。其实，当我们分享自己“弱”和“不堪”的体验时，就是给对方一个张开双臂的邀请，对方会意识到他也可以对你这么做。事情的层面才能往更深处推进。
C先生“逼着我”学会了“放下”和“敞开”，在职业生涯里向上走了一个台阶，我对此无比感恩。正因此，我才了解他在“人狠话不多”的背后，其实是一个非常善良、侠义的人。他和我分享为什么在医药行业工作，是因为他年轻时遇到的一个荷兰老板在西藏收养了两个孩子。别人收养都是挑健康的，而他收养的孩子都不健康，其中一个患有眼部的癌症。在之后的很多年里，他们都在照顾这个病孩子。C先生非常不理解，问他为什么这样做，这不是给自己增加负担吗？没想到荷兰老板说：不是这样的，这两个生命是上帝送给我们的最好的礼物，我们收获的远比付出的多。C先生说那对他有特别深刻的影响，于是他也开始用不同的视角看待人生。
在讲这个故事时，我看到他的眼角泛着泪光。如果没有之前的“敞开”，我怎么会知道那个居高临下的严峻老头的内心如此柔软？ 所以“敞开”就打开了一片新天地，能看到更真实的人和内心。做到这一点，才真的能“领导”。
当然，我们能敞开接纳别人的前提，是先看见和接纳真实的自己。如何才能面对真实自我？书的第五部分会更多地提到。
做“教练”的另一个对象是周围的同事和员工。
我们常常以为，做更高层的领导需要的是“我很厉害，我能解决外面的问题”。
但其实，做领导更需要的是内功。做“教练”便是不仅自己做内功，还可以支持周围的同事做内功。
我们每时每刻都生活在关系里。几乎所有人在职场都会有人际关系的困惑。其中一个重要的方面，就是如何对待别人对我们的评价。
职场人，特别是女性，非常在乎别人对我们的评价和态度。不管别人说什么话，我们往往都会代入，也往往会有很大的情绪起伏，甚至就像海绵一样对这些评价照单全收，吸到自己身上，最后自身变得越来越沉重。
一个重要的成长就是意识到别人说的话都是他们内心的投射而已，和你并没有关系。我们需要做的，不是见什么吸什么的海绵，而是一面镜子，将投给你的评判反射回去。
做镜子的这个转变也是成为“教练”的核心能力。一方面需要我们自己内心清明，可以关注周围人的底层心理状态；另一方面，是相信对方可以凭借自身的力量去他应该去的地方。要想做到这一点，可以借助一个重要的工具， 不是给答案，而是问问题。 我在麦肯锡成长关键期的心态转变，其实都是被领导这样问了好问题的结果。
如何问？
→ 多问“为什么”。我最近这几年一直在倡导要问“五次为什么”，一层层问，问五次，往往就可以找到真实的问题所在。
→ 保持真正的好奇心，不要想当然。因为很多事背后的真正缘由常常不是我们想当然的那样。
→ 警惕脑海中常出现的一个词：应该。
怎么在一场“教练式对话”中做到这三点呢？给大家举个例子：
我想换一个岗位。
哦，为什么？
因为很多工作完不成，我觉得我不能胜任这个工作。
哦，为什么不能胜任呢？
因为我能力不够吧。
为什么这样想呢？
因为同事们好像都能比较轻松地完成。
是这样吗？你知道他们的状态吗？
感觉都比我的状态好。
你知道他们的状态吗？
……并不知道全貌。
你为什么觉得是自己的能力问题呢？
我在这方面没经验。
没经验是最要命的问题吗？
也不是吧，可以学。
那你觉得你最大的挑战是什么呢？
不知道怎么开始学，找谁学。
周围有你觉得可以学习的对象吗？
有啊，但是我不能问那个人。
为什么呢？
她很忙，我也不敢问。
为什么不敢问呢？
我觉得会耽误她的时间。
如果不问，做不出来是不是更耽误时间啊？
是啊，但我还是不敢问。
为什么不敢问呢？
我觉得没资格。
为什么没资格呢？
她这么忙，我问的问题有时候是很初级的。
如果你去问了她，你觉得最差的后果是什么？
是觉得我浪费她的时间吧。
这个后果差到不可接受吗？
也不是。
好，那要不要试试？
这段对话可能会有不同的结果，可以是想到了其他求助路径，也可以是有了勇气去沟通，但其核心是在一团乱麻的压抑状态里，弄清楚困扰内心的究竟是什么。比如，我们从这段对话中可以看到，不问的核心是不自信，而不是对方忙，解决方案也并不困难。
在这里有两个原则， 一是带着善意，放下评判，以无限可能的眼光看眼前的人；二是不要急于给出自己的方法和答案。 相信每个人只要愿意向内看，都有能力找到前进的路径。你只需要做一个能展开对话的伙伴。
图4.1 “做镜子”的原则和方法
前文讲到的项目经理、新加坡人Connie在我愤愤然吐槽领导、要离职的时候，和我的对话就是教练式的，而且是一次非常有效的谈话，它让我调整了心态，愿意去成功并为之付出努力。
到这里，我走过了领导力的三个阶段：做事、建造和教练。第四阶段，即激发和引领，是我多年后才开始意识到的。
现在这个话题先告一段落，因为在职场工作几年的我，要考虑生孩子的问题了！
你尝试过全然倾听吗？
请选择一个人，对他/她进行10分钟的倾听，不评判、不打断，表达理解和陪伴就好。
你在全然倾听的时候有什么感觉？
你心里有哪些事是不想和别人分享的？不妨尝试一下倾听自己，做“问自己五次为什么”的练习。
扫描如下二维码关注“奴隶社会”公众号，在消息栏发送“敞开”，即可收到我的更多分享。
前文讲到过女性的难题，其实女性在职场最大的难题之一，就是要做妈妈。
我要说，这个难题虽然落在女性身上，但远远不是女性的问题，而是很多国家存在的系统性的社会公平问题。前文提到 The Second Shif 这本书，书名的意思就是夫妻都工作的家庭，女性在白天的工作结束后，还要在家上第二班岗。这本书当时引发了社会性的大讨论。从该书的第一版出版到现在，30多年过去了，职场妈妈面对的境遇并没有真正意义上的好转。因此才有了女性“特有”的“家庭与事业如何平衡”这个万古难题。
在大环境之外，对每一个女性来说，成为母亲也是全方位的挑战。
我有三个孩子，分别出生于2010年、2012年、2014年，都是我在麦肯锡的这几年。我用了6年成为合伙人，包括中间休的产假—— 听起来似乎挺励志的，但其实大家遇到的所有关于孩子的纠结和挣扎，我都经历过，而且仍在经历。
最开始的很多年，我不想要孩子。
想要孩子的时候，我却发现怎么也无法怀孕。
终于怀孕了，身体的各种反应让我很难受，觉得自己太伟大了，等孩子出生就好了。
孩子出生了，我又发现得围着新生儿24个小时连轴转。
孩子长大一点儿，我发现得面对各种养育问题，启蒙、早教，目不暇接。
之后要上幼儿园、小学，还要度过青春期。如此一步步演进，无穷尽也。
我和一位大姐聊天，她说等孩子上大学了，都不一定能彻底放下“到下一阶段就好了”的想法，因为孩子不管在什么年龄，都有相应的问题，母亲也都有对应的角色。
路都是一步步走的。我们从最初的阶段开始聊。