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“让10%的人做到1万分”算是企业在对待人才时一个纲领性的原则，也就是我们要有针对性地做到资源倾斜，有效促进“疯狂人才”的成长。在网飞的管理思路中，有一条与众不同但特别有意思的规定，即网飞会给员工提供相同职位全市场最高的工资。具体如何操作呢？假如一名员工有能力从猎头处获得比当前更高的薪资，那么网飞就会在猎头给出薪资的基础上再加钱。比如，如果猎头承诺提供120万美元的年薪，那么网飞就可能会给员工125万美元。
我相信很多人会质疑这种管理措施：难道这样做不担心员工不专心于工作，而是隔三岔五地去找猎头并以此来涨工资吗？当然不会，网飞对员工有充分的认知。首先，一心妄想以此举提升薪资的员工只是很少一部分，而且他们大都存在很强的辨识度，一经发现就会被开除；其次，有能力的人一定能在某个场合、某个项目中脱颖而出，网飞对这部分人的薪资从来不会吝啬。
在一家追求卓越、愿意不断突破自我的企业里，如果鸡蛋里挑骨头式地给人才找一个缺点，那么“贵”确实可以成为选项之一。但是贵的缺点只在正常世界中成立，在疯狂世界里它根本不会成为企业需要斟酌的问题。
价格和价值之间的对比关系在某些职位中体现得十分明显。比如一个有专业能力和丰富经验的程序员与一个刚入门的技术小白，在程序员出身的比尔·盖茨的眼中，两者的差距如天堑一般，是难以用某种具体标准衡量的。因为一个技术不过关的程序员轻则制造bug（漏洞），拖累项目的进度和周期，重则摧毁前期所有的工作成果，相关的新闻报道也是屡见不鲜。而相对地，一个优秀的程序员则有可能成为世界首富。
另一个存在显著对比的职位是销售。在传统的正常世界里，销售基本都是站在柜台里等待客户光临，所以各个销售人员的业绩基本都维持在同一水平，相差不会太大。但是借助电商平台、直播平台、自媒体平台以及各种互联网技术和思维，销售的业绩差距瞬间被拉开。
给大家举一个具体的案例：尚品宅配。早在10年前，尚品宅配就开始预见式地布局直播、网红领域，它倡导自己的员工去各个平台做直播。通过这些年的积累，家装类垂直领域中排在前20名，有价值、有影响力的网红几乎全是尚品宅配的人。
其中排在第一名的是一个网名为“设计师阿爽”的女生，对这方面有关注的人应当听说过她。截至2021年11月24日，仅在微博一个平台，她就拥有114万粉丝，影响力可见一斑。这样一个网红对尚品宅配来说价值难以估量，最直接的体现就是她一个月可以为公司带来好几千单生意，即便是一家上市公司也需要郑重审视她的能量。
在传统的工业思维，即正常世界中，一家公司过于倚重某一个人，肯定会被大家认为公司的发展模式存在问题，是畸形的。但如果大家接受并领悟互联网思维，进入疯狂世界中就能明白，合理地通过某一名员工或者一个团队来扩大公司的影响力和知名度，然后再跟上配套的基础设施，比如公司的经营体系、其他人才等，这种发展模式是再正常不过了，甚至已经成为一股潮流，比如大家熟知的张小龙、罗永浩等，樊登读书也是如此。
至此，我想问大家两个问题：网飞给员工市场最高薪资是迫于无奈还是一个高明之举？如果公司面临这种选择，你会如何决策？
其实这两个问题有一个共同的关键点：员工的价值。在正常世界里，企业管理者一般会通过平日里的工作表现、KPI等方式来判定一名员工的能力和价值，并基于这个判断给员工提供相对应层级的工资。但总的来说，这种方式是平滑的、均匀的、有迹可循的，而疯狂世界的运行规律对抗的恰恰就是看起来公平合理的分配方式。
比如，在正常世界里，一个打扫卫生的阿姨十分优秀，各方面的能力都比同行突出，但如果让她一个人顶替5个人去打扫整个商业办公楼，明显是不太现实的。
再比如一个优秀的保安，他的能力范围可能就是一栋楼，而想让他一个人为整个工业园区负责，也是不太可能的。因为他们都是正常世界里的普通人，拿到的是对应职业的市场平均薪资，人们也不会对他们有过多的期待。
正常员工创造的价值大多是清晰可衡量的，比如清扫了几个楼层，但疯狂员工的价值却难有明确的标准，比如“设计师阿爽”。因此，如果一个领导者以正常的标准去衡量一个“张小龙”、一个“罗永浩”，那么明显就是不合理的。对于突破常规评价标准的人才，我们就应当给予突破常规的薪资，这也是对他们价值的一种合情合理的回报。
从领导力的角度来说，我一直强调要释放员工的善意，与打破人才的发展阻碍类似，提供与员工价值相匹配的薪资，是一种更为落地、更为直接的激发员工上进心和奋斗意愿的方式，而且是一种不可或缺、不可被替代的方式。
除了领先市场的高工资，网飞另一个让人百思不得其解，甚至让人觉得特别不合理的规则就是开除合格的员工。因为在网飞的管理理念中，如果一名员工达不到优秀的标准，达不到让竞争对手争抢的地步，就有可能、有必要被淘汰。当我们把提到的两条规则或者说理念结合在一起，就能理解网飞的“用心良苦”了，他们把10名普通员工的薪资集中起来给一个“疯狂”的人才，促使后者爆发出大于10个人的能力和价值。
更为关键的是，对于被淘汰的员工，网飞同样仁至义尽，普通员工能拿到4个月的薪酬，副总裁以上的人员则能够拿到6个月的薪酬。这些钱完全足够支撑他们去寻找下一份工作，所以网飞很少在离职薪酬上和离职员工产生纠纷。
我个人是比较认同这种做法和逻辑的。对任何一家略有规模的企业来说，时间和精力远远比员工几个月的薪酬更有价值。如果与员工因为薪酬闹得很不愉快，甚至是劳动仲裁、打官司，那么公司前前后后付出的人力物力、时间精力价值综合绝对超过薪酬所代表的价值。
而且从员工的角度来说，这种现象会让他们感到纠结，纠结离职到底值不值，犹犹豫豫之间又在岗位耗了半年。可是管理者此时就要思考一个关键点，如此状态的员工根本不可能为公司创造太多实际的效益。因此，让普通员工下定决心离开，而不是继续浑水摸鱼地工作半年，更为节省成本。
从这个角度来说，网飞高离职薪酬的高明之处在于，他们通过集中资源更大程度地释放尖子人才的善意，也在长远角度上选择了成本更低的一条道路，这是可复制的领导力所强力倡导的。
由此我们可以得到一些启发，比如改变锻炼、培养人才的方法和思路。在传统的可复制的领导力的理念中，我认为优秀的员工是可以慢慢培养出来的，应该有一套标准化、体系化的流程。因此，以前我们最得意的事情就是，任何一个普通人经过我们的培训和赋能，最终都能成为一名职场精英，获得超高年薪。
但我们逐渐意识到，追求标准化的思维其实就是正常世界的思维，它适合的是稳扎稳打、渴望慢慢发展的公司。而要想实现高速发展，在疯狂世界里获取成功，就需要我们转变思路，用疯狂的方法去释放疯狂人才的善意，由他们创造巨大的价值。如果脚踏实地地把这条路走通，那么疯狂的人才其实才是最具性价比的人才。