下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
这是一个追求个性化需求的时代。那些从生产者角度出发而产生的同质化产品，已然难以满足消费者的需求。企业再想通过延续简单的机械化大生产模式而在市场上独占鳌头，已经越来越不可能。我们必须尝试逆向思考，从消费终端向生产反向探查，从满足个性化需求开始，让消费来决定生产，以客户为中心来组织生产。以华为为代表的优秀企业已经用实践证明，消费决定生产不仅是企业当下取得成功的核心秘诀，更是企业未来经营与发展的必然趋势。
从经济角度来讲，社会上只有两类人：生产者和消费者。
在传统的生产方式中，产品完全是由生产者一手控制，消费者只能被动地做出买或不买的决定。比如，企业往往主观地认为自己生产出来的东西，必然会有消费者买单，于是想当然地根据自己的想法来架构出一款新产品。在供小于求的时代，这种生产方式并不会引起人们警觉——因为有大批消费者排队购买。但是，时代在变化，如今的消费者已经不满足于被动选择，而是开始要求更新、更丰富的消费体验。在这种情况下，过去那套生产决定消费的方式便很难再走得通了。
柯达：盲目生产带来的大败局
柯达公司一度是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。
但是，这个一直以胶卷业务为主数码产品为辅的柯达公司，面对“自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录”的财务数据，仍然坚持开发专业胶片产品线，并继续推出了包括Ektar100、Portra160及Portra400在内的新型产品。柯达公司对传统胶片业务的执着追求，让它与消费者对数码产品的大众化需求背道而驰。这几乎注定了柯达在2012年宣告破产的结局。
由是观之，未来的生产方式必须发生变革，未来必然是一个逆向生产的过程：消费者需要什么，生产者就生产什么。生产者在生产每一件产品之前，都知道它的消费者是谁，知道这件产品的标准是什么。而生产者之间比拼的也不再是价格，而是谁能最先精准地捕捉和满足消费者的需求。
也就是说，今后是消费者决定生产，而不是生产者（如企业领导、设计师、工人等）决定生产。对于企业来说，以前思考的问题是——“做我能做的”，今后思考的问题应该是——“给他想要的”。在未来，一切生产必须紧紧围绕消费展开，中国企业正在进入“按需生产”时代。对此，任正非曾在北京研究部座谈时作出判断：“市场的需求理应是创造的动力。市场不需要的东西，生产出来也不会有人买。”
华为：你需要什么，我生产什么
华为始终坚持根据客户的消费需求，去定制产品或解决方案。早年华为就为联通量身定做了iGATE平台，降低了其运营成本，拓展了业务范围。在联通业务拓展的同时，华为的产品相继进入联通的设备采购清单。
依靠同样的理念和方法，华为还在B国赢得V运营商一份3G商用合约。客户要求快速完成网络建设，同时希望成为“第一个全网商用的城市”。华为项目组打破常规，对有限的资源进行重组，快速形成解决方案。工程前端小组对G网（Global System For Mobile Communications，全球移动通信网络）扩容和W网（WidebandCDMA，普通手机网络）的新建进行联合勘察；与客户成立联合设计小组，快速定义基站解决方案；后端供应中心提前生产备货；分包商在外场进行适应性培训，以掌握G&U设备的安装要领；网优工作有条不紊地展开。很快第一个商用城市的部署工作提前2周完成且各项指标均达到合同要求。同时项目组精心制作了一份“WCDMA网络商用保障计划”递交给客户。最终，客户在第一个城市成功地商用了WCDMA网络。后来，在B国最大的电信行业周刊“INFO”上，V运营商的HSDPA速率排名第一。
整个项目运作过程中，华为完全根据消费需求来定制生产——为客户提供良好的、全面的服务体系和管理体系，最终帮助客户取得了商业上的成功。听起来似乎很难，但华为的这套管理逻辑落实到日常实践中，却是一个如今广为人知的管理学概念——以客户为中心。
顾名思义，以客户为中心就是一切活动、行为皆以满足客户需求为核心，全方位为客户服务。但是，在实践中，以客户为中心展开企业内部或外部的各项活动，并非易事。事实上，很多机构、企业正面临着以客户为中心的实践性难题，遭遇了重重阻力。当然也有一些像华为一样的企业在不断的实践与思考中将以客户为中心演绎得更为深刻、鲜活。
·以客户为中心·
（1）官僚主义
很多人有过这样的经历：购买一件产品后，需要与企业的某个部门打交道，明明是一件很简单的事情，却常遭遇无比烦琐的流程。这是因为，在特殊的历史文化背景下，中国企业的组织结构仍然是坚固的金字塔形态。特别是在企业发展到一定规模、人员扩张到一定数量时，企业内的组织层级会越来越复杂。因此，为了解决一件事情，常常需要牵扯很多人，逐层上报问题、逐层沟通反馈、逐层下达指令，整个过程所耗的时间简直超乎人们的想象。
对大多数创新型公司而言，快速的市场反应能力却是最为重要的。如果这时企业内部官僚主义作风盛行——做事拖沓、呈而不议、议而不决、决而不行，那么便会导致企业应对市场时反应迟缓，同时也会瓦解企业上下成员的创新意识和主动探索精神。
华为：组织的缩小与优化
华为对这一问题的认识很早。早在2004年，任正非就已指出：“当年我们从小公司走向大公司时，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅要减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。”于是，在新形势下，华为开始了组织结构优化工作，减少管理层级，增加团队的管理跨度。
10年后，任正非又在2014年华为人力资源工作汇报会上的讲话中强调：“将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲班长的战争，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。细化作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。”就这样，华为痛下决心砍掉冗余的机构，从组织结构形式上避免了官僚化工作风气的生成。
（2）形式主义
有些企业只重形式，却从未切实为客户服务、解决问题。这些企业的客服部门每天打着以客户为中心的服务口号，完全按照流程和规定接待客户，背诵着事先拟定好的“规范用语”，客户经常接受如同机器人自动回复一样的“官方服务”，从而无法真正解决问题。
华为：实打实的以客户为中心
华为始终坚持以最佳的服务、最快的速度应对客户需求。事实上，在通信设备行业中，即便大型企业，派遣5个工程师到客户端驻点也属于高规格服务了，甚至有些企业还采用远端视频遥控交付和维护。而华为却会派出一支12人的团队，与客户讨论、研发出最适合的设备或解决方案。
在交付中以及交付后，只要客户要求，即使地点远在天涯海角，华为的工程师也会立刻赶到现场，与客户一起解决问题。2011年百年一遇的洪灾席卷了半个泰国，数百万人受灾。洪灾造成各大运营商的站点和机房严重受损，通信受阻。洪灾发生后，华为地区部成立了“防洪应急指挥组”，第一时间向各客户高层递交了网络保障建议书。负责AIS网络保障的工程师接到客户紧急求助后，连夜驱车赶往几百公里外的目的地。深夜到了之后发现，机房附近积水已达1米，在没有船只的情况下冒险涉水30分钟到达机房。同时，争分夺秒地做搬迁，保障了该地区40多万用户的正常通信安全。
让服务不流于形式，而是做透、做到位，这是所有华为人坚守的企业文化。
（3）设计导向
这种难题的出现，根源在于研发人员希望自己设计出领先的产品——乔布斯的领导模式是他们最为推崇的，苹果手机是他们最期望开发出的产品。但是，并非所有企业都具有苹果公司足以引导客户消费需求方向的研发能力和在客户群中多年积累起来的品牌信任度。所以，很多研发人员头脑发热地“为了设计而设计”，完全不管客户是否切实需要这样的产品，最终给企业带来的往往是因盲目追求设计而导致的资金链断裂。这种现象在创业型企业中非常普遍。
华为：做工程商人与“拿来主义”
为了避免出现“为了设计而设计”这类现象，华为对自己的研发人员提出了要求，并设计了一个极为新颖的概念——工程商人。华为指出，“客户需要实现同样目的的服务，越简单越好。我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可，才能鼓励以客户为中心在研发中成长。因此，我希望大家不仅仅做工程师，还要做商人，多一些商人的味道。”
更有甚者，华为在发展过程中有时还会采取一些“拿来主义”。任正非说过这样一番话：“迄今为止（2005年），华为没有一项原创性的产品发明，主要是在西方公司成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年甚至上百年的积累相比还存在很大的差距；对于我们所缺少的核心技术，华为都会通过购买和支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，并在竞争激烈的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利，采取其他方法实现技术上的突破，成本要低得多，而我们通过支付这笔费用，也实现了与西方公司的和平相处。”
华为认为，只要能够满足客户需求，就应该尽可能地创造可行的条件，但要选择最聪明的做法，决不“为了设计而设计”。这才是对以客户为中心的真正有效且彻底的贯彻。
说到践行以客户为中心，其重点是精准地感知消费需求，再据之有针对性地设计、生产。唯有如此，企业才能真正地、有针对性地满足客户的消费需求，企业才会有市场可言。
海尔：精准满足不同国度的消费需求
在美国，海尔设计生产了500升容积的大冰箱，抽屉可容纳一整只火鸡，方便美国用户在感恩节食用；在意大利，海尔设计生产了本地的意式三门冰箱，满足了该地用户的使用习惯，同时也远销全球各地，成为冰箱界时尚引领产品；在巴基斯坦，家庭人口众多，且大袍子是主要服装，海尔为其专门设计生产了一款能洗32件大袍子的大容量洗衣机，深受用户欢迎。
华为：从客户需求到商机
V运营商是B国三大运营商之一，是华为的重要客户。代表处负责人在一次与该地员工喝咖啡时了解到，B国南部一个小镇有一个极其重要的节日——“Gramado电影节”。小镇人口仅3万人，每年8月14—19日，小镇会举办南美洲最有名的电影节，届时旅游人数将大增。当年的电影节也是V运营商在商用GSM网络后的第一次电影节，这位代表处负责人意识到这是一个潜在的客户需求。项目组人员制订了一份详细的“计划书”。当代表处负责人把这份电影节网络保障计划和建议书放在客户总监桌子上时，客户总监十分惊讶。华为建议召开一个小型的媒体宣传活动，很快也被客户采纳。电影节后，华为产品的用户数在南部几大城市超越了其他老牌运营商。
华为和无数成功企业都在以实践论证一个真理：唯有抓住客户的需求，并有针对性地设计产品或服务，才有可能将需求点有效转化为潜在消费点，此后进行的研发或生产才能被视为一种有价值的行为。为此，大多数企业非常乐于投入大量人力、物力，先行研究和探索客户需求点到底是什么。
华为与思科：先提炼需求再研发
华为会通过多渠道收集客户需求，然后去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，而后再确定是否投资相关产品的研发。华为的产品线内部专门设有Marketing（市场）部门，随代表处派驻到全球各个地区，负责收集和鉴别客户需求以驱动产品研发。
华为的老对手思科也是这样做的。思科在不同技术领域设立了20多个研发团队，他们每月召开一次集体电话会议，以定期获取客户需求信息。研发团队每个季度还要与客户一起召开技术咨询会，倾听他们的直接建议。此外，思科的研发团队每两个季度还会在总部召开技术会议，来自全球的工程师会集在一起，交流并提交基于客户需求的创新提案。会上，研发团队优先考虑对前10项提案进行可行性研究，然后立项开发。
当然，一切的前提还是企业必须做好一件事，就是感知客户的消费需求。任正非曾建议华为的各个部门，要不断地提问：“目标客户的需求是什么？产品（或服务）的功能是否符合客户的需求？为什么客户要提这样的要求？”要准确回答这些问题，那么企业人必须积极主动地走近客户，精准地感知客户需求。
对此，任正非曾特别提醒华为一线人员：“前方人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB（投资决策委员会）人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭。”这一点也表现出任正非对华为人感知客户需求的支持和鼓励。