前言

写作缘起

大概从2005年起，我们团队开始接触很多企业，为它们提供管理上的建议、咨询和辅导工作。时光如白驹过隙，这十多年，中国企业快速扩张发展，经历了2008年经济危机的洗礼，现今又迅速迈进互联网整合的大变革时代。似乎，国内的企业和企业家们一刻也无法消停地被迫应对疾变的环境，常如海上扁舟，漂浮不定。

然而，细致观察则会发现，一些积极的变化正在发生，包括企业经营者的视野、经营意识、产业结构升级的意愿，劳动者群体的创造力，社会大众对商业企业的认识等，多方面的变化正在静静地但大范围地改变着企业的生态。那些经过危机洗礼的企业以及新一批企业也正在以崭新的理念、更宽广的格局迎接这个时代各种不确定的经营挑战。

诸多变化中尤为明显的是，大量企业开始严肃地对待企业的运营管理工作。人们意识到，必须向运营管理要适应力、要竞争力、要发展力。这是相对而言的，过去我们也认同管理重要，但绝没有像今天认识得这样深刻、这样自觉而紧迫。

由此，几乎自然而然地，华为公司再一次回归人们关注的焦点。长期以来，华为公司是中国企业经营管理的一个符号。而最近几年里，华为逆市增长，在国际市场上不断拓展；同时，当社会都在呼吁互联网思维的时候，华为几乎悄无声息却迅速地发展起自身的智能手机业务，并取得巨大成绩。很多人惊讶于华为的谋篇布局能力，惊讶于华为如何能够如此从容地应对经济变化。如果把时间线拉得更长一些的话，华为表现出这种能力当然不止一次，华为似乎总是能够在一次次经济变局中突破瓶颈或障碍而凤凰涅槃，其发展也许恰如任正非自己期许的那样，“烧不死的鸟就是凤凰”。华为很可能已经成了那只“烧不死的鸟”。

·低调务实，扎实做事·

今天的企业管理者对华为的感情既包含着惊叹，包含着作为民族企业的自豪和认同感，也包含着一种更深刻的认知状态：华为的经营管理哲学是有着鲜明中国文化特色的管理哲学，华为的成功也表明中国企业可以有也应该有属于自身文化环境下的管理思想和管理模式，而不仅仅是照搬照抄西方企业的管理理论。更进一步讲，那些还在进行管理摸索的企业，向身边的、同属一个文化血统的华为学习也许客观上要好过学习西方企业那一套理论和思想。

正是这样，当下中国的企业界掀起一股向华为学习的风潮。很多企业试图学习华为的管理，把华为当作榜样来推进企业自身的管理水平提升。由于工作上的便利，我们接触过很多这样的企业，我们也向这些企业提供过不少管理教育与咨询辅导。但是，我们所能帮助的企业，其数量毕竟是有限的。而另一方面，众多企业在学习华为的经营管理经验时，往往是盲目的、不科学的。一些企业要学习华为的狼性文化，却没有意识到基础业务管理、人员组织混乱无序；一些企业试图学习华为的项目制管理，却没有意识到激励系统、权责系统很不健全不健康……我们接触到的这样的企业很多，我们没接触过的众多企业想必情况亦是如此。

·用一个词形容华为·

我们为什么要写这本书？答案清晰明了：我们希望那些向华为学习的企业，客观地、系统地、理性地了解华为的企业经营逻辑，我们以此书给那些学习者以系统的学习框架和问题视角，避免企业停留在肤浅地照搬照抄、人云亦云的层面上。应该说，大部分企业经不起管理上的反复震荡，深入现实、冷静思考，才能最大程度地降低管理革新的风险。还应该说，我们虽诚惶诚恐但不惮于借“学习华为”之命题出版这样一本书，也与当下管理群体、管理研究者的浮躁有关，浮躁者当然不深入，当然误人误己，我们谨希望这本书更深入一些。

学华为，应该怎么学？

企业是一个系统，这不是理论上的言说，而是管理实践中必须具备的视野。换言之，你必须把企业当成一个生态系统来对待，这就是系统思维的一般要求。或者可以这样说：要有效地进行企业管理水平升级再造，必须以系统思维方式和系统方法来推进。

现在有很多人发表自己的观点，认为华为是学不会的，他们的理由各式各样，他们的观点当然都具有参考性。而在我们看来，根本性的障碍是，一个企业与另一个企业无论看起来多么相近，事实上仍然是完全不同的“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异，决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习，我们也不能寄希望“这种学习”能够见到成效。

当然，这并不意味着我们不需要学习华为。客观上说，即使企业经营策略和管理措施有很大的不同，但是有一点始终是应该记住的：企业经营管理有其基本规律，企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为，与其学习华为的管理策略之类的手段，不如深入进去研究华为的基本经营管理逻辑和成长逻辑。如果认同这样的观点，那么下面提出的四个方面的思维方式，就尤其值得注意。

1. 要了解华为的成长逻辑，掌握发展性思维方法

必须认识到，罗马不是一天建成的，华为也不是。每一个企业的起点是不同的，要用发展的眼光看待自己的企业。发展的眼光意味着思考：我们的现状如何？我们处在哪个起点上？在哪个管理水平阶段？在这个起点和阶段上，我们应该做什么？我们这样做将如何发展起来？

当你学习华为今天的成功时，你必须考虑到华为在其发展过程中所走的每一步都是依据自身的情况来推行的，而这种推行也始终遵循着它自身经营管理的发展理念。问题是，你们企业的发展理念是什么？你们企业的发展方向、发展路径以及可行的发展策略是什么？弄明白这些问题，再看华为。或者说，通过看华为，理解知晓自身也必须形成自身的发展理念和成长逻辑，以及它们应该是什么，这样才能有所收获。

·应该怎样学华为·

某种程度上说，华为的昨天可能是我们的今天，而华为的今天可能是我们的未来。华为发展至今，它的整个发展过程并不是割裂开来的，其管理模式的发展是随着时代和市场需求的嬗变而不断演进的。如果孤立地去看华为某个阶段的管理经营成功经验并直接拿来为己所用，这势必是难以成功的。

2. 了解华为经营管理策略的来龙去脉，掌握问题思维方法

经营管理始终是面向问题的。任何一个企业，当它采取某种业内人士看来“非常成功”的经营策略和管理方法时，它一定是为了解决某种问题。问题常常是有普遍性的。例如，人的积极性问题、创造力问题，或者结构问题、流程问题、企业市场空间问题、竞争问题，等等。华为会遇到这些问题，其他企业也会遇到。华为依据自身的体量、理念和发展阶段来处理这些问题，发展自己的经营策略。

我们学习华为当然不能只看到它的策略、它的方法，我们还要看到策略和方法究竟是解决什么问题的，成效怎么样。换言之，学习华为要深入进去了解问题背景，用问题思维方法来改善自身的管理工作。如果我们本身并没有这个问题，而存在另一种问题，却偏偏要去学某种方法，这就很愚蠢。当然，当你知道华为在问题面前创造性地发展了各种不同的经营策略和管理方法，你是不是也可以依据自身的问题和情况创造性地发展别的方法呢？也许达到后面这种状态，才是最有利于你的经营管理工作的。

3. 要认识到企业系统的关联性，掌握系统思维方法

我们曾受邀调研一家企业，这家企业把华为的狼性文化列为标杆，说我们就要学习这种狼性文化，但是学不下去，员工反对。然后，我们问这家企业的领导：员工的工资水平怎么样？员工的绩效是如何评价的？员工们如何安排、评价自己的工作？调研的最终结果是：他们的工资水平在地区内保持中等水平，员工的绩效评估与薪酬是脱节的，岗位责任大、范围不明确。员工为什么反对？原因很简单：我凭什么这么辛苦地为公司作贡献？公司希望我们变成狼，对我自己有什么好处？我们只需要听上级的安排就行了。

这些人性上的问题其实简单明了，企业领导者看不明白吗？不完全是。依我们看，原因有两点：第一，要扎实地做好企业的基础管理，客观上是很辛苦的事情，企业领导或者管理层往往投机取巧，寄希望于一步到位的奇迹发生；第二，企业的现状，包括经济条件、体制等，提供不了更好的工作环境、发展空间支持，但企业又希望发展出更好的管理效果，所以顾头不顾尾，闷着头朝前走。

清醒一些，系统地看待自身企业运行的各方面，然后量体裁衣发展自身的经营管理系统才是正确的做法。这意味着，首先你要关注企业经营管理基础层面的建设问题，要把经营管理的基本要素作为一个系统，打造好这个系统，然后在此基础上才可能有效地发展创造性的经营管理策略。所以，德鲁克才有这样的观点：管理者最重要的任务是对基本要素的优化管理，基本要素的恶化才是企业衰败的原因。

4. 要从华为的特性出发，看出自身企业经营环境的特殊要求

华为在经营管理上始终是一个具体的个案，我们每一个企业也是个案。个案之间的现状、自身水平、发展环境等情况可能截然不同。在这些截然不同的情况中，存在一些通用的管理思路，也有一些是特殊的要求。问题在于，一般性要求的满足常常只是基本条件的满足，产生决定性力量的往往是对特殊性要求的满足。所以，我们该怎么做？建设好基本面，然后依据自身企业的特性发展具有适用性的方法。在这方面，你可以借鉴华为处理特殊问题的思路、逻辑和风格，但关键是你要找到自己的方式。

·应该怎样学华为·

综合以上的看法，与其说我们写这本书的目的是让你学习华为，不如说是通过华为这个案例学会系统地考虑企业经营管理的发展要素；向华为学习也不是试图成为另一个华为（这也许根本不可能），而是要从华为的发展历程中发现建设一个企业的逻辑参考。我们的企业未必都要成为华为，但可以成为与华为一样有着自身鲜明理念、发展思路、发展特色和成长活力的企业。

对本书框架的说明

当你考察一个企业的时候，你应该从哪些方面考察？就如同现在你要了解华为，你应该有怎样的视角？我们的观点是：任何一个企业的经营管理工作，都可以列为六个相互联系、相互支持但又相对独立的要素，分别是“客户牵引”“组织方式”“战略管理”“领导体制”“管理科学”以及组织群体执行任务的“工作方法”。为了便于更深刻地理解和记忆，我们研究团队将上述六个方面组成的系统框架命名为“组织运营管理六要素”。

应该说，无论一个企业经营什么产品，在哪个市场领域——产品和市场领域可以依据变化调整，就像华为不断更新自身的产品线而同样确保成功一样——企业本身都需要一套运营体系和方法。运营体系和方法正是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地必然包含我们所述的六个相互支持的要素。

1. 客户牵引

解决“从何处出发，受什么牵引”的问题。任何一个企业在规划、运营过程中都必然要从某个出发点开始，去搭建组织模式，设定发展战略，领导企业全体活动并发挥个体能力。这个出发点是面向服务的对象——客户的。

而在这样一个追求个性化需求的时代里，如果单纯地从企业或者说生产者角度出发，很难确保有市场或客户为之埋单；想通过延续简单的机械化大生产模式，在市场上独占鳌头，更是难上加难。这意味着，企业对于出发点的考量，直接决定着其发展动能和成败走向。而其他经营管理实践行为如何以此为依据而延伸开来，同样也是需要审慎思考的问题。事实上，以华为为代表的部分优秀企业已经用实践证明，消费决定生产不仅是企业当下取得成功的核心秘诀，更是企业未来经营与发展的必然趋势。那么，企业又应当如何进行逆向思考，从消费终端向生产反向探察，从满足个性化需求开始，让消费来决定生产呢？对于这一点，我们将在第一章中重点探讨。

2. 组织方式

解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。不理解组织概念的人是做不好经营管理的，“有效组织”是企业运营体系的先决条件。有效组织意味着企业不是一盘散沙，意味着高度整合从而形成真正的聚合力量。所以，管理学研究上有一种普遍认可的说法：企业的力量就蕴含在“有效组织”之中，没有科学组织的企业是注定走不了多远的。我们已经见识过小米如何创造性地组织企业内外部资源展开营销，我们也听说过曾担任通用汽车公司总裁的阿尔弗莱德·斯隆如何通过“组织方式”变革改造企业，这正是组织的特定意义所在。

组织问题包含着这样的要素：我们有什么资源（以及如何获取资源）？这些资源如何有机地分配、整合起来？这些分配、整合的资源以怎样的方式产生价值？资源整合的力量足以支持企业的长远发展吗？等等。人财物，无形的知识、技术、信息、市场与客户群体、群体的创造力等都是资源。每一个从事企业管理工作的人，首先要盘点自己的资源，然后再创造性地发展资源的整合方式。经过多年的发展，华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式，这包括开放式的组织理念，以使命感和奋斗精神为基本的组织内涵，系统的资源整合方式，注重人员和企业成长的学习型、批判型文化，等等。这些实践探索都可以成为管理者的参考。

3. 战略管理

解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。如何把各种不同的零件组装成一辆车并能够高速运转起来，是组织问题；车往何处走，走哪条路，这条路上的沟沟坎坎怎么跨过，则是战略问题。很多人认为，战略是空洞之物，而事实上只要企业有明确、合适的战略（多数企业确实没有在这方面下多大的功夫），它对资源聚焦以及发展变化的预见性等都大有裨益。所以，企业要讨论的不是要不要战略，而是要怎样搞符合自身发展方式的战略导向、路径以及约束方式。

企业中存在的战略盲目、战略否定会导致预见性谋划不足、后续发展乏力、不恰当的扩张和收缩、商业决策缺乏判断标准、受市场变化的严重干扰等。若一个企业没有明确的方向、目标导向，经常性临时起意、市场投机，谈坚持、谈奋斗、谈理想，那几乎相当于笑话。我们看到，华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念，包括管道战略、系统规划、创新发展等。华为不是不犯错，但能做到基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。正是这种坚持、韧劲儿以及不断反省修正的战略定力，指导着华为日渐强大。我们也可以犯错，但我们坚持的是什么呢？或者我们始终在摇摆不定中？如果有这种坚持，我们需要在哪些方面不断完善呢？这也是很多企业要思考的。

4. 领导体制

解决“怎么指挥与协调”的问题。一艘船要有个好船长，好船长要团结好大副、水手，在惊涛骇浪中能够集众智、想办法，协力前行。一个企业也要有好领导，领导们还要能够团结、整合各级干部的聪明才智，这是“领导体制”的部分。在任何一个企业中，“领导体制”都是一个严肃的问题，一个企业可能有非常好的组织方式，也可能有明确的战略方向，但是如果领导体制不佳，它将成为企业发展的障碍；反之，强有力的领导群体，则是推动战略发展的巨大力量。现在我们都看到了，华为很重视领导体制建设，干部能上能下、轮值主席制度等都是领导体制建设的前沿探索。

无疑，华为在领导体制的建设上是有前瞻性的。从根本上讲，华为领导体制的建设立足点是解决两个突出问题：一是激发领导层的活力（包括能力）；二是聚合群体的心智力量。为什么立足于这两点？在历史上，无论是企业管理历史，还是政治历史，我们见到过弱领导层的危害，我们也见识过独断主义的危险。前者使组织混乱、分离，后者使组织盲目、丧失理性、压制创造力。“既强也不独断”正是领导体制要激发领导群体活力和聚合群体心智力的关键所在。深刻认识华为这些举措的原因及背景，来看看我们自己的企业可以做些什么或应该做些什么。

5. 管理科学

解决“怎么管”的问题。如何衡量员工绩效，如何进行项目推进，如何进行岗位责任划分，如何协调各个不同的组织单元等，这些问题是在组织、战略和领导层面之下的管理活动，管理活动注重科学规范并兼顾灵活及适应力。在本书中，你将看到华为如何平衡授权与控制的关系，如何进行规范化管理，如何发展激励性质的牵引机制等。如果说客户、组织、战略、领导方面的问题是上层建筑的话，管理科学则是组织各个不同的群体协调、落实各项工作的具体规则。没有科学的管理，组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从。

6. 工作方法

解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异，绝大多数时候是因为工作方法的差异。优秀的企业负有为员工提供恰当工作方法的责任，特别是企业规模庞大、人员众多的时候，发展全员科学的工作方法，提高全员的工作能力，无疑能给企业带来巨大的收益。你可以看到大量的企业为提高员工的工作效率和工作成果持续努力，这有时候被理解为“执行力建设”的一部分，是过去多年里人们关注的一个焦点问题。无论如何，我们要知晓的是，员工群体的成长事实上也是企业成长的一部分，所以企业负有促进员工成长的责任。正是在这个意义上，我们将用一章的篇幅系统地考察华为是如何实践的。现在很多企业都注重员工培训，注重工作总结与员工指导，华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。

以上六个要素构成本书的基本框架，也是企业经营管理的基本框架，我们也可以用这个基本框架进行对照，帮助我们有目的、有比较地理解华为，也帮助我们系统地看清自己的企业应该怎么做。

本书的研究方法

本书从开始创作到出版，经历了几年的时间。在此之前，我们也断断续续地讨论过华为的一些管理事例。而这一次，是我们最为系统地，应该说也是最深入地研究、讨论这个问题。大体上，我们的研究采用了以下几个方法。对这些研究方法的理解也可以帮助读者朋友们更好地理解这本书的内容。

1. 系统归纳方法

本书内容的研究最基本的特征，是将华为的管理实践进行了理论框架的系统归纳。因而，你看到的这本书不是零散地讲述华为的故事，而是遵循着一般性的、普遍性的经营管理规律和要求，将华为的历史实践进行了梳理。如前所述，我们这样做的目的，是让读者朋友能够在阅读过程中形成管理实践的基本框架思维。这既包括本书所讨论的客户、组织、战略、领导、管理和工作方法这几个紧密相关、高度概括的主题，也包括每个主题下的具体内容构成的实践逻辑。

采用系统归纳法当然便于理解，但也会存在另一个问题，即我们所收录的关于华为的事例也是有取舍的，因而不全面，这一点敬请读者理解。确切地说，我们希望读者在阅读过程中对相关概念和理论进行思考，并有目的地学习。

2. 调查访谈方法

本书获得了数十位华为内部工作人员的支持，他们提供了个人的直观体验和见解，这些直接调查访谈的内容，已经全面融入本书的体系中。出于个人原因，部分人的姓名未见于本书，但他们提供的无碍于华为商业机密的信息和见解，对我们这本书的成型至关重要。在此之外，我们收集整理了在过去十多年里华为的各类资讯、文章以及相关的著作，这是资料调查的部分。我们相当谨慎地判断书中的各项内容，尽最大努力保证客观、公正地讲述华为的事例。

3. 比较分析方法

我们当然不能只看到华为的经营管理实践案例（大众称为华为管理故事或理念的那些东西）。我们认为，还应当在了解华为管理实践的同时，了解一般企业可能出现的问题、其他企业的优秀实践、管理理论观点这三个方面。换言之，华为的实践、一般管理问题、其他企业的实践、管理理论这四者如果能够对照起来，是更有利于我们开阔视野的。因此，本书依据每一个主题，采用了比较分析方法，其结果是将上述四个方面的内容在必要处进行对照处理。

我们认为，这样的处理方法对大多数管理者都是有益的。就像一本高阶管理普及读本，从本书中你既可以看到华为处理各类问题的策略和方法，还可以比较多种经营管理理念、方法和策略的优劣。通过比较，可以增进你自身对管理的洞见。

致谢

本书的研究和出版工作是一个艰辛的过程，也是一个项目团队合作的过程。在这里，我们对为这本书的内容研究付出努力的专家、那些在华为工作过的人员，以及执笔团队致以最诚挚的敬意。

本书的主要组织人孙科柳、丁伟华、钟金是有着十多年企业管理咨询顾问经历的专家。他们（也包括其他一些人）在企业顾问生涯中所了解的企业普遍现状和问题也被系统地整合进了本书。这使得本书的内容安排更有的放矢，更具实际的指导价值，而且他们愿意积极加入为企业提供后续咨询服务，这尤其难能可贵。另外，本书的主要研究指导人职通线教育科技（北京）股份有限公司董事长孙科炎、中国人民大学管理哲学研究中心主任王霁教授，为本书的内容研究付出了大量的心血。在此，我们致以最真挚的谢意。

我们要重申，华为的故事不是一本书可以完全概括的，研究华为公司的管理也并非一件简单的事情，这非我们团队一己之力可以完成；确保我们的书中没有任何差错，也似乎是不可能的。对此我们期望读者朋友们谅解并提供批评意见以供我们改正。

我们的期望是，尽最大努力为中国企业当下的经营管理实践提供一个进行标杆学习的系统、简要说明。倘若这本书能够给管理者带来哪怕一丁点的收益，我们也心感庆幸。谢谢各位参与者，谢谢读者朋友。我们共同祝愿华为公司不断发展壮大，屹立于全球顶尖企业之巅，也祝愿中国每一个优秀企业都茁壮成长！