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要真正做到以客户为中心，就必须使让客户满意成为衡量一切工作的标准，否则就容易沦为空谈。在实践中，华为从价值理念、工作要求和评价体系三个方面入手，力求从价值理念（思想）到工作标准（行为）都对全员作出要求，并借助评价体系来进一步强化和保障全员对客户满意工作标准的落实力度，由此实现了真正意义上的客户牵引的企业管理模式。
客户满意首先是一种意识，它与价值观息息相关。价值观是人们基于自己一定的思维感官而作出的一些判断或抉择，也是人们认识人和事物、作出某些行为判断时的思维模式或价值取向。在华为，人们始终坚持“以客户的利益为自己的利益，力求让客户满意”的价值观。任正非指出：“客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在，我们要以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。”
麦肯锡：铭记为谁服务
麦肯锡公司在全球范围内的咨询业务的客户包括很多世界最知名的企业及机构，占据了《财富》杂志全球500强企业的80%，这些公司分布于汽车、银行、能源、公共事业、保险、零售、电信、保健制造和交通等各行各业。世界排名前100的公司中有70%左右是麦肯锡的客户，其中包括花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司等。在客户构成分布上：30%为国有企业、20%为私营企业、40%为跨国企业、10%为政府及非营利组织机构。麦肯锡公司在接受咨询项目时会问自己三个问题：“我们公司的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最后，麦肯锡公司给出了答案——从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即客户。
本田：“让员工喜欢，经销商喜欢，消费者喜欢”的经营原则
与华为一样，日本的本田公司也很注重“成就别人，以成就自己”的经营理念。在创立之日，他们就确定了“让员工喜欢，经销商喜欢，消费者喜欢”的经营原则。本田公司在开拓美国市场时，很多人并不看好。当时本田宗一郎前往美国，与经销商开见面会。会上他说，本田公司之所以能够在美国成功登陆，就是因为在创业时制定了这三个经营原则。但这招来美国经销商的嘲笑，要求他用产品说话，不要讲大道理。本田宗一郎不为所动，诚恳地请求：“虽然我们现在还没有一款出色的产品，但是我保证，我们所做的一切，会让‘美国员工喜欢，美国经销商喜欢，美国消费者喜欢’，希望给我们一次机会，让我们践行这些承诺。”本田宗一郎的这番话，打动了一位经销商，就是西尔斯公司。后来，本田公司践行了自己的诺言，在美国市场大获成功。
麦肯锡公司铭记“成就客户，才能成就自己”的服务宗旨，从而壮大了客户群。本田公司成就客户的理念，打动了经销商，赢得了消费者的信赖。而华为与麦肯锡、本田公司在此方面的认识是一致的。华为经历风风雨雨后，明确了以客户满意为工作方向，充分满足客户低成本、高增值的服务要求。
华为：以客户满意为工作方向
华为员工方林（化名）于2006年加入GTS管理服务部，在东南非从事管理服务业务，2013年调任至刚果代表处担任交付与服务副代表。
他从代表处到地区部，经历了众多的项目建设和交付，也历经了管理服务的变化，他从中体会到：成就客户才能成就自己。非洲的海底光缆打通后，华为的光缆项目日渐增多。但刚开始都是一些小项目，只有几十千米。不过由于海底电缆的特殊性，对抢修要求极高，需要配置的资源也特别多；且这些小项目利润不高，合作厂家积极性不高，影响了华为与客户的长期合作关系。方林和代表处从客户的角度重新设计了产品的销售方案。他们考虑到原来的方案设计对资源要求太高，导致成本高昂、客户不感兴趣。他们从整体投资角度引导客户，统一考虑设备投资和维护成本，结果得到了客户的理解，在之后的项目交付中积极配合华为的行动。
在项目交付中，客户十分担心自身的人力资源管理，担心人员转移困难、成本管理高昂。方林便与代表处利用华为的全球最佳实践经验帮助客户，充分发挥代表处、HR专家及法务人员的优势，做好福利计算、企业宣传和人员转移等释疑工作，把客户的风险减小到最低，有效说服了客户的高层，增加了客户对华为的满意度和信任度。
任正非指出：“企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。”每一位华为人都认同一个价值观：以客户的利益为自己的利益。所以，他们针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并开发优质产品和提供良好的服务。这让客户源源不断地购买华为的产品，与华为保持持续的合作，华为也因此获得了持续发展的机会和空间。
为了让价值观最终得到落实，华为在业务及组织设计方面做了具体要求，并在服务细节上作出特别要求，以便企业上下能够在行为上把握和落实“如何让客户满意”，并对客户切实产生价值和贡献。
·践行以客户为中心·
（1）客户需求导向的业务及组织设计
华为的组织管理、流程管理等众多领域的变革或建设，都围绕“客户需求导向”进行。从IBM等成功企业的身上，任正非总结出一个宝贵经验，即成功企业的目标都是为客户生产价值，客户受益了，才会心甘情愿地从口袋里拿出钱来。他说：“我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我就要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？”
思科将客户满意度摆在首位
思科总裁钱伯斯要求员工将客户满意度摆在工作首位，并将他们的收入同客户的满意度挂钩。思科公司每年都会针对客户进行大规模的满意度调查。调查内容从公司的产品质量到服务质量，一共60多个评价指标。其中，服务质量的指标是专门针对贴近客户的一线市场人员。考核方式为5分制。如果客户完全满意，则各项平均分为5分，那么这个市场人员就会得到一笔丰厚的奖励。但是如果他的分值较低，钱伯斯就会从他应该得到的资金里扣掉一笔。就是这么一个简单的制度，极大地提升了思科的客户服务质量。从1996年起，完全满意的客户比例从1995年的81%上升至85%，到2001年已经上升至90%以上。此外，在思科每一个员工的胸牌上，都有一个下年度客户满意度指标，以此来鞭策员工紧紧围绕满足客户需求来展开业务工作。
思科的案例提醒企业，在梳理业务或优化管理时应着重从客户的角度去考虑，如此产生的变革成果才能适应时代和市场的潮流，在竞争中存活下来。实践中，华为在以客户为中心的管理变革上做到了极致。
华为在组织和业务管理中始终牢牢抓住客户需求，在终端消费市场上，以消费者满意度第一为目标，持续提升产品体验，完善售后服务体系。余承东指出：“华为消费者业务的起点和终点，都是源自最终消费者。”在一线，以铁三角为作战单位，深入各地区倾听客户声音，收集、闭环客户问题，不断提升客户满意度。
（2）倾听客户心声，提升客户满意度
任正非说：“坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好多想法。我们今天之所以有进步，都是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。”
倾听可以从客户的视角看问题，了解发生了什么，倘若一味固执己见，只会令客户厌恶，问题也无法解决。沟通不是漫无目的地闲聊，要有目的性和目标性，围绕客户的需求或某些爱好兴趣展开，切实抓住客户的需求。特别是客户的批评，任正非要求华为人要用心对待：“全体听录音、讨论、整改。‘闻过则改’，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。”
华为：以出色沟通提升客户满意度
华为负责的B项目是O国第一大运营商的重点项目，客户项目总监I先生对项目管理十分重视和严格。由于前期交付缓慢，客户向公司投诉。项目组快速响应，拟定整改计划。项目代表会见客户的项目总监I先生，向对方诚恳地道歉，承认进度的延误，并展开自我批评：一是项目执行计划缺乏清晰目标和优先级，导致虽然投入较多，但交付效率不高；二是项目组织结构不清晰，和客户没有对接，缺乏沟通和问题的协调处理机制；三是项目质量控制缺乏现场管理和资源，导致DDF接线得不到保证。客户听了华为项目组的“自我批评”后开始露出笑容，追问接下来如何处理。项目组拿出准备好的三张计划表递交给客户，同时重点讲了目前客户最关注区域的建设目标、计划、质量控制、资源方面的情况。客户看了后十分高兴，立即指定配合的接口人，并提供相关资源。当客户了解完所有任务细节后，对华为项目组给予了积极的评价：“我相信华为是可以做好交付的。”项目组按照整改计划的承诺完成了任务。就这样，华为项目组凭借出色的沟通实现了完美的转身。
案例中，项目组主动向客户承认错误，并提出了自己的整改意见和方案，引发了客户的兴趣，客户愿意主动配合华为按时完成任务。华为人就是在这样的自我批评和改善中，持续提升着服务能力，也提高了客户的满意度。
任正非指出：“在客户面前，我们要洞察未来，认真倾听客户的需求，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值；帮助客户实现商业的成功，客户才有可能把华为当作‘问计的对象’。”
企业是营利性组织，企业经营者必须拿出让客户满意的商品和服务。因此，企业的价值评价体系，包括对中高层管理者的评价，都要以责任结果为导向。这在华为内部被称为基于客户需求导向的人力资源管理。
（1）一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
被美国《时代》杂志誉为“20世纪伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比曾经说过，如果一个企业中，所有组织和部门的绩效都能够按照一定的逻辑关系被层层分解到每一个员工以及岗位上，这时只要每一个人都能做好组织对于自己的那点微末要求，企业的整体绩效就可以实现了。而想要做到让每个员工都能正确地执行，从而保证组织整体效能的激活，最核心的要素就是，企业必须构建起一个精准的价值评价体系来驱动组织。在华为，这个评价体系是以客户满意度为标准的。
任正非说：“我们必须以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。”任正非认为，绩效管理就相当于一个推拉机制，它的作用是拉动员工创造成果，而衡量员工创造了多少成果的一个重要标准就是产出。华为“以产出为基准的组织绩效导向”所强调的“产出”与传统意义上的“产出”有所不同，传统意义上的“产出”是指生产过程中创造的有用的物品或劳务，而华为所指的“产出”意义更加宏观，涵盖了员工所有创造价值的行为和结果。
在任正非的引导下，华为设计了一个特别的绩效标准——最终对客户产生贡献才是真正的绩效。在这个标准之上，华为建立起以产出为基准的组织绩效导向。而在这样的绩效评价体系下，华为人在工作时率先想到的往往是客户和公司的利益，在进行团队配合时也往往能够忘记小我而完成大我，原因就在于，华为人无比明确一点：只有充分保证了客户和企业的利益，员工个体才能从中获益。
为了实现“客户满意”，任正非在一次华为干部工作会议上指出：“华为干部要以科学的绩效评价指标作为标准，保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，保证员工能够持续地为客户创造价值。”
（2）围绕核心流程建立KPI指标
评价体系的核心是KPI。KPI指标的建立必须以业务流程为基准。在华为，业务流程一般是逆梳理，因而其KPI指标也是自前端向后端的一个整理过程。
华为的核心流程可以把“投入”转变为满足客户需求的产品和服务。因此，围绕核心流程来定位KPI，是华为建立价值评价体系的重要手段。这种定位可以把KPI指标设计的重点从以内部为中心，转向以外部客户为中心。比如，前文介绍的IPD、ITR、LTC等，即为华为的核心流程，而诸如“每日或每周开票数量”，就是一个重要的KPI指标。
英国医院：错误的KPI指标设计
核心流程对于KPI指标的设计十分重要。戴维·帕门特曾列举了一个例子：英国的一家医院，管理层十分关注患者在急症室治疗的时间。他们决定把从患者挂号到医生开始给患者治疗之间的时间作为评价指标。但是，员工发现许多受轻微伤害的患者也来挂号，这就导致患者等待时间加长了。为了缩短等待时间，他们推迟救护车内病人的挂号时间，护士们要求救护车里的护理人员让病人暂时待在救护车内，直到医生完成上一个患者的治疗再来挂号。这样一来，就缩短了“为患者开始治疗的平均时间”。结果停车场内每天停满救护车，还有一些绕着医院行驶。这背离了高效率的紧急救护服务的初衷。
戴维·帕门特指出：“管理层应该关注需要紧急救治症患者的急救时间。”可以看出这家医院没有核心流程——为客户提供高效服务。这也告诉我们要评价KPI指标是否符合核心流程，最好是依据客户的衡量标准。例如，当一家通信设备商将“设备准时离开仓库”作为KPI指标，仓库和运输人员考核时获得了很好的评价。但是销售人员却开始埋怨自己的绩效低，因为货物仍在途中，他们就不断遭到客户的投诉。于是一个以客户为中心的核心流程指标诞生了——客户准时收到货物。华为在交付中还强调准确，即“客户收到符合其订单的设备”。
华为强调，若想要制定出类似的衡量标准，应转向客户，从他们的评价中获取相关的指标。在判断核心流程时，我们不妨考虑一下下述问题：谁是我们的关键客户？从投入到产出，能为他们创造价值的流程有哪些？客户期望我们提供的产品和服务有哪些？要提供这些，需要哪些关键步骤？等等。
（3）以客户满意为导向进行干部管理
干部作为华为的中坚力量，具有举足轻重的地位，而客户需求导向的绩效始终是干部评价和选拔的必要条件。在华为看来，不以客户需求为导向的干部不是合格的干部。
华为：任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的讲话
任正非在2010年人力资源管理纲要第一次研讨会上说了这样一段话：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的缘由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。善于处理这些事情的人，就更有可能成长为高级干部。如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领袖人物呢？那些一次就将事情做好，表面上工作很轻松的员工，是潜能很大的苗子，组织要帮助他们成长。”
同时，华为特别指出，干部做的事只要能提升客户满意度，任何人，包括高层都无法干预。
以客户满意导向思维考核干部给企业经营者的启示是：使管理者聚焦主要工作，致力于提升客户满意度，并保护他们做正确事情。