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大多数企业都追求利润最大化，而任正非却提倡“赚小钱不赚大钱”，这背后到底有怎样的深意？
产品和服务好，又兼具低价格的特质，这是客户最朴素的价值选择模式，同时也决定了企业谋求发展的一条路径。赚小钱不赚大钱，不追求利润最大化，只追求合理的利润，让利于客户和合作伙伴，如此合作才能长远，才能实现共赢。其结果往往如任正非所言：“华为主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，而最后得益的还是我们自己。”
任正非有一套著名的经营哲学，叫“深淘滩，低作堰”。他是这样解释这套哲学的：“我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。”
·深淘滩，低作堰·
对于这一经营理念的认知，华为人认为，他们的奋斗，主观上是为了客户，华为一切工作的出发点聚焦在客户身上，但最后的收益却使华为在客观上获得了市场生存和发展的机会。当一个企业不再只想着自己盈利，而是想尽办法帮助客户实现价值最大化的时候，那这个企业的客户一定会投桃报李。
在华为的发展历程中，任正非等华为高管始终保持着一个明确的认知，即客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备。因为他们知道，一旦双方合作，就要在一个相当长时间内共同为客户提供服务。所以，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好。唯有做到这些，企业才有长远生存下去的可能。
华为还可以通过这种方式抢占市场制高点。纵观全球，运营商之间纷纷进行并购整合，电信设备商之间也在并购，例如阿尔卡特和朗讯。这造成了华为等电信设备供应全球价格透明化。华为明白，只有将自己的利润壁垒打开，坚持薄利经营，让客户一目了然地看到华为的价格成本和合作诚意，才能最大限度地赢得客户的信任。
不过，关于“赚小钱还是赚大钱”的问题，华为公司内部还是发生过多次争论，一些人的内心里也曾对此理念发生过动摇。
华为：关于“赚小钱还是赚大钱”的内部探讨
一些人说：“每天这么努力还比不上买一套房子赚的钱多。”另一些人说：“做芯片的不如做半导体的赚钱。”甚至连欧盟副主席也曾困惑地问任正非：“为什么全世界的经济萧条，企业都在裁员，你却加大发展力度？”
任正非的回答非常清楚：“第一，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二，我们的盈利能力不如餐馆的毛利率高，更不如房地产公司高，还能让我们‘深淘滩，低作堰’垮到哪儿去？我们垮不了。”他还讲道：“当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人乱惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得还很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。”
任正非还鼓励华为员工坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志与公司一起渡过难关，“超稳定的情况下，所有产品都是薄利，靠规模来取胜。现在我们有信心说，信息产业的方向是朝向传统产业发展，我们组织结构的改革，方向是对的。很多员工会问薄利怎么能养活高工资，其实我们的交换机就卖得很便宜，卖得多、量大，利润就起来了。”
可见，在任正非眼里，“赚小钱”是一种足以支持企业长期稳定发展的经营策略，甚至将华为获得丰厚利润的原因归结为“赚小钱”的理念及有效践行，这实际上非常值得所有企业经营者思考。事实上，与华为奉行同一经营观念的，还有不少知名企业，比如富士康集团。
富士康：赚小钱的“代工航母”
富士康是一家电子设备代工厂。众所周知，代工厂的利润微薄，以iPhone6和iPhone6Plus为例，富士康每加工一部赚4～4.5美元。与苹果每部手机所得的利润相比，少得可怜。但是，即使苹果的营业利润率在35%的高峰期，富士康也愿意接受1.5%的微薄利润。过去的许多年，富士康几乎答应苹果的所有要求，如成本、品质、交货期限等。为了保证苹果的订单，招收大量新员工，引进大量机器人，甚至在印度投资的工厂还配合苹果开拓印度市场。
就是这种赚小钱的态度，富士康赢得了苹果的信任，获得了其八成的订单。通过与苹果的合作，富士康一度包揽全球50%以上电子设备的代工。富士康通过赚小钱，开拓了市场，也积累了丰厚资源，如渠道、人力资源、技术等，更获得了丰厚的利润回报。最终成为举足轻重的代工巨头，越来越多的企业找富士康代工。
富士康以赚小钱的心态，赢得了众多客户的信任，并为自己带来了巨额的利润。试想一下，如果富士康一心想赚大钱，怎么会有今天的辉煌？由此亦可见，华为这套赚小钱的经营哲学还是具有普适性的。
在市场上，很多企业降低报价的同时会降低服务品质，而提高服务品质又会提高报价。但是，华为的做法却是——降低价格与提高服务品质同时实现，实打实地做到“深淘滩，低作堰”。
在实践中，华为主要从两个方面来实现：一是内挖掘，向内挖掘企业潜力，把实现“质量优、成本低、服务好”的难题留给自己，严格控制经营管理成本；二是外满足，向外优先满足客户需求或更好地满足客户需求，把更多利益和方便让给客户。
（1）挖掘企业潜力
企业潜力可能体现在内部管理上，可能体现在企业成员的个体能力上。以内部管理为例，任正非就非常看重内部管理体系的梳理。他认为，企业内部管理如果不顺畅，就必然会影响外部客户的满意程度，只有内部管理好了，才会内顺外秀。
丰田：向内挖掘潜力的“精益化管理体系”
丰田公司在2003年的纯利润是美国三大汽车公司的总和。是什么让它取得了如此丰厚的利润？20世纪50年代时，丰田汽车还仅仅是一家规模很小的企业，远远不是汽车巨头福特、通用的对手。丰田汽车的高层远赴美国认真研究了福特等三大汽车巨头的管理方式和生产方式后，发现福特、通用存在大规模生产浪费的重大缺陷。丰田认为，自己的资源和资金根本无法承担美国企业那样的浪费。于是，丰田开始挖掘公司内部潜力，积极寻找避免浪费的方法，并创立了“精益化生产”理念，并辅以5S管理在全厂贯彻实施，避免浪费、降低成本、消灭库存。后来，丰田总是能提供比竞争对手更低的价格、质量却又不相上下的产品，于是获得了消费者的高度认可。
华为：将三大业务流程紧密联系在一起
华为认为，如果在企业运营管理过程中，将整个LTC、IPD流程不断优化，走向无穷的未来，绝对是走向以客户为中心的。它打中的是客户的10环，按IPD流程做出产品，按LTC流程交付，用ITR流程把问题高效关闭，客户必然会满意。
华为把三个业务流（IPD/LTC/ITR）紧密地联系在一起，形成一个良性系统，并达到了一个不断优化的境界。在华为，很忌讳这里搞一摊子，那里搞一摊子，或者完整的LTC流程却一段段各自去搞。
实际上，我们仔细观察大部分以低价取胜的企业，其成功往往是因为其不但为客户提供了低廉的价格，而且并未牺牲产品和服务的质量。为此，它们无一例外地选择了向内控制成本，挖掘内部管理的潜力空间和员工能力的未知区。
任正非为此曾专门强调：“当前在预算考核中，我们压缩的是内部运作成本，而不是客户及供应商界面的管理费用，各个部门要真正地理解。压缩内部运作成本，才有利于机关组织的大部门制与联席化，流程优化及简化。”
（2）满足客户需求
这一目标的实现手段有很多种，比如满足客户“特殊需求”、“优先满足”客户需求、“全面满足”客户需求、提供“超预期的服务”、解决客户的潜在问题等。以满足客户“特殊需求”为例，华为曾将立足点放在帮助客户成长上。
华为：不仅为AIS提供服务，更聚焦AIS的成长
华为帮助客户成长，提升客户竞争力和盈利能力的案例不胜枚举。以AIS为例：1998年，华为公司和AIS合作时，AIS还是泰国一个体量较小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手远远地甩在了后面。华为在60天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，大大缩短了时间周期，有力地帮助了AIS领先对手，快速抢占市场，提高了竞争力。华为专门为AIS开发的高达80项的业务特性（AIS在发展过程中的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了其盈利能力和竞争力。
华为：追求细节完美是为了让客户赏心悦目
在华为生产部交换机配线的过程中，有很多条条框框的规定。例如，必须将彩色线扎在外面，而且不能交叉。很多人疑惑：“线扎得再好看、再整齐，机门一关，不是什么都看不到了吗，有必要吗？”华为人对此解释：“客户打开机门时，看到满箱零乱的电线或看到整齐漂亮的电线，哪种情况下会有更好的感觉？”他们认为，这些细节会影响客户们的感受，更会影响客户们对华为产品质量与服务态度的评价。
可以说，华为的“深淘滩，低作堰”，不是以单纯追求利润最大化为目标，而是主张站在客户的角度思考产品与服务的质量，甚至在一个个小细节上追求产品与服务的完美，这在很大程度上体现了客户对一个企业运营的牵引功能。
华为为了更好地满足客户需求，设计了一个特别策略——联合同盟军，协同为客户提供服务。当然，这对华为来说也是非常有利的。与同盟军联合，可以大大降低华为的研发成本，帮助华为借助成本控制扩大了利润空间。
华为：“最广泛”地寻找合作伙伴
2008年，华为与英国全球海事系统有限公司合资成立华为海洋公司，获得了国际海底光缆市场的准入资格。进入海底光缆市场的资金需求量大、技术门槛高，因此，华为必须积极寻找强有力的合作伙伴。全球海事系统有限公司是一家具有150多年历史的海上工程公司，在海底光缆安装和维护领域居于世界前列，具有丰富的从业经验。华为借助全球海事系统有限公司的平台，轻松跨越在海底光缆铺设方面的门槛。
在广泛的合作领域中，华为打造了一支数量庞大的同盟军，例如通信代理商、分销商、竞争对手等。比如，华为与新加坡电信合资建立ICPL，与NTT在日本合资建立NTT WEMarine，与摩托罗拉、英特尔、SUN、微软等跨国公司建立联合实验室，开发应用性的先进技术，与松下和3COM建立了“3G开放式实验室”，等等。这些合作都为华为打开国际市场提供了极大的帮助，并为华为争取到了极佳的业绩。
华为：与美国3COM公司合作
2003年11月，华为与美国3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术入股（占51%的股份），3COM公司出资1.65亿美元（占49%的股份）。之后，3COM公司将研发中心转移到中国，实现了降低研发成本的目标；而华为则利用3COM公司成熟的网络营销渠道销售华为的数通产品。客户获得产品的途径更广，华为的产品销售量大幅提升，在2004年竟然增长了100%。
事实上，在积极向全球市场进军时，华为还试图与同盟军共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。在利益分配上，华为往往给予同盟军们最优照顾，在残酷的竞争环境下保护同盟军的利益。市场好时，这些同盟军就可以去签订单。如果同盟军利润太低或不赚钱，就会转投竞争对手或垮掉，这对华为均不是最佳选择。
华为：不打价格战，与友商共生共荣
任正非在谈到欧洲市场时曾说：“把价格提到和爱立信一样高……”其意是让利于友商，不打价格战，不扰乱市场秩序，把市场也留给友商一部分。华为通过与友商的战略合作，抵抗着国际上的不确定因素带来的压力和风险。对此，任正非用了一个形象的比喻：“有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。”
卡特皮勒：坚持让经销商赚取利润
与华为采取类似政策的还有卡特皮勒公司。作为世界上最大的工程机械和矿山设备制造商，卡特皮勒公司通过独立的经销商来经销产品和提供售后服务。阿拉斯加的一家企业要求直接从公司购买设备，否则就会选择其他品牌的产品。唐纳德·费德斯坚守原则，要求客户通过经销商购买设备。他认为若损害经销商的利益，等于自毁前程。卡特皮勒乐于让经销商赚取利润的做法，让其设备能够在48小时之内，为世界各地的客户提供售后服务。
任正非反复强调：“我们还是‘深淘滩，低作堰’，就是我们不想赚很多的钱，低作堰，我们有薄薄的利润，多余的‘水’留给客户与供应商。把多余的‘水’留给客户和供应商，他们就可以养更多的‘鱼’，从而赚取更多的利润。客户的利益链保证了，华为就有赚不完的钱。”
与同盟军联合服务，大大增加了华为的服务机会，也让客户有机会得到更多更好的服务，同时也降低了服务成本，进而使得“客户能够取得低价，企业又有利润维持运营”，这才是真正的“深淘滩，低作堰”，也是让华为与各方之间实现多赢局面的秘诀所在。
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