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企业为什么需要一套端到端的流程？因为端到端的流程是最为经济的运营模式。
·端到端流程·
华为倡导“从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务”。任正非说：“端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。”其本质是要建立一系列以客户为中心的管理体系，以此彻底脱离企业对个人的依赖，使即将做的业务能够实现“输入——输出”的直接连通，尽可能地缩减组织层级，进而实现成本最低、效率最高。
几乎每个企业都在倡导以客户为中心，实现客户价值。但是在真正的实践中，大多数企业仍然把“以客户为中心”停留在理念层面，它们没有办法快速地响应客户的需求。
一种非常典型的现象就是：每个部门各自负责自己的一个领域，每个员工各自执行某一类工作任务，然后再将所有工作任务衔接在一起。由于这些工作非常低效，所耗周期极长，因而这套流程很难快速、正确、便宜、容易地去满足客户需求。
华为：来自前线的诊断
1997年，华为面临着市场环境复杂化和对客户需求响应不足的双重压力，未来方向迷茫。通过诊断分析，华为发现企业管理存在以下严重问题：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；流程作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
这时，如果华为仍然希望按照过去的流程运作下去，也是可以的。但是，可以想象到：华为最终绝不会创造出客户满意的结果，因为此时的华为不是以客户为中心的。客户在企业之外茫然地、动态地提出各种需求时，华为自然无法快速响应，也无法正确执行，从根本上来说这是一种浪费。此时，华为深刻地认识到：传统的管理模式必须被颠覆，关注如何让客户价值得以真正满足的流程变革，恰逢其时地被提上了华为的管理日程。
流程变革不是纸上谈兵，也不能指望依靠某个英雄就能完成。任正非指出：“哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我可以理解成能够不需要费用就创造利润。”企业关起门来搞流程建设，就会犯下“教条主义”的错误，出来的流程是“段”与“段”，而不是“端”与“端”。华为人十分重视从“实战”中获取经验教训，他们从全流程视角审视流程建设或流程改善，确保其能够提升企业的整体业务效率。
华为：立足现实打造最适合的流程
2013年4月，华为客户经理陈栋与某客户签订了地铁通信项目合作协议。签单成功的背后，陈栋除了喜悦，更多的还是步步惊心。他指出，当时由于缺乏先例，合同签订流程也不懂。例如，合同中如何定义罚款时，他们发现地铁的产权和物权转移与运营商不一样，以往与运营商合作中定义罚款的经验就无法借鉴。项目组非常希望拿下这个项目，但同时也担心，对新行业项目建设的理解不充分，会带来严重的后果。
为此，陈栋与项目组私下咨询懂行的人，获取他们的经验；还通过各种渠道获取类似项目的合同文本逐一比对，以弄明白行业的统一标准，必要时就争取与对方沟通。就是在这样的边找方法、边学习的实践中，他们完成了合同签订流程的梳理和集成。陈栋与项目组在项目交付中，很多时候都是从实际出发，梳理交付中方方面面的事，以保证用最佳流程匹配交付业务。
在交付初期，由于对行业的理解不深入，问题逐渐浮出水面。例如采购，行业内一般都是项目经理采购制，而华为采用的是研发合作制，由没有参与项目的研发人员决定中标对象。在此次项目中的信息指示牌的采购上，中标的不是当地的供应商，这为后续的交付、维护都带来不便。陈栋与项目组成了第一个“吃螃蟹”的人，在各个领域的锤炼和打磨中，不断自我摸索和完善业务流程，后来他们集成了像运作运营商业务一样得心应手的流程。
在这个过程中，陈栋与项目组没有简单套用原有业务流程，而是立足于现实，面向客户，打磨出一套适合新行业通信业务建设的流程。华为的流程改革，正是由无数个像陈栋这样的华为人，一点一滴地琢磨探索设计出来的。这就使得这套流程出台后，是切实地、直接地满足客户需要的，被视为一种极为高效的、精益的流程模式，并在实践中为华为带来扎扎实实的大改变。
可以这样说，端对端的流程体系并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户价值的活动连接。它的着重点是以客户需求为输入、以满足客户需求为结束的整个端到端的实现过程。通俗地说，就是从客户需求中来，到客户需求中去。
从方法论的角度来看，华为的流程体系切实实现了“横向拉通，纵向集成”，形成了前、中、后台高度协同的一体化运作，并真正架构起了华为公司与客户之间的紧密关联。
（1）让流程有类别
流程变革无异于改变公司已有的经络运行。华为根据公司最核心的三件事，设计了三大主要流程，即按IPD流程做出产品、按LTC流程交付产品和用ITR流程把问题高效关闭。IPD、LTC和ITR属于华为面向客户的主要的三大执行类流程。梳理了这三大流程，再以其顺利运行作为抓手，梳理背后的使能类和支撑类流程，则顺理成章、水到渠成。
任正非认为，流程变革要沿着“战略——业务——客户”的逻辑循序渐进。但是，企业在流程上做到了以客户为中心，并不代表其流程就是完美的，企业还必须将组织内在效率和各个流程环节的单元输出能力的提升与否作为流程变革的最终标准。
华为：“铁三角”模式下的销售管理流程
原来的销售职能由销售部门来负责客户关系、合同，由产品部门来负责方案，其他部门提供支撑。在这种典型的职能型的结构下，我们会发现整个销售流程被搞得支离破碎，客户的信息和需求没有办法真实地反映到我们的方案和交付中，所以华为就用“铁三角”的方式来首先思考端到端的销售与回款流程是什么，然后思考在这个流程下的组织结构，就形成了以客户经理、方案经理和交付经理为核心的“铁三角”。“铁三角”背后的部门本质上就是支撑“铁三角”运作的支撑系统，这些部门依然可以存在，但是它们的内涵和本质发生了根本性的变化，不再是管理，而是赋能。
（2）让流程有层级
流程是有层级之分的，不同层级解决不同类型的问题，这样有助于从纵向上对流程及其效果加以控制。为了让企业上下能够更好地以客户为中心，提高组织效率并体现业务本质，华为将流程从上到下分为六个层级。
第一级和第二级是回答“Why to do”的问题。第一级是流程分类，即从为客户创造价值和企业愿景出发，支撑公司战略和业务目标实现，覆盖全部业务；第二级是流程组，即聚焦战略设计，体现创造客户价值的主要业务流程。
第三级和第四级是回答“What to do”的问题，即由哪些具体的业务流程去实现价值创造。比如，华为将人员培训交给华为大学，将人员流动的引导交给片联组织等。
第五级和第六级是回答“How to do”的问题。第五级是活动，第六级是任务，即完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样性和灵活性。
一般而言，一、二、三层的流程重点在于固定不变，而四、五、六层的流程强调的是灵活，可因地制宜。
如此一来，不同类别的流程与不同层级的流程，就构成了有序的流程系统。
有人可能会问：“这样架构起来的‘端到端的流程’需要有多少条呢？”其实，每个企业端到端流程的数量及跨度并没有标准，而且也不是一成不变的。从本质上来说，端到端的流程更强调管理流程要系统、完整，视角尽可能高且广，不强调过程产出，但强调最终完整地解决客户需求。也就是说，企业自主建立一套端到端的流程，实际上是在贯彻一套切实为客户服务的管理思路和方法，而没有必要拘囿于一套泛泛的客户服务模板。
是不是按照上面说的建立一套流程系统，企业就可以万事大吉了？不是！事实上，一套真正好的流程并不单单意味着这套流程是成系统的或者构成一个运作闭环，更重要的是企业上下有能力确保这一流程系统在运作过程中是畅通无阻的。
任正非曾在《我们向美国学习什么》一文中讲述了一个故事。
伯兰的感叹：“我动弹不得，就像IBM一样”
伯兰是IBM企业联盟构想的倡导者，这个部门后来拥有数百人。企业联盟的业务运作模式是：在推销硬件前，先派一批研发人员去与客户沟通，掌握客户的基本需求，然后根据其需求在三个月内编写出客户需要的软件。这种做法得到了客户的普遍认同。
由于这种以客户需求为导向的开发，满足了客户的实际消费要求，于是很多客户都希望找到企业联盟。但是，伯兰的职位并没有足够的权力，他无法同时负责数十个部门。IBM的组织庞大，经理众多，工作推进难度极大。于是，他警告IBM如果想继续保持以往辉煌的成就，最好全面改革。
随后，50岁的伯兰病倒了，脑袋中长了一个肿瘤。医生开刀后，发现已经扩散。但他在病房装了一台终端，每天躺在病床上发出几百封电子邮件临终前，他说了一句：“我动弹不得，就像IBM一样。”去追踪他的计划进度。
伯兰的IBM企业联盟贴近客户，建立以客户为导向的软件开发流程，提升了企业效率。但由于当时的IBM业务流程被切割为数十段，每段由独立的部门负责，伯兰无法插手去打通这些独立的业务端，与客户端连接起来的构想便无法实现，于是临终前发出了“我动弹不得，就像IBM一样”的感叹。
这一声感叹触动了很多企业领导者的心：一个高效的组织必须在“端到端”上实现全流程贯通，就如同IBM企业联盟，而不是IBM本身。华为在这方面做了深度思考和强有力的实践，总结起来有三大方面。
（1）紧抓客户价值创造链
任正非指出：“要沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。”这句话直接说明了建立端到端流程的关键所在——紧抓客户价值创造链，其他方面则予以去除。简单地说，就是裁掉多余的组织，减少中间层级。
任正非谈瑞典战舰的沉没
17世纪，瑞典建造了世界上最大的战舰，国王要求战舰航速快、火力强、装饰华丽。由于其处处追求细节，忽略了自身承载能力，结果在处女航中就沉没了。任正非对此评价说：“（建造）战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足、使流程烦琐。”
任正非说：“那些不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。”孙亚芳说：“继续推动以满足客户需求为导向的流程化组织结构改革。这个端到端必须非常快捷、非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉。”
（2）流程要反映业务本质
无论任何流程，必须能够完整地将业务本质反映出来，因此业务中的各要素及其管理不能在流程体系之外。这就要在抓住客户价值创造链的基础上，将影响要素（包括业务的质量、运营、内控、授权等）都放到流程设计中去斟酌、考量，实行一体化运作，如此才能避免遭遇流程阻滞的问题。
（3）先打通流程，再优化
流程建设过程中，华为主张先解决“通”的问题，即先打通流程环节，再优化。在实践中，既不能一开始就抱着毕其功于一役的心态，也不能在局部问题上反复纠缠不清，否则流程建设就会阻力重重，难以开始，也难以告一段落，最终沦为劳民伤财的一次“运动”。
任正非指出：“以需求确定目的，以目的驱使保证，就会共同努力地控制有效流程点的设置。所有一切要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在的，而不是作战服从组织的。”因此，华为虽然已经建立一套端到端的流程，但是为了适应客户的新需求，仍然在不断地修订现有流程的环节或细节。2016年，任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上强调：“不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。回顾过去5年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。”
在如此理性的认知者领导下，华为建立起了一套以客户为中心、能够协调所有业务流程、严格有序的端到端流程系统。这套端到端的流程系统为华为带来的效果是非常明显的。华为的年销售收入从1998年的89亿元人民币，到2016年的5216亿元人民币，增长超过58倍；员工人数也从不足1万人发展到现在的18万人，成为ICT（信息通信技术）行业真正的全球性领导者。