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明确了客户需求之后，围绕客户需求集中配置资源是一种合情合理的选择。
但是在实际中，许多企业却不自觉地走上了资源分散的歧途，究其原因是经营者的自我膨胀，盲目追求规模扩张。
当企业发展到一定阶段，而经营者又自认为遇到某个成长或扩张的机遇时，就容易阶段性地遗忘企业经营与客户的直接关联，为满足自我膨胀之心，贸然选择多元化经营。但是，多元化扩张可能导致业务面摊得过大，导致企业最终难以将资源集中于一个领域去切实发力，故而不可避免地走向资源分散的困境。华为的聪明之处在于：始终坚持资源聚焦，从源头上规避资源被无端浪费。
纵观已经成长起来的大中型企业，似乎很难找到一个在资源聚焦理论指导下“集中经营某一方面业务”的企业。更多的企业是以单一品牌为起始点，在取得成功之后，快速杀入多元化业务领域，并取得了一定程度的成功。
苹果、小米：从单一品牌到多元化发展
苹果：以PC（个人电脑）起家，成就于智能手机，而后研发生产的iPad、智能手表、智能电视等产品，总是让人眼前一亮。现在又开启了苹果支付业务，甚至在尝试进军汽车领域。
小米：小米是以手机业务发家的。公司创立伊始，小米一度以“专注、极致、口碑、快”为发展口号，但如今小米公司已经广泛进入小米盒子、路由器、插座、手环、净化器、家装、PC等多个领域。虽然我们对其后续产品开发的效果不甚明确，但从目前的状态来看，似乎不太可能回归到单一的手机业务领域。
事实上，多元化经营的企业不在少数。但是，多元化既能分散企业的经营风险，也能增加企业的经营风险。把“鸡蛋”放在多个“篮子”里，固然降低了所有“鸡蛋”血本无归的风险；但是，要对每个“篮子”都悉心照顾，会分散企业的资源和能力，又会导致新的风险。
巨人：盲目多元化导致全局崩溃
巨人集团总裁史玉柱反省其经营失败的一个重要原因，就是盲目追求多元化投资。1993年和1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团迈向多元化经营之路，开始涉足计算机、生物工程和房地产等行业。1993年，巨人集团在生物工程行业刚刚打开局面，却决定向房地产领域发起进军，奢望在房地产领域大展宏图的巨人集团又一再改变设计——巨人大厦从18层加到70层，投资额也从2亿元增加至12亿元。而当时仅有1亿资产规模的巨人集团，根本无力承担起这项大工程，且新进入的领域也绝非其优势所在。但是，史玉柱却急于铺开摊子，使得巨人集团的有限资金被完全套死。1997年，巨人大厦未按期完工，各方债权人纷纷上门讨债，巨人现金流彻底断裂，“巨人”至此倒下。
和史玉柱一样抱持同样观点的企业经营者很多，随之而来的是很多企业经营中也出现了类似的情况：不能集中优势资源在主业务上，而是进行多元化经营，偏离了原有的专业领域，而后因盲目扩张而资源分散，最终陷入难以自拔的经营困境。这也给企业经营者敲响了警钟：对于那些资源和能力有限的企业，照顾一个“篮子”勉强为之，要照看多个“篮子”时往往会更加力不从心。对于不具备条件的企业，盲目地追求多元化，不仅无法分散风险，而且还会浪费资源，降低经济效益。一言以蔽之，过分追求多元化经营，并不一定是在分散风险，有时可能是在自我扩大风险，而企业也将由此走上一条不归路。
因此，为了避免此类问题的出现，经营者必须克制“贪多”之心，冷静思考企业下一步的走向。在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，几乎一无所有。而在华为发展壮大后，任正非发出指示：“我认为，企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开。”“要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战，我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。”因此，我们看到，华为面对外界各种赚钱的项目皆不为所动，完全拒绝多元化发展。
不搞多元化经营，通过资源聚焦来保障资源优势，为既定客户提供最好的产品和最专业的服务，这是华为的基本战略。在实践中，华为主要从两个层面予以把控和落实：一是客户方向的锁定，始终坚持一个方向不动摇；二是围绕这个方向设定多个实现路径——华为称之为“航道”，而后围绕主航道进行聚焦式资源布控。
（1）锁定客户方向
任正非这样描述华为的资源集中战略：“华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，快速把这个口子向两边拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成大道，城池就是你的了。”对于一个企业而言，应当敢于尝试将“鸡蛋”放在一个“篮子”里，并将资源集中投放指向客户。
万科：明确的客户方向
万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，那就是：“做什么？给谁做？”王石说：“这两个目标没有确定下来的那段时间里，我们在各个行业里摸索，直到1992年年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
王石表示：“多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。”他认为，企业规模达到一定程度后去展开多元化经营，这是一件非常麻烦的事情，而企业经营范围过于广泛也会产生很大的后遗症。比如容易导致企业资源分散，难以形成规模效应，且可能出现管理失控的局面。很明显，万科之前所走的无数弯路，便是为此付出的代价。
华为：将“鸡蛋”放在一个“篮子”里
1998年，任正非发表了《华为的红旗到底能打多久》的讲话，任正非决心把华为的目标定位成一个设备供应商，认认真真搞技术，将自己的主业务定格在通信行业。虽然任正非设定的这个目标在开始遭到了很多人的反对，但是最终还是被确定下来。随后，华为采取了“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略，将大部分精力、资源从非核心业务中抽离出来。以电源业务为主的安圣电气就是在这样的背景下，以7.5亿美元卖给了艾默生电气。
再比如，1999年年底华为仅有一家合作单位，虽然至2003年已经发展到200多家，但基本上都是通信工程公司。华为将非核心业务交给合作单位，自己将更多的精力聚焦在主业务上，这使华为最终在通信行业取得巨大成就。
企业要明确自己的客户是谁，而后才会真正有的放矢地服务于客户，并考虑清楚将资源最终聚焦在哪里。这个问题如果没有确定下来，企业就容易偏离方向，资源就容易分散。
（2）聚焦于主航道
在全球市场攻城略地的30年里，华为始终保持高速增长，且从来没有发生亏损，盈利额名列电子信息百强企业榜首，在国际市场也取得了重大突破，相继在俄罗斯、土耳其、新加坡、巴西等市场签订重要合同。而这一经营奇迹诞生的根本原因，就在于华为能够使其资源聚焦于一个方向，能够得以集中发力。但外界却一度提出质疑和批评：“有线也做，无线也做，资源怎么可能是聚焦的呢？”
华为：聚焦主航道，不是唯一航道
任正非认为，有线、无线都是传输信息的东西，所以华为的资源开发始终聚焦于这些信息传输的载体。
任正非特别强调：“大家不要把主航道理解成唯一航道，多路径是朝着一个目标和方向，这不叫背离主航道。”他还进一步解释：“有线、无线这两条河就合拢了；继续往前走，还会有一个河口……这个世界就是不断把下一个河口告诉你，实际上还是这条河流。不认识到这一点，大家以为公司的战略总在变，长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌啦，三峡多美啊！到武汉了，大家喊我们到武汉啦，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实还是长江，这个主航道并没有变化。”
事实上，这也是华为将终端业务纳入整个集团的主航道的原因所在。企业资源就像长江水一样聚焦在主航道，才能为企业创造出巨大的水能。尤其是在市场环境不佳之时，唯有将企业资源全部聚焦于主导行业，企业的专业优势才能得以充分显现出来。
要做到资源聚焦，除了要把握好需要聚焦的方向或方面，即决定做什么，同时更重要的是要抵挡得住诱惑，决定不做什么，避免误入歧途，也就是“有所不为，才能有所为”。
管理学大师德鲁克曾说：“任何一家企业在任何时期都需要一种有计划的放弃策略，尤其是在动荡时期。”对于每一种产品、服务、流程或活动，管理者都需要每隔几年自问一个问题：“如果我们没有身在企业中，我们是否仍然会制造这种产品、提供这类服务或参与这项活动？”由此，及时准确地判断出它是不是客户所需要的。如果答案是否定的，那么管理者就应该果断地作出决策——放弃资源投入。
华为公司涉及的业务很多，但是华为并不亲自做所有业务。华为会有所选择，通过规划、管理、开放、监控、验收等环节来确定哪些业务必须要做。任正非认为：“坚持在少数业务上保持‘两个海军陆战队’的实力，投入大、人力精，就行了。”
GE：对德鲁克“有计划地放弃策略”的实践
杰克·韦尔奇刚进入GE公司时，公司有100多个事业部，每个事业部的市值约为1亿美元，整个公司的市值约为100亿美元。但是，杰克·韦尔奇离开GE的时候，公司市值是4800亿美元，是当时全美市值最高的企业。这归功于杰克·韦尔奇对德鲁克的“有计划地放弃策略”的执行。德鲁克指出：“作为管理者，要经常问自己，如果你现在做的事情，在几年前没有开始做过，依照现在的形势，你是否还要做？如果答案是否定的，这件事就该考虑放弃了。”杰克·韦尔奇将它理解为“数一数二战略”，他认为GE公司的100多个事业部，如果哪个不能做到行业的第一、第二，就裁掉、卖掉。在这种“有计划地放弃策略”下，GE公司只保留了12个事业部，且这12个事业部在行业内都是数一数二的，资源分散的问题也由此得到解决。
同样，华为的“有所为，有所不为”，实质上是“收缩核心，放开周边”，这也是管理成熟的标志。
华为：“有所为”和“有所不为”
在“有所为”方面，华为坚持自主研发手机芯片——麒麟芯片。华为的高端手机全部使用自产芯片，哪怕是当小白鼠，哪怕影响竞争力，也在一直坚持使用。经过10年打磨，华为的麒麟芯片综合表现已力压对手。
在“有所不为”方面，华为认为从事不熟悉和不拥有资源的领域，公司是非常危险的。例如，华为的基础网络建设讲究“抓大放小”。基础支撑的系统华为自己做，并加大投入。但是，对于能够满足客户需求的内容、不影响核心支撑网的事项，华为则放弃不做，交给别的公司做。
再比如，在产品战略上，任正非特别指出：“不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。市场需求大，成长性好，技术成熟的可以重点自研；市场需求小，成长性差，技术准备不成熟的可以考虑以合作方式共同研究。”
在企业经营与发展中，企业可选择的机会很多，但只有“有所不为”，才能“有所为”，才会聚焦，才会有竞争力。如今华为坚持“有所为，有所不为”的竞争策略，在业务上收窄产品面和客户面，更多的是出于可持续发展的考量。
2014年，任正非在日本研究所工作汇报会上指出：“为什么公司现在收窄作业面，要纵向进攻，不横向进攻？因为所谓大流量的制高点，人很少，或没有人，不会与人形成利益冲突，而且将来价值链大……我们纵向进攻，抢占的领域是‘无人区’，没有竞争对手。”而在2014年中的子公司董事赋能研讨会上，任正非宣布：“公司部分领域我们已进入‘无人区’了。”可见，这套在客户方向指引下设定的“有所不为”路线，切切实实地保障了华为的资源聚焦，促使华为将全部资源聚焦于既定客户方向，由此也使华为有能力为客户提供至高品质的产品和服务。