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美团是中国最早的团购网站，它在2010年成立，2015年与竞争对手大众点评合并，并于2018年9月在香港上市。目前的美团已经是中国最大的生活服务类电商平台，其业务囊括餐饮外卖、出行、旅游、到店、生鲜团购等多个领域。它与字节跳动、拼多多一同被视为中国新一代互联网公司中的佼佼者。
创始人王兴曾经提出了“互联网下半场”的概念，他的一个重要观点是：伴随着人口红利的消失，企业不能只服务C端的个人用户，而是要向B端的企业和商家扩展，只有深入B端为商业用户赋能，才能更好地服务C端。正是基于这一洞察，现在的美团不仅是一个集成千上万品牌与商家的市场平台，更是一个通过赋能B端商户，服务C端，对C端和B端进行深层次连接与整合的超级平台、产业中台和社会企业。正如王兴在2017年的一次媒体沟通会上所说：“在餐饮平台完成整合之后，美团进入一个全新的阶段。美团将秉承‘帮大家吃得更好、生活更好’的企业使命，承担更多社会责任，带动就业发展，建设更加开放合作、与全社会协调发展的社会企业。”与美团的成功相互印证，作为一个具有西方教育背景和学习经历的企业家，王兴在做企业的过程中也融入了很多东方思想和智慧，他学贯中西的思维理念不仅能够解释美团成功的底层逻辑，也为我们观察、理解美团提供了一个重要角度。
总体来看，无论是美团整合B端与C端的产业中台和社会企业模式，还是王兴在商业实践中所倡导的“无限的游戏”和“不争的哲学”，它们在本质上都体现出量子思维整体性、关系性、系统性的理念观点和大格局观：美团的产业中台通过赋能B端，让每个利益相关者都受益；而王兴“坚持做正确的事”“每天行进30公里”“通盘无妙手”“胜可知而不可为”的竞争哲学向我们展现了一个没有中心、没有边界的无限游戏的真正打法。
王兴在2016年7月举办的美团年中战略会上，第一次提出中国互联网已经进入下半场。他指出，上半场指过去互联网依靠用户红利来经营的阶段，当互联网的普及度超过人口总数一半时，就标志着我们已经进入下半场。因为在这个转折点之后，用户红利消失，所以必须从其他的方向寻找商业机会。他同时用“上天”“入地”“全球化”来描述企业未来可能的发展方向。其中，“上天”和“全球化”分别指从商业模式创新转型为底层科技创新以及把业务格局放大到全世界；“入地”则是未来发展的一个重要方向，创业者不能只把业务停留在C端的个人用户层面，还要深入商业用户所代表的B端，因为只有在产业的基础上做连接，才能在整体层面上创造出更大的价值。
互联网下半场以及将服务链由C端延伸到B端的思想，在本质上都反映了美团以用户为中心，聚焦用户价值的初心和坚守。发展初期的美团事实上是一个撮合用户和商家进行交易的中间商——从第三方餐厅评价，到团购，再到外卖等，此时美团的核心业务就是寻找本地的餐厅、KTV，拿到较大的优惠，然后把这些产品放到网络上，出售给消费者，从中收取一笔佣金。经过一段时间的思考，王兴意识到，不能仅在制造商和消费者之间做一个存量价值的传递者，想要更好地为用户服务，提升用户价值，只能通过整合价值链，将服务网络从C端延伸到B端；只有提升B端效率，降低B端成本，才能让C端用户最终受益。
美团现在所采用的是典型的由C端到B端（Customer-to-Business，C2B）或由C端到M端（Customer-to-Manufacturer，C2M）模式：一方面，通过建立平台，集中供需双方需求，美团作为用户和商户的代表，拥有更强的整合服务能力、砍价能力以及话语权，可以在降低B端和更高一级M端采购成本的基础上，让C端用户进一步享受到更低的价格、更好的服务。另一方面，美团不仅可以利用在服务用户过程中收集到的数据服务C端和M端，促使它们提升效率、有效决策，还可以利用数据反向要求和倒逼B端和M端，促使它们进一步改进产品、提升质量，实现C2B和C2M式的反向定制和服务。
著名的商业思想家吴伯凡将美团的C2B和C2M模式称为“争上游”，在他看来，这种模式在本质上就是一个超越边界的价值链合作伙伴之间的协同与合作机制。在这个过程中，美团扮演的角色就是一个整合研发、设计、采购、生产、营销、销售环节的供应链主和价值链主。它不仅具有整合服务的基本功能，还能通过对数据和智能的充分应用，在重组信息流、资金流、物流并获得更高效率的交易结构的同时，让C端、B端和M端，以及平台上的每个主体都受益。吴伯凡还指出，对B端服务的数字化改造，既是美团的一个新的增长点，也是美团超越现有业务规模、提升服务品质的必然路径。这种高效整合供应链的C2B和C2M模式必将成为未来的主流，现在的淘宝、拼多多、京东等大平台早已具备这种“争上游”的能力。
腾讯前高管、著名天使投资人和产品人梁宁将平台分为流量模式和产业中台模式。美团在创立初期采用的就是典型的流量模式，运营思路是以流量运营为手段、以流量贩卖为生，通过构建平台并利用各种技术方案摊薄成本，不断地在平台上整合更多的消费者和商家，形成生态闭环。虽然流量是百度、阿里巴巴和腾讯（BAT）这些传统网络平台最重要的运营要素，流量模式也是传统互联网公司普遍采用的运营策略，但是王兴很早就意识到，流量模式的本质就是“中间商赚差价”，而这种不创造价值增量、只负责传递存量价值的模式不仅使用户和商家的连接强度削弱，在充满竞争的生活服务领域基于这种模式建立的平台也很难形成核心竞争力。
由于流量模式的主要目标是聚集消费者以形成流量再进行变现，为了吸引消费者，商家会采用各种办法刺激用户消费，最主要的一种方法就是降价，降价就有流量，就有成交量，而追求价格优势难以避免的一个结果就是假冒伪劣产品进入，最后受伤害的还是消费者。这种以流量为目标的恶性循环最后反而会导致流量消失，平台也会在这个过程中崩溃瓦解，不复存在。因此美团最终的选择是，不能单纯做流量变现的交易平台，而是应该基于对用户体验的深度聚焦，从长期和系统的角度构建平台，发展新的平台模式——这就是美团的产业中台。无论是C2B、C2M模式还是产业中台，其核心都是美团赋能B端，通过为B端商户提供配送服务、流量扶持以及数据支撑，建立整合餐饮行业供应链或价值链的超级平台。正是在美团的数字化、智能化平台上，所有的商户既保留了自己的身份和品牌，又被赋予充足的能量和活力，在专注核心能力的同时收获了长足的进步和发展。
流量模式的主要功能是传递价值，而产业中台是创造价值，赋予价值；流量模式关注的是存量，而产业中台关注的是增量；流量模式对能力和资源的整合范围有限，而产业中台整合打通了B端（甚至M端）到C端以及C端到B端的价值创造链条，能力和资源的应用整合范围更加广泛深入。结合量子态普适公式“ P 2+ V 2≤1”可以看出，在美团早期的中间商角色和流量模式中，无论是美团平台还是商家和用户都具有明显的边界性和独立性，它们自成一体，相对封闭，此时它们的粒子性、定域性（ P ）都较为明显，反映其灵活开放状态的波动性、非定域性（ V ）则较为薄弱。随着美团从流量模式转变为产业中台模式，其业务由C端扩展至B端，平台与用户、与商家之间的“围墙”被拆除，美团由一个存量价值的传递者，转变为一个为B端提供配套服务和数据智能支持的赋能者，一个专注于C端用户体验的价值创造者。它在最大限度地激发B端和C端活力的同时，放大了它们的波动性和非定域性的值。
有一个具体的例子可以说明美团如何对商家赋能：在发展酒店业务时，美团做了一套名为Ebooking的酒店管理系统。设立这个系统的目的，就是帮助酒店商家管理房间的库存、订单和优惠等。虽然这套系统很方便，但很多酒店的老板和员工不会操作，他们中的很多人甚至对互联网操作都不熟悉。面对这个难题，美团的做法不是简单地宣传这套系统，而是组织所有的地推团队，手把手教会这些酒店老板和员工，即使他们在短期内学不会，也可以通过视频的形式随时随地与地推人员交流，获得持续的帮助和指导。对这些商家进行赋能的结果就是，半年之后，美团平台上90%的酒店都转型为预订模式，酒店业务成为美团利润率最高的业务。
平台型企业不能只想着自己能从中获取什么，更要考虑自己能给平台参与者提供什么；平台型企业实际扮演的就是一个通过成就他人从而成就自己、“因其无私而成其私”的角色。作为一个整合生活服务的产业中台，美团的目标就是让平台上的每个主体、每个参与者都能在创造价值的过程中持续发展、共同受益。王兴在很多年前就曾说道：“我们应该多谈一点创新，创新的最终目标是创造价值，降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。我们需要通过创新，用新技术、新模式与各个产业的上下游结合，帮助它们或者与它们一起降低运作成本，提升运作效率，改进整体的用户体验。只有做到这一点，我们提供的服务才是有价值的，才是真正可持续的。”
在量子理论的观念中，万物无限互联，每个粒子、每个人都是世界的中心，因此也就没有中心，只有整个宇宙无限互联的现实机制。也就是在万物互联的意义上，互联网和平台恰好将量子的状态显现出来。甚至可以说，互联网和平台就是量子状态的一种现实呈现。根据计算机网络先驱罗伯特·梅特卡夫（Robert Metcalfe）提出的“梅特卡夫定律”，一个网络的价值与该网络节点数的平方成正比（用公式表述为 V = K × N 2 ，其中， V 代表一个网络的价值， N 代表该网络的节点数， K 代表价值系数）。也就是说，网络上的主体越多，使用者越多，价值就越大。由于平台的本质是由多个主体共同构成的交互协作网络，因此一个平台的价值正比于平台上主体的数量，如果平台无边界，平台的价值也就没有限制。
今天的美团一方面通过纵向推进“互联网+生活服务”，实现了以大数据赋能大餐饮，另一方面通过横向扩展，将自己的服务范围延伸到了酒店、门票、娱乐、用车出行、共享经济、新零售甚至无人驾驶等诸多领域，形成了一个纵贯生活服务场景、横跨多个业务领域的巨大网络。美团持续扩张虽然在很大程度上代表了它的成功，但这也引发了很多关于其业务逻辑的质疑。因为在很多人看来，一家企业即使扩张，也要有范围和边界，但如今美团的发展貌似没有边界，无限延伸。与我们的常识性认知相反，在王兴的观念中，范围和边界其实都是伪命题，他认为只要抓住了“把消费者放在第一位”这个核心逻辑，就不应该为自己设限——无边界的确切内涵不是没有边界而是不要自我设限。结合量子理论的观点更容易看出，无边界、不设限其实正是互联网和平台发展的底层逻辑，它们在根本上都符合“梅特卡夫定律”所揭示的价值创造规律。
王兴在2017年接受《财经》杂志采访时就曾阐述他对范围和边界的理解。《财经》杂志记者问：“美团点评开辟新业务的逻辑是什么？”“美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？”王兴的回答是：“美团的公司使命是We help people eat better，live better，在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入，现阶段美团点评是一个扩张的状态。”在他看来，太多人关注边界，但少有人关注核心；只要核心是清晰的，就应该不断尝试各种业务——对于美团来说，这个核心就是它到底要服务什么人，要给用户提供什么样的服务。
美团的无边界还隐藏在它的“试一试”文化里。美团联合创始人王慧文介绍，其实美团内部对很多新业务的态度只是“试一试”，而不是媒体分析出来的“鸿篇巨制”。美团内部每年研究的新业务会有几十个，即使宏观经济状况不好，美团也坚持这样做，因为在他们看来，经济状况不好，就更应该主动尝试，而且这时竞争压力也小，正适合去尝试。美团尝试的新业务有“打车”，还有对标盒马鲜生的“小象生鲜”。很多业务正是因为在“试”后发现市场太小，才最终放弃。王慧文一再强调，“产业在不断变化，人生不要自我设限”。
如果用一句话概括王兴的商业理念和竞争哲学，“无限的游戏”无疑是最合适的。《有限与无限的游戏》虽然是一本哲学书，但它备受王兴推崇。这本书的核心观点是：世界上有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏——有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。在王兴看来，商业就是一场无限的游戏，没有终点，没有时限，游戏的首要目标不是赢，而是一直玩下去。如果说有限的游戏是在边界内玩，那么无限的游戏就是与边界玩，就是探索和改变边界本身。
著名商业研究者张潇雨非常关注王兴的竞争哲学，同时将其总结为“坚持做正确的事”“每天前进30公里”“通盘无妙手”“胜可知而不可为”这几个方面。在他看来，王兴的竞争哲学在本质上恰恰是“不争”。“不争”就是“无限的游戏”，就是始终怀抱一颗为用户服务的心，盯着远方的目标而不是竞争对手，做好自己的事，自己与自己比——在这个过程中，一个广阔无垠的境界会自然而然地呈现出来。“坚持做正确的事”“每天前进30公里”“通盘无妙手”“胜可知而不可为”等其实都是“不争”在不同维度的反映。无论是“不争”还是“无限的游戏”，它们在本质上都体现了王兴超越时空的量子思维和大格局观。最关键的是，他始终怀抱为用户服务的初心，将其贯彻到每时每刻的行为实践中，并将成就他人看作成就自我的必要前提条件。在王兴看来，竞争与不争、有界与无界、当下与长期、通盘与局部、有限与无限等这些我们惯常认知思维中相互矛盾的概念其实彼此统一、相辅相成。这些矛盾冲突进一步被他打通，转化为促进发展的核心力量。
（1）“坚持做正确的事”。美团之所以取得今天的成就，很大程度上是因为它找到了做生意的本质——“坚持做正确的事”。一个最典型的例子就是“千团大战”时期美团的城市布局：2011年底，比较有竞争力的团购网站，如大众点评、糯米、嘀嗒团和满座都布局了25~30个城市，拉手、窝窝团、24券等则布局了150~300个城市，而美团选择了一个中间位置，也就是94个。之所以会做出这个选择，主要是因为根据美团在2011年上半年的判断，团购市场一年内就会分出胜负，决定胜负的关键，就是看一个公司在哪些城市的体量大、市场占有率高。美团认为，100名以后的城市对整体胜负不会有太大影响，而排名前25的市场即使投入再大也很难形成垄断，所以公司最终决定将资源集中到排名第25~第94的城市，在快速决出胜负之后再将盈利补贴给头部城市，在头部城市继续竞争。
美团在团购大战时不做线下广告也是“坚持做正确的事”的典型表现。虽然当时除了美团，几乎所有的团购网站都在做线下广告，甚至陷入疯狂的广告战，但是美团认为，团购靠互联网起家，相比广告，口碑的影响更加重要，所以只要做出好产品，提供给用户超过预期的良好体验，就能获得用户认可，用户的认可就是最好的广告。美团一直强调，以用户为中心才是做互联网产品和做互联网服务的立足点。也正是因为一切以用户为中心，一直将“提升用户价值”放在第一位，美团才实现了厚积薄发，做到了在团购、电影票、酒店、外卖等领域的后发先至。
（2）“每天前进30公里”与“通盘无妙手”。王兴在2012年美团两周年内部年会的演讲中，以一个百年前南极探险的故事为例，表达了以下两个观点。第一，无论环境好坏、运气好坏，都不要怨天尤人，只要坚持目标和计划，“每天前进30公里”，就能通过持续的行动和改进取得成功。正如这个故事里的阿蒙森团队，他们无论在怎样的天气条件下，始终每天坚持走30公里，最终如愿以偿地第一个到达南极点；而与阿蒙森团队几乎同时出发的斯科特团队由于走得比较随心所欲（天气好时就走得快，天气不好时就在帐篷中休息），结果晚到了将近一个月。第二，想要做成一件事，就需要做好充分的准备。对于一家公司来说，就是要储备足够多的现金和志同道合的人才。在故事中，阿蒙森团队虽然只有5个人，但他们的物资准备非常充分，即使在他们犯错的情况下，这些物资也有极大的富余量。与阿蒙森团队形成鲜明对比，斯科特团队有17个人，但他们只带了勉强够用的物资，而且这个够用的前提是他们不会犯任何错误。最后的结果就是，斯科特团队虽然人多，但他们不仅比阿蒙森团队晚到，而且因为晚到导致他们在回去的路上遇到了恶劣天气，以至于不断有人掉队，最后整个团队无一人生还。
“通盘无妙手”也是王兴在2016年初接受《财经》杂志采访时提出的观点。当《财经》杂志记者问他“公司下一步有什么产品规划”时，王兴回答：“我们肯定要让内容更加丰富，因为我们希望总体上能给消费者提供更多、更好、更优惠的吃喝玩乐。我相信，下棋的高境界是通盘无妙手。你只有想得非常好才行。”“妙手”是围棋中的术语，形容神奇的一步落子，“善弈者通盘无妙手”就是说真正的围棋高手通常一整盘棋下完，你看不到那种神奇的落子，或者能够力挽狂澜的一步落子。围棋界的顶尖高手，有着“石佛”称号的李昌镐，最让对手头疼的地方就在于他从来不追求“妙手”，而是每手棋只追求51%的胜率（俗称“半目胜”），也就是说，每一盘棋他胜过对方的往往只有半子。但正是这种稳定的发挥和多一点点的胜率，让他始终立于不败之地。“扁鹊三兄弟”的故事是对“通盘无妙手”的最好解释：在扁鹊的三个兄弟中，大哥的医术虽然最好，但最没有名气。原因在于，在病人病情发作之前，甚至病人自己都没有感觉到病痛的情况下，他就能果断下手，迅速铲除病根。大哥的这种做法看似平淡无奇，但是积胜势于点滴、化危机于无形，这种治病方式就是典型的“通盘无妙手”。与大哥形成鲜明对比，扁鹊往往医病于严重时期。他利用在经脉上穿针放血、给病人敷药开方这些“大动作”和“妙手”来解除病痛，虽然获得了大家的赞赏，但扁鹊知道自己的水平恰恰是最低的。因此，“通盘无妙手”的本质就是不依赖“奇功”，不相信任何一种能够四两拨千斤的取巧事情。它提倡“心怀通盘”，更强调“结硬寨，打呆仗”，强调扎扎实实地行动，走好脚下的每一步路。
无论是“每天前进30公里”还是“通盘无妙手”，它们在本质上都是一种系统思维和大格局观，都在强调做计划和具体执行时，一方面，要从系统和全局的角度来看待问题，不要在乎一城一池、一时一事的得失；另一方面，要多做绵绵之事，多积尺寸之功，每一天都前进，每一步都踩实。在美团的观念中，胜利的果实从来都不是强攻出来的，而是它熟透了，自己掉下来的。“千团大战”时美团“开城市”的例子是对“每天前进30公里”“通盘无妙手”的一个很好注解。美团在开局时将大多数资源投到二三线城市的做法让它看上去缺乏竞争力，但正是在二三线城市获得的先发优势才奠定了它争取一线城市的基础。美团这种怀抱目标，从一个大的时空格局考虑问题、制订计划的理念，被落实到一步步的行动和迭代中。美团之所以将城市数量设定为94个，将资源投入二三线城市，并不是因为高瞻远瞩，提前制定了“农村包围城市”的战略，而是它一边算账一边行动，在实践中持续迭代、及时纠错的结果。比如，美团在“开城市”时发现有4个城市布局错误，虽然当时关掉这些城市业务会浪费已经投入的成本，还会引来外界的质疑和舆论，但美团还是毅然决定这样做，当机立断重新调整了资源的投入和发展方向。
（3）“胜可知而不可为”。“胜可知而不可为”“不可胜在己，可胜在敌”这两句话都出自《孙子兵法》，它们的含义是：善于打仗的人都是先修炼自己，让自己处于不被战胜的状态，然后等待可以战胜敌人的时机；不可战胜在于自己，能否战胜敌人则在于对方有无暴露可胜之机。
王兴引用这两句话想要表达的观点是：胜利的基础是苦练自己的基本功，发现对手的疏漏和可乘之机，而不要总是想着战胜和打败对手。美团进入酒店旅游行业时，并没有选择与携程正面对抗，而是抓住了被携程“遗漏”的没有签约的几十万家小酒店，快速拿下了中低端酒店的市场；当用户从PC端向手机端迁移时，美团依靠为用户提供更好的使用体验，让每个订单的服务成本远远低于携程，才在与携程的竞争中毫无悬念地胜出；在“千团大战”时，其他团购网站都在广告大战中奋力搏杀，美团所做的还是扎扎实实地改进产品体验，分析城市布局，优化系统平台，用各种方法鼓舞员工的士气……正是通过自己的持续修炼（不可胜在己），当竞争对手烧光了资金、团购市场泡沫破灭时，美团才利用这个机会（可胜在敌）绝地反击，取得了最终的优势。因此，美团的竞争策略从来都不是击败对手、打倒他人，而是在充分做好自己、努力服务用户的基础上，利用对手的疏漏和被对手忽略的市场机会，快速出击，一举至胜。美团之所以能发现并利用这些机会，并不是因为天赐良机或者脑洞大开，在根本上还是因为它对用户价值的持续坚守，对卓越服务的不懈追求，是它“以用户为中心”价值观的自然呈现。对于竞争，王兴的观点是：“之前也考虑过竞争的问题，其实‘竞’‘争’两字是完全不一样的。同向为竞，相向为争，竞是一个比争更好的状态，所以大家都说竞技。即使是‘争’也分两种：一种是拳击式竞争，一种是足球式竞争。拳击竞争，为了获胜，就必须把对方打倒；而足球式竞争的目标是把球踢进球门，为了把球踢进去，需要过人、需要铲球、需要假动作，这些都是可以理解的，但最终目的是把球踢进门框。即便说竞争，美团点评的竞争也是偏向于足球式竞争。”
无论是“胜可知而不可为”还是“同向为竞，以竞为主”，它们在本质上都是王兴“不争哲学”的现实反映：只有专注于用户价值，专注于既定的目标，才能真正地让自己立于不败之地；如果总是紧盯竞争对手，着眼点只是击败对手，不仅容易被对手的动作带偏，还会不可避免地与他人形成正面冲突——因为你们处于同一个赛道，在狭窄的赛道上，只有敌人，只有你死我活，只能用相向的击败方式来应战。在他看来，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。王兴在这里所说的“忍耐”和“煎熬”，其实就是与“拼搏”和“牺牲”相对的一组概念——如果紧盯对手，与他处于相向的狭窄赛道上，则只能拼搏，只能牺牲；只有紧盯自己的目标，专心寻找自己该走的路，才能开辟出属于自己的赛道，免于厮杀和牺牲，在忍耐和煎熬中让自己该走的路自然呈现出来——忍耐和煎熬就是不争，就是耐心地创造胜利，就是“胜可知而不可为”所要达到的理想境界。
[1]梁宁.美团如何在千团大战中，做到后发先至？.梁宁产品思维30讲（得到App），2018.
[2]梁宁.流量模式和产业中台模式.梁宁产品思维30讲（得到App），2019.
[3]吴伯凡.美团的本事是什么？（上）.吴伯凡·每周商业评论（得到App），2020.
[4]张潇雨.王兴|竞争的终极境界：不争.张潇雨·商业经典案例课（得到App），2017.
[5]方浩.美团到底创造了什么价值？.接招（微信公众号），2019-08-30.