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《变革的基因》一书中写道：战略容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。21世纪的商业正处于社会和经济的大变革中，要想在新的竞争环境中获得生存和发展，企业就需要在最底层的“操作系统”上下功夫，将组织的创新和变革作为焕发生机、获得持续发展能力的重要源泉。随着数字经济的发展，人工智能（AI）、物联网（Io T）、云计算等新一代信息技术虽然把我们带入一个全新的智能时代，但是也放大、凸显了传统科层式组织的劣势和弊端。面对新的机遇和挑战，越来越多的企业在加紧探索新的组织模式的同时，从僵化的牛顿、科层式组织调整为具备充分灵活性和适应性的网络型、平台型组织（见图2-3）。
图2-3 “大平台+小前端”的组织模式
平台型组织被誉为一种能在新的商业机会和挑战中构建灵活资源、惯例和结构组合的组织形态。数据表明，2015年5月全球市值前15位的互联网公司都在以平台型组织模式运营，目前全球规模最大的100家公司中有60家的主要收入源自平台模式。当今世界最优秀的企业，如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、字节跳动、拼多多、京东等普遍采用平台型组织模式。在新的时代环境下，平台型组织成为越来越多企业的自然选择，“要么拥有平台，要么被平台拥有”已经不是企业的发展趋势，而是业已形成的现实。
基于对平台型组织的大量研究，波士顿咨询公司将平台型组织的典型特征概括为“大量自主的小前端”“大规模的支撑平台”“多元的生态体系”“自下而上的创业精神”四个方面。“大平台+小前端”是平台型组织的典型结构模式。这里的“大平台”是指为了给前端提供快速的设计方法和系统性服务而诞生的系统化的操作流程和统一化的产品服务，它通常扮演基础服务商、资源调度者、数据支持者等角色；“小前端”则是指灵活多变的一线小微企业、团队以及业务人员，它们离用户最近，最能理解和洞察用户需求，直接帮助用户提升体验、实现价值。关于“大平台+小前端”，华为的做法是：前端建设高、精、专的精兵队伍，后端建设区域、机关两级平台，同时配套全球能力中心建设，提供专业能力和知识共享，为前端提供有效的支持。华为在多年前所提出的“大平台炮火支撑精兵作战”“让听得到炮声的人呼唤炮火”就是对“大平台+小前端”的最好诠释——一线员工通过听炮火（洞察分析用户行为），锁定目标（把握具体的用户需求），再基于后方提供的强大火力支持和炮火群（大平台提供的系统化支持与服务），集中火力，快速反应，精准攻克目标（进行产品创新和精细化运营，以满足用户需求，提升用户体验）。
生态化是组织平台化的必然趋势，平台化建设的核心就是与利益相关者在彼此依赖、互惠互利的基础上，为了达成共同目标而结成的一个共生共存、共创共赢的关系协作网络。当更多的主体接入平台，这个协同网络会逐渐扩展，呈现为一个去中心化、无边界、自组织、自演化的生态系统。在意大利著名生态战略家西蒙尼·西塞罗（Simone Cicero）看来，平台化就意味着高度开放，这种开放必然会使外部资源方介入，基于产业层面，便是一种前所未有的融合，最终让企业走向生态化。在根本意义上，平台化与生态化彼此统一、相互融合，平台建设的核心就是发展成为一个平台生态系统。在产业环境日益复杂和模糊的信息时代，“平台化+生态化”已经成为组织模式发展的主导趋势和主要方向。
当今许多知名的国外大公司，如苹果、谷歌、脸书（现已改名为Meta）、亚马逊等，所采用的组织模式无一例外都是“平台化+生态化”。在国内，华为、阿里巴巴、小米、京东等领先企业也基本实现了“平台化+生态化”的组织转型。以阿里巴巴为例，它在初创时期就是一家联结多方买家与卖家的平台，通过多年的努力，如今的阿里巴巴已经成功构建了一个包括电子商务、云计算、数字媒体、物流体系和金融体系的完整的产业生态系统。再看小米，早在2013年，小米就开始布局物联网，打造自己的生态链。如今，围绕一个人、一个家庭，小米已经基于手机业务搭建起手机配件、智能硬件、生活消费三层次产品矩阵，其未来的发展目标就是建立全球化的商业生态，带动更多的创业公司成长。
刘强东在2017年曾提出，面对即将到来的第四次零售革命，京东将基于“零售即服务”（Retail-as-a-Service，RaaS）的战略顶层设计，把自己打造成为一个开放、赋能、共创的生态化平台。用刘强东的话说：“我们将变得更加开放，向社会提供‘零售即服务’的解决方案。一方面，今天京东所拥有的资源和能力将不仅服务自身的平台，还要对外开放；另一方面，我们会连接和调动外部的资源和能力，不仅追求‘为我所有’，还要‘为我所用’，不断突破自身能力、规模和速度的边界。”
为了实现开放并更好地应对未来挑战，京东正在进行组织能力的重构升级以及颠覆式的组织变革，其核心的组织变革方向可以概括为构建“客户导向的网络型组织”“价值契约的钻石型组织”“竹林共生的生态型组织”三个方面。
以上三个方面也是京东“平台化+生态化”的具体体现。
刘强东将京东过去的组织形态总结为“整合”，而将现在的京东总结为“整合+组合”的“积木形态”。“整合”以内部模块为基础，将各个环节衔接在一起，形成高效的整体解决方案；“积木”的具体含义是将原有业务环节之间的强耦合关系解绑，使其变成一块块类似乐高积木的可拆分、可配置、可组装的插件，针对用户的不同需要，灵活变化，随意组合。本质上，“积木”之间千变万化的匹配和组合就形成了一个动态调整的关系网络——一个业务环节周围的网络越密集，说明它被需要的场景越多，被组装和匹配的可能性越大，它在关系网络中的位置越重要。“整合+组合”的“积木形态”其实也是“小前台+大中台+后台”的平台化架构：京东的前端/前台是围绕用户的需求所建立起来的快速响应的业务团队，团队离客户最近，能够精准地理解需求；中台代表将京东能力标准化后形成的“业务积木”，它们持续输出服务前台的通用能力，匹配、赋能前台；后台则是为前台和中台提供保障服务和专业化支持的“职能积木”，也是京东集团的公共基础设施。
京东价值契约的钻石型策略体现在组织、文化和人才三个方面，这一策略也与积木型组织紧密衔接，一脉相承：组织层面，要求更加透明，通过建立科学、公平、公开的管理机制，督促所有人为同一个愿景目标而努力；文化层面，强调塑造有独特基因的企业文化、领导力文化和团队文化，目的是将具有共同价值观的人才吸引到京东的平台上；人才层面，通过科学的评估和系统的培训，不断培养和支持未来业务所需要的人才，帮助人才拓展能力发展的广度和深度。在京东前首席人力资源官（CHO）兼法律总顾问隆雨看来，钻石型组织所倡导的就是通过组织价值和个体价值的共创，促进个体与组织整体价值的放大与升值，建立兼顾法律契约和心理契约、共创个体价值和组织价值的价值契约型组织——如同钻石一样具有纯粹、透明、坚韧、持久的特征。京东希望成为像钻石一样值得人才信赖的组织，成为一个持续进化和成长的组织。
刘强东认为，面对时代和行业趋势的挑战，仅依靠组织内部的资源远远不够，组织之间的共生共创尤为重要，所以积木型组织的意义不仅在于组织内部，还与更大范围的整个零售生态息息相关。在零售生态越来越开放和协作的趋势下，京东要做的就是在积木理论的框架下，让更多的积木搭在一起，依靠更多的连接、更多的相依相存、更多的共赢共享应对去中心化的无界零售场景。京东要构建的零售生态并不是依靠简单的业务拼接而形成的“积木生态”或“森林生态”，不是强大个体之间的“同生”（build to growth）关系。京东的目的是基于内外部的广泛连接，推动资源、能力和人才的开放，让生态伙伴之间形成一种价值共创的共生关系和“竹林生态”——竹子之间盘根错节、相互交织，组织与个体、组织与组织共同发展，协同成长。京东对自己未来的定位是“CEO”，即共创（co-create）、赋能（empower）、开放（open），也就是以实现极致的用户体验为目标，与合作伙伴一起共同推动新商业文明时代的到来。
平台型组织不仅是一种新型组织形态和管理模式，还兼具量子组织的整体性、波粒二象性、自组织、参与性、当下性、生态性等核心特征，构建平台型组织的底层逻辑与量子思维理念相互贯通、紧密契合。总体来看，平台型组织就是量子组织的一个典型模式，平台型组织的管理运行机制可以用量子理论和量子思维来充分诠释。
扁平化、网络化、去中心化、无边界都是平台型组织的典型特征，它们不仅保证了信息在组织中的自由流通和连接，更促使平台成为一个具有高度灵活性和适应性的关系网络。扁平化、网络化、去中心化、无边界同时也赋予平台上每个节点随时调动资源、顺利完成任务的能力——当一个节点被清除，组织的信息和任务就会流畅地分配到其他节点上，因此不会影响组织整体的功能和效率。平台节点之间顺畅的信息沟通和紧密的关系连接在赋予每个节点最大自由度的同时，也实现了平台整体的稳定有序、持续进化。正如提出“海星型组织”概念的奥瑞·布莱福曼（Ori Brafman）和罗德·贝克斯特朗（Rod Beckstrom）两位学者所说，传统的组织就像蜘蛛，智力集中在大脑，你把蜘蛛的头去掉，蜘蛛就会死亡；而去中心化的网络和平台型组织就像海星——它的智力分散在全身，你切掉它身体的任何部分，切掉和剩余的部分都能再生为另一个海星。
将组织打造为一个自由联通、开放协作的关系网络是平台型组织建设的核心。扁平化、网络化、去中心化、无边界是平台型组织的典型特征，信息自由沟通、关系广泛连接正是平台型组织波动属性的具体体现。由于平台建设的根本目的是满足现实的用户需求，将用户的需求落实到一个个具体的产品和服务中——相较于信息流通、关系连接的波动特征，平台所提供的具体产品和服务具有凝结性、独立性、边界性等明显的粒子特征。综合上述两点不难看出，平台型组织具有典型的波粒二象性。“大平台+小前端”的结构模式本身也是平台型组织波粒二象性的明确体现：大量小前端针对用户的多样化细分需求，形成一个个具有灵活性、应变性的小团体，它们就是平台上具有边界性、离散性的无数个小粒子；以赋能小前端为目的，大平台将自身打造为一个整合基础服务的背景操作系统、一个完整的数字化运营体系以及一个强大的信息数据资源池，它在为前端提供统一服务的同时，赋予平台明显的波动特质。
“大平台+小前端”的组织结构同时决定了平台和前端之间不再是领导与被领导的上下级关系，而是基于平台各主体的职责划分和价值定位共同服务用户的协同合作关系：前端基于对用户需求的敏锐洞察，分析用户行为，把握需求方向；后台则通过迅速配置资源，提供标准化服务及智能化信息数据赋能前端，使其快速响应需求，提升用户体验。平台内部不再有层级之分，前端完成客户交互和任务交付，平台支持、帮助前端，每个个体的核心目标都是满足用户需求，创造用户价值，每个个体都是价值创造活动中的一个节点。传统组织高高在上的决策权被充分下放，众多小前端在获得参与权、自治权和决策权的同时，其能量潜力被进一步激活和触发，不仅实现了它们的自组织、自适应和自成长，更获得了充分施展才华、发挥创新创造能力的机会和平台。
平台的波粒二象性就是兼容并包的典型体现——正是通过大平台和小前端的融合统一，平台型组织兼具开放与敏捷、适应与创造、受控与自主、做大与做小等矛盾特质，让大象也能灵活地跳起舞来。《半面创新：创新的可计算学说》的作者周宏桥指出，越来越自主的平台前端“小”（小微企业）、“自”（小微企业的自主性）辈崛起，后端的云计算、大数据、人工智能则呈现出加速和集中的趋势，二者的结合反映在生产关系上，就是“大平台+小前端”。
在他看来，如果将小前端看作“正”（A态），则大平台就是“反”（B态），而平台型组织的“大平台+小前端”就是整合并超越A态和B态的C态。也就是说，C是“既A又B”又“非A非B”的一种状态，就是正反合中的“合”。在本质上，周宏桥所说的这个“合”正是平台型组织兼容并包、矛盾整合的具体体现。中国社会科学院的李海舰教授认为，平台型组织和生态型组织的一个典型特征就是矛盾整合：将做小做大融为一体，有界无界融为一体；用户企业融为一体，内部外部融为一体；市场企业融为一体，契约产权融为一体；分工整合融为一体，独立联合融为一体；线上线下融为一体，虚拟实体融为一体；自转他转融为一体，静态动态融为一体。
平台型组织的小前端具有自主经营、自我管理，根据用户需求和市场状况进行自主决策的自组织特征。小前端的自组织经营模式将传统企业“老板+员工”的组织形式变成“平台+创客”，前者提供给员工一个工作机会，后者提供给员工一个自主经营的创业平台。在本质上，平台型组织就像一个活的生命体，它的有序运作不是依靠强制性的规则、命令和标准，而是在共享价值观和愿景目标的引领下，通过平台上各主体之间有机协作的自组织机制来实现的。在自组织运行的基础上，平台主体之间基于互动协作所产生的创新突破以及“1+1>2”的聚力效应正是自组织涌现的具体体现。在实践中，海尔的“人单合一”、韩都衣舍的“小组制”、小米的“极致扁平化”、华为的“铁三角”等都是这些平台型企业充分利用自组织，同时实现自我进化和创新涌现的典型例子。
要实现平台型组织中无数个小前端的自组织运作，不可能依靠传统牛顿组织强制性的规定和命令，而是需要一种由组织的使命、愿景、价值观所构建的深层次秩序的指引。平台型组织的使命、愿景、价值观看似无形无相，但它们不仅具有强大的支配和驱动力量，还能让自组织、自运营的平台个体终端在面临困难选择时做出最正确的判断，是支撑小前端的另一个后台系统和虚拟网络。一个典型的例子就是海底捞，众所周知，海底捞的每个服务员都有免单权。海底捞的创始人张勇经常被问到的一个问题就是：每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？面对这个问题，张勇通常都会反问提问者：如果我给了你这个权力，你会吗？张勇看似没有回答问题，但他的反问其实就隐含了答案，这个答案所揭示的其实就是使命、愿景、价值观所蕴含的巨大力量：如果员工将企业当作自己的家，与企业结成了生命共同体，作为一个家人、一个对家庭发展负有责任的成员，他就不可能做出滥用权力、损害家庭利益的事情。现实经验也告诉我们，无论是个人、团队还是组织，越是能做到自我管理、自主发展，就越会强调使命、愿景、价值观，这些虚拟要素的强大力量往往会在其身上得到彰显。
通过与用户的直接关联和对接，平台型组织的小前端能更加深刻地感知用户需求，提升用户体验。小前端就像无数个“小触手”，敏锐地将用户数据抓取、探测出来，再借助后端平台对数据信息的关联整合与汇集提炼，迅速描摹用户画像，生成产品服务。这一感知用户需求，生成产品服务，并进一步迭代改进的过程，也是平台型组织的自学习、自进化过程。具体来看，平台型组织在与用户的交互对话中创造新秩序，产生新信息，而产生的新秩序和新信息又为平台的进一步发展提供了基础——平台在与用户的持续对话和交互过程中不断探索它未来发展的各种可能性，实现持续的自我更新和进化；正是通过与用户和环境的持续对话，平台未来的发展方向才能自然地呈现出来。总体而言，对于具有灵敏感知和快速应变能力的平台型组织而言，它们的战略决策越来越表现为建立在当下感知和行为活动基础上的自下而上的自然涌现过程，而不是自上而下的刻意规划和设计的结果。
曾鸣教授将平台型组织建设的原则概括为以下三个方面
：首先，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是线性控制，一开始就不能做成一个封闭的体系；其次，不预设太多结构和关系，而是鼓励点与点之间的互动，因为只要点与点之间的连接足够紧密，点就会连成线，再进一步演化为网络结构；最后，不事先规定平台角色，让角色在分工和协作的过程中自然演化出来，同时呈现出多种发展的可能性。以上观点所揭示的网络化、互动性、自主性、演化性等平台建设原则正是一个生态系统所具有的典型特征。一方面，生态系统的建立依赖于平台协作机制的完善与支撑；另一方面，生态本身就是平台型组织模式发展与成熟的自然结果。在根本意义上，平台化就是生态化。随着共生时代的到来，组织越来越不可能自成一体、独立存在，未来的组织形态一定是“以资本、数据、知识为连接力，以共享、共治、共益为竞争力，以战略生态、平台赋能和价值共创为驱动力，由拥有共同使命和愿景的生态企业、专业企业和顾客相互依存、协同进化的价值共生体和平台生态系统”
。这解释了为什么如今很多成功企业，如亚马逊、苹果、华为、阿里巴巴、腾讯等都将打造平台生态系统看作在新时代取得竞争优势的关键。