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牛顿组织就是典型的粒子型组织。这类组织将“经济人”假设作为人性基础，同时完全认可马斯洛X理论的基本观点：人性天生厌恶并尽可能地逃避工作，追求安全安逸；胸无大志，缺乏进取心，不愿意承担责任；缺乏解决组织问题的能力，只有少数人拥有创造力；等等。建立在“经济人”或“实利人”假设基础上的粒子型组织将人看作整个组织机器中的一个小零件，认为只要采用严格的管控方式，满足个人私利，他们就能像工具一样被驱使和利用。粒子型组织以西方和美国公司为代表，具备典型的个人主义特征：组织整体被切分为若干个功能模块，每个模块都有清晰的界限、明确的职责定位和鲜明的功能；工作流程也被精确地计算、分析和切割，官僚结构、专业分工以及流水线生产是这种组织的标准配置；决策方式是典型的领导决策，基层员工只能机械被动地服从上级命令，没有丝毫商量的余地；控制方式是依据明文规定的流程、制度、规章，集中管理，照章办事；雇佣和考核方式以人事合约为主，提倡短期雇佣，强调快速考核与晋升。
粒子型的牛顿组织具有结构严谨、分工明确、规范稳定、集中管控、便于监督等优点，当组织外部环境相对稳定、内部任务相对简单、没有太多跨职能协作工作时，这种组织管理模式非常有效。然而，随着知识经济时代的到来以及外部环境日益复杂和不确定，强调个体、独立、分割治理的粒子型组织越来越难以适应新的环境要求，还面临组织僵化、协同性缺失、创新乏力等一系列难以克服的问题。如果粒子型的牛顿组织是与工业时代的专业化分工和流水线生产相互匹配的组织模式，在越来越强调开放和协作的知识经济时代，创造发展出一种能匹配新的时代背景和环境要求的组织管理模式就变得迫在眉睫、势在必行。
被西方世界称为“商界教皇”的汤姆·彼得斯（Tom Peters）在《超越混沌》一书中指出，命令和控制的时代将一去不复返，我们已经进入了一个以好奇、发挥想象力和创造力为特征的新时代，现有的牛顿组织必将被混沌组织取代。在《解放型管理》一书中，彼得斯又强烈呼吁，在这个软性化、变化无常的世界，我们需要一个能应对不确定时代的新组织范式；只有放弃层层等级、官僚僵化的固定模式，构建一种灵活多变、自由流动、充满活力的组织，才能应对这个时代向我们发起的挑战。
在每样东西都“趋向软性化”“瞬息万变”“走向流行”的商业世界，也就是在迪士尼和摩根（一个是娱乐业、一个是金融服务业）取代USX和普莱美利（钢铁和罐头）的这个变幻无常、讲究流行、需要疯狂、做过无数次尝试的世界里，“军队”（发号施令、颐指气使）和“金字塔”（笨重、静止不动）不再管用，它们都欠缺未来存活下去的企业所需要的核心概念。组织就应该像一场嘉年华：充沛的活力、惊奇、欢乐无限……绝不能有一点点背离活力和快乐的特质；除了活力，它还具有个体与整体协调、个体经济、不断变化、人员多才多艺、顾客自己创造等特征。
与粒子型的牛顿组织形成鲜明对比，波型组织强调关系和人际网络，它的这一特点与倡导集体主义、忠诚和和谐的东方文化密切相关。第二次世界大战后的日本组织就是波型组织的典型代表。著名管理学家、日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）曾经指出，无论是X理论还是Y理论，它们建立的基础都是西方和美国社会的个人主义，因而并不适用于集体主义的日本式组织。他在分析比较日美两国管理经验的基础上，进一步提出与日本式组织相互契合的Z型管理方式，其基本内容体现在以下几个方面：信任以及员工之间紧密的人际关系对组织具有积极影响；关怀员工，让员工一进入公司就像进入一个家庭，员工普遍对组织有很强的认同感和归属感；鼓励员工积极参与公司的管理工作，决策方式是集体决策，寻求共识；采用集体主义之下具有“礼治”特色的含蓄性、暗示性管理方式，使用一套默认的规则和方法，而不是依靠法规律令来强制性管控组织；倡导长期雇佣制度，终身雇佣制是其典型模式，认为只有给予员工充分的职业保障，才能促使他们关心企业的利益和前途；考核方式以缓慢的评价和晋升为主，对员工进行长期全面的考察，不以一时一事为根据对员工的表现下结论。
在日本的社会关系中，“和文化”具有和谐、宽恕、容忍、接受、认可以及顺从等多重含义，它支配着日本人的物质生活和精神生活，不少带有日本特色的事物被冠以“和”字，常见的有“和歌”“和服”“和食”“和扇”等。
作为日本文化的灵魂，“和”所强调的关系、和谐、归属和忠诚等构成了日本式组织的精神内核及其奉行的基本原则。这些原则强化了日本式组织的波型机制，使其表现为一个相互关联、紧密协同的企业共同体。围绕“和文化”的精神内核，日本式组织的终身雇佣、集体决策、员工参与管理、缓慢的评估和晋升机制等使员工自然地将公司当作自己的家，他们不仅对公司产生了很强的认同感、归属感和忠诚度，还将自己的命运与公司紧密地联系在一起，因而能够长期吃苦耐劳、任劳任怨，创造极高的生产效率。战后日本经济起飞，日本企业保持高速成长的一个重要原因是，它们赶上了以发明和应用电力、内燃机为标志的电气时代，也就是第二次工业革命。此时，制造业集中使用电力化、专业化的大型设备工具，能使用这些设备工具的专用型人力资产，如专业的经营者、工厂技术人员和熟练工人成为社会的“急需品”。由于日本式组织忠诚和谐的文化氛围、集体主义、终身雇佣等机制适合对此类专业人才的培养，所以日本式组织在这一时期顺理成章地获得了突飞猛进的发展。
然而，正如粒子型组织有优势也必有弊端，波型的日本式组织虽然在终身雇佣制的体系下完好地运行了近30年，创造了震惊世界的经济奇迹，其危机却在20世纪80年代末逐渐爆发。数据显示，1990年以后，日本上市公司的平均收益率降到5%以下，进入21世纪后，该比率继续下降，甚至一度接近零。虽然日本经济不景气、人口老龄化、产业结构转型不利等很多因素都会造成这一比率的下降，但波型组织模式所带来的种种弊端，如个体自主性丧失、组织结构僵化、盲目遵从集体主义、人力资源难以流动等问题，无疑是造成这一结果的直接原因。正如左哈尔教授所说：“官僚式的西方组织会因规则和程序变得石化，但网络化的东方组织在面对突发状况时也会一样脆弱。”
针对日本式组织的忠诚文化和保守氛围，管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾指出，企业虽然对社会信仰和社会凝聚力负有不可推卸的责任，但不能以此为借口来要求人们对企业绝对忠诚，要求员工绝对忠诚的倾向是非常危险的——理想的状态不是建立日本式组织所信仰的“忠诚的和谐”，而是要在保持价值多元和自由权利的基础上，建立一种完全不同的“自由的和谐”。
在自由社会里，公民可能会是许多机构的成员，但是没有一个机构有权声称公民必须完全效忠于它，只有保持多元化和自由选择的权力，一个社会才会充满生机和活力。从社会的角度来看，要求管理人员对企业绝对忠诚是滥用权力的表现。企业绝对不能自称是员工的家庭、归宿、信仰或命运，也不可以干涉员工个人的私生活或公民权。将员工与企业联系在一起的只是一份可以随时取消的聘约，并不是不可更改的纽带。这种崇尚自由的价值观，一方面给予个人选择权，为人才流动创造了宽松的氛围；另一方面，卸下了企业对员工提供“铁饭碗”的包袱，企业合法地拥有了根据战略规划调整员工结构以至解聘员工的权利。