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思考
假设你要讲一门内训课程，哪些人的支持会极大地影响培训效果？
在培训前、中、后，你通常会做哪些准备？
为了促进学员改变行为、提升绩效，哪些动作尤为重要？
全球的CEO都知道，每年年底对上一年的业务执行情况进行盘点，年初又对下一年度的业务进行规划。唯有杰克·韦尔奇做到了第三步，那就是，他用上课的方式持续推进和检查业务的执行情况，所以他成为“全球第一CEO”。
——诺埃尔·蒂奇，通用电气公司领导力发展中心前主席
作为内训师，不仅需要开发课程、讲好课，还需要提升组织执行方面的能力。
还记得，2014年我参加了中国人民大学培训经理专业认证班的学习，与成功拿到证书相比，我印象更深刻的是项目发起人刘老师的一句话，大意是说，培训管理，虽然包含培训专业知识，但更多的是管理范畴，要在管理科学中找方法。
这一下子扩展了我的思路，让我从一个专注于课堂上各种培训技术的专业工匠，跨界到了着眼团队、领导力、组织的管理者。后面的因素可能才是员工成长的根本推动力。正如盖洛普Q12测评法里揭示的一样，员工满意度这一关键指标最终会影响到离职率、生产效率、顾客满意度等。然而，12项因素中却只有一两项直接与培训相关，其他都属于管理工作。
接下来你面对两条路。如果你们公司有专职的培训经理，那么你可以将本章内容分享给他，你们一起组团，会节省不少力气。如果你就是要授课的培训经理，你就得亲自上手了。可喜的是，当你能够培养起这方面的管理组织能力时，不仅能推动你现有的工作成果落地，还能帮助你成为优秀的管理者，无论是什么岗位上的。
如果把授课比作播种，目标是开花结果，那么本章的造势就是天气要好，护航就是种子要好，落地就像大棚保暖。期待你读完本章后，写下优化下次培训的3个改善计划。