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如果给我一个小时来解决一个问题，我会花55分钟来思考问题，花5分钟来思考解决方案。
——爱因斯坦
解题=问题分析（吉尔伯特行为工程模型）
● 吉尔伯特行为工程模型=信息+资源+激励+知识技能+天赋+动机
● 问题分析=明确问题×找准干系人×分析真因×找到方法×明确学员×明确课程目的
一家公司拥有一个由高绩效的数据录入员组成的团队，这个团队以其持续、快速的产出和非常低的出错率而闻名。不久前，公司搬到一处比原来大得多的新场所，员工对新工作场所感到非常兴奋，他们喜欢这里宽大的办公室、环绕式的窗户，以及由茂盛的草坪和浓密的树荫所形成的宁静景色。
但不妙的是，过了一两周，部门经理吃惊地发现，这个团队的出错率明显上升了。于是他求助培训部门，请求展开培训。这时候培训经理和资深的内训师立即组成了专项团队，但没有立即展开培训，而是查看公司搬家前后的报告，并与这些员工待上几天来进行观察。
最终他们发现，当下午太阳落山时，阳光通过巨大而明亮的玻璃窗投射在员工的电脑屏幕上产生了刺眼的光线。尽管员工十分熟悉所使用的这些应用软件，但刺眼的光线导致员工很容易出错，因此出错率上升了。
于是，他们建议马上换上合适的窗帘，后来问题也就得到了彻底解决，团队绩效再次恢复到了以往的高水平。
这是来自《绩效咨询》一书里的案例。看来培训真不是想当然地想做就能做的，我们要先分析出真正有价值的需求。否则，病因没有找到就下猛药，白费功夫事小，误了病情那就要命了。
1.吉尔伯特行为工程模型
接下来，介绍一个分析绩效问题的思维模型——吉尔伯特行为工程模型（见图1-1），它由被誉为“绩效改进之父”的吉尔伯特提出，揭示了人的绩效表现受两类因素影响：环境和个人。
图1-1 吉尔伯特行为工程模型
环境因素包括信息、资源、激励3项；个人因素则包括知识技能、天赋和动机3项。没有达到期望的绩效，是因为什么？
（1）缺乏信息？
（2）缺乏资源？
（3）缺乏激励？
（4）缺乏知识技能？
（5）缺乏天赋？
（6）缺乏动机？
举个简单的例子。假设一个司机驾驶时发生了事故，事后一定需要培训吗？不一定，因为事故原因可能有多种，比如：信息不足，他不熟悉这条路，结果掉进了坑里；资源不足，往常这段车程需要20分钟，但这次事情紧急，他加速想要在10分钟内赶到；激励不足，往常跑这一趟公司发100元，但薪酬制度调整后，这次只有50元了，因此他想开快点，以便能多跑几趟；知识技能不足，这是一位新司机，第一次上高速，太紧张；天赋不足，事后发现这位司机从小四肢协调能力不好，驾照是勉强拿到的，其实他不适合开车；动机不足，经调查，该司机长期患抑郁症，悲观厌世，有自杀倾向。
其中用培训可以解决的是哪些项？其实只有知识技能不足一项。
再举个例子来帮助理解。假设你是一家航空公司的内训师，一天，旅客与工作人员产生了冲突，培训经理找到你，让你展开服务技能培训。你立马就准备上课吗？
其实不然，我们要先分析原因，看是由什么原因造成上述冲突。如果主要是知识技能不足引起的，再采取培训也不迟。比如，根据吉尔伯特行为工程模型来看，如果是信息这一层出了问题，比如，如果是工作人员无法得知最新航班的改签信息，从而没法回答顾客提问，那我们可以建立畅通及时的信息通道。如果是资源这一层出了问题，也就是工作人员缺乏工作所需的时间资源，确实忙不过来，那就可以增派人手。还可以在激励上想办法，比如增设“忍辱负重奖”。当然，如果原因真出在知识、技能上，比如公司有航班延误的接待话术，但是员工记不住、不会用，那就要加强培训。
但是，如果问题出在态度上，那么再怎么培训，也是杯水车薪，这种情况下，应该选择调岗，把脾气火暴的人调离服务岗位，让性格温柔的人来做服务，或者尝试利用榜样的力量来影响动机，或辞退，重新招聘。
杰克·韦尔奇曾提到，“在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个‘E’，即积极向上的活力（Energy）和激励别人的能力（Energize）。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力”。
总之，具体情况要具体分析。
2.从绩效差距到课程目的
刚刚我们了解了吉尔伯特行为工程模型，那么如何利用好它去分析原因呢？我们可以运用工具2。
附表 影响因素分析表
我们通过以下6步展开。
（1）明确问题：先调研，了解到底发生了什么问题，或者与期望绩效、行为、能力相比，目前员工有哪些差距？
企业里一般是中高层管理者看到了一些现象，然后觉得应该开展“培训”。比如，看到员工在禁止吸烟的地方抽烟，感觉员工没有主人翁意识、工作消极被动，然后转述给培训管理者或内训师。对于我们来说，要做的是询问具体细节，因为没有调研就没有发言权，只有深入现场才能找到真因。否则，就像古代的悬丝诊脉，哪里能找到病根呢。
举例，假设A部门领导在年度培训需求调研时，填写希望开展“责任心培训”，我们就要留个心眼，不能想当然地上网搜索“责任心、主人翁、当责”等关键词，找到相关课件，一讲了之，而是要访谈调研，细致询问到底出现了什么问题。一问，对方说部门工作效率不高，员工经常出错，然而那些工作难度并不大，因此他觉得是责任心不够造成的。
但真的是这样吗？不要着急做判断，我们还需要走访一下。因此，我们可以问：哪些员工工作高效，哪些员工经常出错，或者哪些工作经常会出错？
（2）找准干系人：涉及哪些人，他们彼此的看法如何。
如同侦探破案，除了知情人，还要对多方人员进行侦讯，我们也要对相关人进行细节、期望、想法的了解。接上面的例子，我们找到两个典型代表：员工甲与乙。虽然他们做同样的工作，但甲的效率高还出错少，而乙则相反，不但做得慢，还经常出纰漏。
我们找到甲问：作为部门优秀员工，你对工作效率、质量乃至责任心怎么看？你平常工作有什么方法、流程和诀窍吗？
找到乙说：我们注意到你最近工作上遇到些挑战，反映在了效率和出错率上，我们想和你一起找到背后的原因，然后一起解决问题。乙表示：我很珍惜当前的工作，但是一不留神就容易忘事犯错，可能是我太笨了。
（3）分析真因：深入分析，影响问题的主要或根本原因是什么。
以上访谈中，我们可以针对某些主要工作，细致地通过“附表：影响因素分析表”进行询问。
例如，这项工作在“数据、信息、反馈”方面是否充足？比如，员工有没有得到及时的信息？是否收到具体的反馈吗？知道绩效标准和工作期望吗？
你会发现，这个附表是我细化吉尔伯特行为工程模型后的成果，就像电器排查故障书一样，利用这个附表，你可以参看哪些故障可能引发什么问题，又可以如何解决。
（4）找到方法：优秀员工身上具备但待培训员工不具备的知识、技能是什么。
如果你真的发现核心短板是知识、技能不足，那么我们就明确到底要学什么知识，训练什么技能。我们可以用现场观察或者标杆访谈法去了解。比如，你发现员工大多不会应用时间管理里的“收集”和“清单”技巧。
（5）明确学员：哪些人需要通过培训提升知识、技能。
通过以上问题，你可能发现，除了本部门员工的需要之外，其他部门也有进一步提升工作效率的需求。
（6）写出课程目的。
如此这般，我们就能像侦探一样剥茧抽丝，找到“罪魁祸首”，梳理出有价值的培训需求了。
给人上课，还是让人下课，先分析问题绝对没有错。