第二章
企业发展战略定位

早在2001年10月6日，我们就明确定下了“代表图书行业的先进性，创建图书行业的一流品牌”的企业发展目标。代表图书行业的先进性不简单是某一个或某几个方面、部门和环节的先进性，而是包括企业发展战略、企业精神和企业文化建设、管理规范、制度建设、采购、财务、物流、信息流、资金流、营销策划、人力资源、交通、通信等全方位、系统性的先进性。

在我的第二个五年发展计划中明确提出了四步走的发展战略。即：第一步：近期目标；第二步：中期目标；第三步：远期目标；第四步：企业归宿。四步走的发展战略相对应于企业化、集团化、产业化、国际化的发展目标。

第一步：近期目标的具体内容有两项——完成原始资本的积累和后备人才的储备。此两项基本于2000 年实现。至今新知企业的发展基本上是靠企业自有资金滚动发展起来的，贷款的额度所占比例一直很小。在企业现有的100多位中高层（经理级以上）管理人员中，90%以上都是从企业各部门的基层岗位中一步一步培养成长起来的，这样的管理人员最了解和认同企业精神和企业文化，他们能够做到与企业同呼吸、共命运，他们是和我一起来做新知事业的。在新知发展的过程中，也有过两位硕士找我谈过想加盟到新知企业中来，条件开得很高，还有一位要求持有相当比例的股份。我问：“你持有股份的理由和资本是什么？”答：“是我们的知识。”我说：“现在的知识一容易学到，二容易过时。你另谋高就吧！”我明显地感觉到，他们不是来跟我一起做新知事业的，而是来跟我做生意的，这样完全冲着个人利益而来的合作，很难有好的结果。我用人有三个原则：一是有才无德不是才，此类人坚决不用；二是一个能做事的小学生和一个不能做事的大学生，我选择用小学生，不唯文凭用人；三是用能人、撤庸人、树新人，建立科学严格的优进劣退用人考核机制。实施优进劣退机制是激活企业管理团队最有效的方法，同时也让基层员工看到目标和希望。有的管理人员因工作年限长了，出现了疲劳症和对行业的厌倦症，不思进取，业绩下滑。逆水行舟，不进则退。我制定的下一级别经过年考核排名第一名的自然晋升到上一级别，倒数第一、二名的自然降到下一个级别，并以此类推的优进劣退机制，有效激活了整个管理团队。

第二步：中期目标的具体内容只有一项——在云南省的16个州市县建立20个连锁书城。我提出这个目标时，新知仅有购书中心和曲靖两个书城，最早开设的塘双路书城因整体搬迁到购书中心而不存在，而于2000年10月1日筹建开业的新知大理书城与同月10日完稿的“二·五”计划报告在同一时间段内同步完成，也就是说，中期目标要在五年内完成18个连锁书城的建设。这一目标的提出，再次在企业管理层和员工中引起广泛议论。有人说：“这是天方夜谭，不求实际嘛！怎么可能在五年内新开那么多的书城，不可能，绝不可能。”事实证明，我们做到了，不仅做到了，还整整提前了8个月22天时间，也就是用4年3个月9天时间完成了“二·五规划”既定目标，以平均每年新开4. 15个书城的速度，刷新了当时国内规模以上实体书城的开店纪录。因为“二·五”计划的截止时间是2005年12月31日24∶00，而我们第20个书城——保山书城的开业时间是2005年4月9日上午10∶00。再次证明我对企业的综合实力和运行能力的把握是准确无误的，新知的执行力和落实力也是很强的。

在“二·五”计划实施过程中，为了全面系统地检验新知企业各部门、各岗位之间的协同能力和企业整体的执行力，在没有和任何人通气和商量的情况下，我贸然在2003年7月31 日召开的会议上提出：用30天时间，同时完成两个书城的筹建开业。当时，负责新建项目的常务副总经理徐智全一听就急了，说：“凡事咱们还是客观一点好，卖场房子在哪里都还不知道，甚至用于做书架的木材还是甘蔗渣的情况下，可能吗？”可以想象他当时的压力有多大。我说：“此事不做讨论，就这么定了，我来配合你完成此项工作，走，我们现在就去普洱寻找卖场。”我和徐智全副总、罗启副总、杨清经理一行4人开车前往原思茅（普洱）市寻找租赁卖场，经过多方寻找，在位于市中心的原思茅市糖业烟酒公司商场二楼找到了一个1500平方米的场地，该场地对面是人民医院，属本市最繁华的中心街道，人流车流都很大，不失为一个理想的场所。因该场地被一位浙江籍商人先于我们向糖业烟酒公司买下了，我们只好找他本人协商租赁，因其要价偏高，合同谈判过程很艰苦，最终于当天下午17 点左右签订了六年的租赁合同。随即驱车赶往西双版纳，途中在路边的小餐馆里随便吃了点饭。到达景洪时天已经黑了，我们开着车子在景洪城里的主要街道上慢慢行驶，大家的目光都投向窗外路两边的房屋，看到位置好、规模和人流量大的商场和房屋时，就会提醒大家这里不错，随即把它记在脑海里。走完所有城区的主要街道，我们在意识里确定了好几处卖场，因时间晚了不好找业主方，就找个宾馆休息了。

第二天早上7点我们就起床了，7点半吃完早餐，又坐在车上把头天晚上看过的几个主要商场再次借着明亮的晨光重新审视一番。到了8点半左右，估计该上班的人都上班了，我们就挨家挨户地去谈商场租赁事宜。结果是，多数商场都已经在经营，没有经营的也被别人租用了，有的正在筹备开业。最后，我们在离市中心稍偏远的天城大卖场找到了场地。天城大卖场的目标是打造景洪市的商业中心，因而建设规模较大，1500平方米以上的卖场多达6个，我们选择稍邻近大街的一个卖场，租下了1500平方米。我想，景洪城市不大，只要按照业主方半年招满商的承诺，再加上我们宣传到位，应该问题不大。按照企业一贯的选址原则，一类地区因房租过高不宜选择，除非碰上房租低廉、租期较长的卖场，那是我们求之不得的，因为图书明码标价，在商业行业中是最透明的商品，销量偏小，房租太高是难以经营得下去的；二类地区因房租适中而作为我们选择的重点，个别实在难找卖场的城市我们出于布局布点和其他考虑也会选择二点五类地区；三类地区一般放弃不做考虑，另外等待建设机会。而景洪天城大卖场只能算作三类地区，出于城市规模小、顾客易于前往和新知全省布点的考虑，我们还是作出了选择。

两天时间签完了两个卖场的租赁合同后，我们当晚即开车返回昆明，还好罗启副总和徐智全副总都是驾驶高手，在保证安全的情况下轮流开车一天跑个八九百公里不在话下。为了新知事业，我们特别喜欢起早贪黑地赶路，把凌晨和夜间的时间用在行程上，把上班的时间用在我们办事上，这样我们就能最大限度地提高工作效率。因此，我对驾驶员也是十分挑剔的。我常叫着几个稳重、敏捷、果断、爱车、反应快、技术好的驾驶员和我一起跑长途，罗启、李刚、高武、徐智全、张喜五个人中的任何一个人开车，我都可以在车上踏实睡觉补瞌睡。

回到昆明后第二天上午，我就拟定了两个书城的开业筹建计划书，明确了每项筹建计划工作的责任人和完成时限。从招工到昆明培训、场地装修改造，书架、音像架制作安装，到灯光音响改造、电脑信息系统安装调试、办公用品购买、图书订购配货及分类上架等一系列工作分头同步展开，徐副总负责指挥、监督、落实，我负责协调解决各相关部门中出现的各种问题。紧张的29 天过去了，2003 年8 月30日上午10点，思茅书城在热烈喜庆的气氛中隆重开业。下午14点，企业参与开业的全体人员一同赶往下一站景洪书城，为第二天的开业做前期准备工作，2003年8月31日上午10∶00，景洪书城在隆重祥和的庆典氛围中顺利开业。新知企业的执行力、凝聚力、向心力、协同作战的能力得到充分证实。接下来，同时用30天时间完成两个书城建设的还有：2004年3月1日开业的蒙自书城和3月2日开业的文山书城；2004年4月8日开业的丽江书城和4月9日开业的香格里拉书城；2004年7月24日开业的六库书城和7月25日重新扩建开业的大理书城。仅2004年一年时间，新知就新开了8个连锁书城，还相继扩建了购书中心、大理书城和玉溪书城。其中购书中心扩建5000平方米的难度，相当于新开3个地州书城的难度。 30天时间由企业自主同时完成2个相距数百公里书城的筹建开业被先后印证了4次，一年365 天平均以33 天开业1 个书城的速度发展连锁书城，这在中国图书发行行业是没有过的。

2009年1月10日建水书城开业；1 月17 日六盘水书城开业；3月21日通海书城开业；5月1日四川绵阳书城开业、16日东川书城开业、17日云县书城开业；6月13日四川德阳书城开业。其中绵阳书城从4月12日正式筹建到5月1日开业仅用了18天时间，仅5月份就有3个书城相继开业，新知的连锁发展再次提速。从创业之初到现在，一共开了123个书城（书店），还从来没有哪个书城在确定了开业时间后推迟过一天时间，这就是我对新知团队的凝聚力、向心力、执行力、战斗力和协同配合能力的综合检验，检验的结果我是满意的。

第三步：远期目标的具体内容是——实施全国连锁、国际连锁。我们将在全国各个省、自治区、直辖市选择部分城市发展连锁书城，并计划在马来西亚、柬埔寨、老挝、缅甸、泰国、印度尼西亚、斯里兰卡、尼泊尔以及南非约翰内斯堡，美国的洛杉矶、纽约、旧金山以及加拿大的多伦多、温哥华等华人相对集中的城市和地区开设华文书城，在国外传播弘扬中国传统文化，推动华文教育事业的发展。 2005年，新知获得了国家新闻出版总署批准的图书、报纸、期刊、电子出版物全国连锁经营权；2006 年，新知获得了文化部批准的音像制品全国连锁经营权，成为全国同时拥有这两证的四家行业企业之一，也是全国十多万民营书店中唯一一家同时拥有这两证的企业。新知也从此迈开了全国连锁的步伐，并先后在四川省的攀枝花市、成都市、温江区、绵阳市、德阳市、眉山市、内江市和贵州省的遵义市、六盘水市、安顺市、凯里市、都匀市、盘州市、兴义市、铜仁市、贵阳市开设了16个连锁书城。远期目标因跨省跨国，时间、空间跨度较大，我们将遵循积极稳妥的原则稳步推进。

第四步：企业归宿的具体内容是——韶山藏书楼。为企业找到一个落地的措施和平台，永久地把新知人的胸怀、眼界、格局，使命、责任、担当体现出来，把新知的企业精神和企业文化再现出来。我知道，其实企业的寿命非常有限，用心做或三十年或五十年，不用心做寿命更短。百年老店不要说在中国，在世界范围内也为数不多。要做成百年老店谈何容易，必须要有自己非常强大的企业精神和企业文化作为支撑才可能，新知也算是一个有自己精神和文化的企业，也有可能做成一个百年老店，但是对我来说，即便真的做成个百年老店，还是太短暂了，我并不满足于新知仅仅做成百年老店。

无论你问到哪一位不管多么知名的企业家，“您的企业可以做多少年？”这个问题一定会把他问住，因为这个问题是谁也答不上来的。我一直想给新知企业留下一个永恒的东西，想来想去我觉得，在古往今来的中国历史上有那么多的人建了上千座大大小小的藏书楼，现在没有人做，我们来做，因为我们新知是图书发行企业，我们最有条件做，盛世才建藏书楼，也符合我国现在的国情。随着后人对文化知识重要性的认识越来越深，尊重知识、重视文化的程度也会越来越高，后人一定会自觉维护好它的，它的存在就可以是几百年，甚至是上千年。

我一直认为，文化是经济发展和社会进步的基础，离开文化谈发展是空洞的，没有丰厚的文化底蕴做支撑的经济发展和社会进步是短暂的，或者说是暂时的，是不长远的。当然，我这里讲的“文化”是包括“科技、教育、卫生”在内的广义的大文化范畴。

不管做多大的企业，均需要有一个落地的措施和平台，也就是企业的归宿，即你将走向何方，否则你就浮在空中下不来。韶山藏书楼的建成，将是新知企业为社会留下的一个永恒的文化符号，惠及子孙后代。

前面讲到过多元化的问题，我是这么理解的。当企业发展到一定阶段时，都会有搞多元化的冲动和心理诉求。有的人目的是不把鸡蛋放在一个篮子里，东方不亮西方亮，这里亏了那里补；有人盲目求大，希望尽快赚到更多的钱来加速企业的发展，体现人生的价值等。每个做企业的人的心理大多如此。于是就东投一把，西投一把。多元化是对是错，经济学家和企业家们至今仍争论不休。搞多元化到底对还是不对？其实都对，还是那句话：“切合企业自身实际又具有很强的可操作性。”大家只知道大众生产汽车，却不知道大众生产香肠。一家香肠生产厂即将倒闭的时候，大众把它给收购了，大众生产香肠的数量远远超过它生产汽车的数量，一样能赚钱；李嘉诚先生既做地产，也做酒店、港口、电力、电讯、能源、零售，还做传媒和生物技术等，一样能够赚钱；三菱除生产汽车外，还有三菱重工、三菱电器等许多行业，一样做得很好。

不要说一般行业，就拿管理带有先进性、预见性、前瞻性和风向标意义的世界银行业来说，花旗、汇丰、渣打、瑞士、德意志银行都几乎出现了同一种现象，即第一并购第二、第二并购第三。市场经济成熟国家的经验告诉我们，每个行业，最终必然进入寡头市场，每个行业由几家寡头企业相对垄断着在做，这是市场经济的必然规律、必然选择。国家不允许垄断，因为垄断只会导致两个结果：技术退步和服务下降。

当一个县只有一户姓王的铁匠打菜刀卖的时候，不需要技术创新，不需要改变样式，几十年一个款式，市场供不应求，生意好得不得了，他会想到技术革新、款式创新、改变样式、提升服务吗？一定不会，因为那样做需要成本。当周围的邻居老李、老赵、老张他们突然发现老王打刀卖发大财了，就跟着学了起来。老王一看不行，自己是老字号，不能输给这几家后来者。于是在自己生产的刀具上刻上“王记”两个字，并且在短时间内创新出切菜刀、砍骨刀等好几个大小不一的款式新颖的刀具，这就有了品牌。竞争意识、品牌意识、创新意识同时得到增强。这也容易模仿，老李、老赵、老张跟着就学。老王一看还不行，就动员两个儿子说：“从今天起你们不打刀了，每天专门到各村去为‘王记’刀具免费磨刀，任务是每人每天磨完一个村子需要磨的全部‘王记’刀具。”这就有了服务意识。可见，竞争促进了技术创新、促进了行业发展、提升了服务，最终受益的是人民、是社会。

微软公司一家独大，垄断市场，美国政府就要出面干预，要求你拆分一下。垄断不行，寡头可以。银行业尚且如此，其他行业也不例外。今后的行业企业，一定是强者越强、弱者越弱，因为社会的优势资源和资金会迅速向寡头企业集中，你别无选择。除非你做了某一细分领域或某一专业行业的隐形冠军，具有唯一性，让别人不可模仿、难以模仿，方可获得一线生机。

过去各行各业都有不同程度的暴利存在，那是因为那个时代通信和网络不发达，造成信息不对称、不对等。随着市场的日益透明，今后每个行业企业，只能赚取你那个行业的平均利润，有可能是3% 、有可能是5%……要有例外的暴利行业存在，要么像石油、电信、电力、烟草这些垄断行业；要么就是投资门槛很高、技术含量很高，常人无法企及的行业。

综上，我认为，从现在发展的趋势看，搞多元化成功的企业相对较少。从未来发展的趋势看，搞多元化成功的企业会更少。那是不是不可以搞多元化了呢？不是。当你的管理水平达到一定高度时，是可以进行多元化发展的。搞多元化必须要有富余的人、财、物资源才行，切勿以牺牲你主业的人、财、物资源作为代价去搞多元化，否则往往自顾不暇，得不偿失。不具备这个前提，你就集中精力专注于你的主业，把你主业的每个细小环节用精益求精的态度把它做精做细，你就能持续获得新的竞争优势，你的企业才能够持续发展、良性发展。 z9KwxkluQwHjJDzWPicZ1pyJSWYkUen8DsnSS0VSE0M/sIQkGnA7a0kyw3ShL6RT