3.1　竞争优势与基本战略

竞争是企业成败的核心。竞争决定了企业活动能否提升企业的发展成效，包括创新、企业文化和凝聚力建设，决定企业能否有优秀的执行力等。竞争战略寻求在行业竞争中获得有利位置，旨在通过抵御决定行业竞争态势的力量来实现生存或者保持可持续发展的地位。

竞争优势是所有战略的核心，获得竞争优势要求企业做出选择。企业竞争优势的获得源于企业拥有和控制的有价值、稀缺、不易模仿，以及不可替代的资源。特别是战略资源，是企业培育和保持竞争优势的基本条件，通过外部市场和内部积累两个途径获取。竞争优势体现在企业为其买方创造超越成本价值的能力上。买方愿意支付金钱购买价值，卖方的竞争优势源于企业以比竞争对手更低的价格满足顾客相同的利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。竞争优势是一个企业的产出所包含的属性，它通过有区别的影响一组给定用户的选择，形成差异化，它必须转化为供应者的价值。我们必须牢记，竞争优势是一个动态和相对的现象，它在不同的环境中意义并不相同，并且针对不同的用户类别。在一种情况下的优势很可能是另一种情况下的劣势。

竞争对手的存在能推动企业提升自己的竞争优势。竞争对手存在的重要作用在于他们是推动企业前进的主要激励者。竞争对手的存在让企业员工上下一心，意识到实现共同目标的重大意义。竞争对手的存在，在企业组织内部起到巨大的威慑作用。拥有垄断或者近似垄断历史的企业往往让人们看到，身为市场领导者自满的下场：安于现状、无法及时应对市场变化，最终就会导致失败。

企业若要赢得竞争优势，它必须选择其竞争优势目标以及活动范围。迎合所有人的需要则是最平庸的战略方法，这会导致企业的业绩不如行业平均水平。这种方法意味着企业不具备任何竞争优势。满足顾客需求仅仅是企业在市场开拓中的基础，如何创造顾客需求才是企业在激烈的竞争中取得市场的关键所在，更重要的意义在于超越顾客需求。

竞争优势对于一个企业能否取得非凡的业绩起着核心作用，而企业战略规划的核心则是基本战略。基本战略规定了企业追求竞争优势的基本方法，界定了每个功能领域实施活动的背景。无论现实的价格和成本是多少，行业结构和竞争优势都是决定企业盈利能力的关键。

制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。相关的环境概念非常宽泛，它包含社会因素和经济力量，而企业环境的关键要素则是企业所在的某个行业或者多个行业的发展情况。行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构，它会超越现有企业竞争行为的边界。行业内的竞争状态取决于五大竞争力，如图3-1所示。这五大竞争力的合力决定了最终的盈利能力，而盈利能力是用投入资本的长期回报率来衡量的。并非所有行业都有相同的盈利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终盈利能力也不同。最强大的竞争力量决定行业的盈利率，因而在战略形成中具有极端重要性。

五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和盈利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领的作用，因此从战略的角度来看竞争力是最重要的。一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定其在行业中的优势和劣势。从战略的角度来看，企业的关键优势和劣势决定了它的地位，也是其竞争力量的成因。

有两个核心问题是做出竞争战略选择的基础：第一是行业长期盈利的吸引力及相关因素；第二是行业内竞争地位的决定因素。这两个问题都是动态的，行业吸引力和竞争地位都会发生变化。随着时间的流逝，行业吸引力有可能增加或减弱，而竞争地位反映了竞争对手永不停止的对抗状态，哪怕是长期的稳定发展也有可能被突如其来的竞争变化打断。企业可以同时拥有行业吸引力和竞争地位，这必然会提升竞争战略选择的难度。竞争战略既是企业对环境做出的反应，也是努力使环境朝着对企业有利的方向发展的尝试。

第一个核心问题是行业吸引力。竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则的基础上。并非所有的行业都能为企业持久盈利提供相同的机会，而行业内在的盈利性是确定企业能否盈利的关键要素。决定企业盈利能力的关键是企业是否明白要为买方创造什么价值，或者企业创造的价值能否超过其对手创造的价值。行业结构决定了由谁来抓住这样的价值。行业结构从根本上决定了按需调整的供应速度以及产能利用和盈利能力之间的关系。行业结构对决定博弈的竞争规则以及企业潜在可选择的战略有着重大影响。在任何行业内，无论是国内还是国际市场，无论是制造业还是服务业，竞争的规则都体现在五种竞争力中。这五种竞争力的合力因行业而异，会随着行业的发展而发展，其结果是所有行业的内在盈利能力都会不同。这五种竞争力决定了行业的盈利能力，它们影响着价格、成本和行业内公司需要做出的投资，这些都是影响投资回报率的因素。这五种竞争力的每一种优势都是行业结构作用的结果。

第二个核心问题是企业在行业内的相对地位。定位决定了企业的盈利能力能否超越行业的平均水平。哪怕行业结构不理想，行业的平均盈利能力不高，定位准确的企业也能够赢得高回报率。长期获得高于行业平均水平的利润，基本的前提是获得可持续性竞争优势。竞争战略寻求在行业竞争中获取有利地位，旨在通过抵御决定行业竞争态势的力量来实现盈利或者保持可持续发展的地位。竞争战略既是企业对环境做出的反应，也是努力使环境朝着对企业有利的方向发展的尝试。

如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中做出了选择。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。我们必须清楚，没有任何竞争优势是永恒的。一种办法就是寻求扩展这样的战略，它可以通过提供让竞争对手以现有基础不可能或耗费很大才能模仿的产品或服务，又不影响现在的经营活动体系。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。在大多数行业中，不管平均盈利能力如何，有些企业的盈利能力总是比其他企业的盈利能力更强。

战略地位是赢得竞争优势的途径，而不是一成不变的位置。竞争对手很快就能模仿任何市场定位，因而竞争优势至多也是暂时的。行业吸引力和竞争地位是会随时发生变化的。随着时间的流逝，行业吸引力可能增强或减弱，而竞争地位则反映了竞争对手永不停止的对抗状态，哪怕是长期的稳定发展也有可能被突如其来的竞争变化打断。行业前景好的企业如果没能选择最佳的竞争地位，有可能会不盈利。反之，在一个不盈利的行业里，即使已处于卓越竞争位置的企业，无论它怎么努力提升行业地位，也必将收获甚微。

企业拥有的任何优势或者劣势将最终体现企业在相对成本或者差异化战略方面的结果。成本优势和差异化源自行业结构，主要来自企业比其他竞争对手更善于处理五种竞争力。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中描述了获得竞争优势的三大通用战略：成本领先战略（Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）和集中战略（Focus）。企业两种基本形式的竞争优势结合其试图实现竞争优势采取的活动范围，就形成了三种达到高于行业平均水平业绩的基本战略。这几种基本战略都涉及实现竞争优势的不同路径，也涉及在战略目标范围内，如何实现不同的竞争优势。成本领先战略和差异化战略需要在很多行业细分领域内寻求竞争优势，而集中战略则希望在较小的细分市场内寻找成本优势（成本集中）或者差异化（差异化集中）。广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。

成本领先战略。企业实施成本领先战略，就是要努力在行业中成为成本最低的生产商。成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。管理层需要高度关注成本控制。成本领先的战略逻辑要求某个企业成为成本领先者，而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位。

差异化战略。在差异化战略中，企业选择一个或者多个买方认可的重要特征，确立自身在行业内满足买方的独一无二的地位，企业因其具备的独特性才得以凭更高的价格为买方提供产品。差异化战略并不代表企业就可以忽略成本，只是总成本领先并不是主要的战略目标罢了。实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。

集中战略。实施集中战略的企业会选择行业的某个细分领域或者其子领域，制定自身战略，专门为这个范围内的买方服务。通过优化目标群体，实施集中战略的企业能够在细分领域内实现竞争优势，虽然企业本身可能根本不具备在整个市场竞争的优势。集中战略有两种形式。成本集中是指企业在目标买方群体内寻找成本优势；而差异化集中是指企业在目标细分领域内实施差异化战略。目标买方群体必须拥有不一般的需求，或者是最能满足买方群体的生产和交付系统与服务于行业其他细分领域的企业有所不同。集中战略实现的前提是与那些实施大布局战略的竞争对手相比，企业服务较小的、具有一定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。

每种基本战略都是企业创造和保持竞争优势的独特方法，要结合企业追求的竞争优势和战略目标的范围行事。成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标，而集中战略却是为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。与之相对应，成本领先战略则会要求企业放弃产品的差异化，统一其产品，减少营销费用等。当然，降低成本并不意味着牺牲差异化。实现成本领先战略和差异化战略所需的企业活动是不一致的，因为后者需要较高的成本。很多企业已经发现了降低成本的方式，通过采取卓有成效的措施或者不同的技术，不仅保留而且还提升了差异化战略的实施效果。假如企业能同时实现成本领先和差异化战略，因利益具有累积效应，其回报将不可限量。

基本战略的实施并不一定意味着企业能够取得高于业界平均水平的绩效，除非企业实施的基本战略和竞争对手相比，具有可持续性。基本战略的可持续性要求企业具备阻碍其他企业模仿战略的能力。这类模仿的壁垒并不是坚不可摧的，它要求企业通过投资，不断提升自身在行业中的竞争地位，不断提高竞争对手进入需要达到的水准。

企业应该在不牺牲差异化的前提下，不断寻找降低成本的机会；企业应该努力实现代价不高的差异化战略。此外，企业应该认真思考最终的竞争战略是什么，然后据此做出相关的权衡。若某个行业有多个企业按照不同的买方价值探索实施差异化道路，那么这个行业的盈利空间就会较大。这样做能改善行业结构，形成更稳定的竞争。若有两三家企业选择在同样的基础上实施相同的战略，有可能导致旷日持久的争斗。最糟糕的状况是多家企业纷纷采取总成本领先战略，也就是期望通过拼价格赢得竞争，结果往往造成两败俱伤。竞争对手在过去和现在选择的基本战略对企业当前的成本战略的选择以及能否改变自身的竞争地位有着重要的影响。如果行业内的所有企业都遵循竞争战略的原则，则每个企业都会选择不同的竞争优势基础。虽然并非所有企业都能成功，但是基本战略为企业实现超凡的业绩提供了不同的方式。

行业结构变化能够改变某个行业内部的不同战略之间的相对平衡，改变基本战略的可持续性，由此进一步改变竞争优势的力量。例如，福特主要采取低成本战略，制造低成本、低价位的统一车型，并很快占领了全世界的汽车市场；通用汽车则在产品多元化、功能多样性和高价位的基础上实施差异化战略。在整个汽车行业的演变发展过程中，实施竞争战略的竞争对手总能脱颖而出，赢得竞争优势。

每一种基本战略的成功，都需要不同的技术和要求。这种区别导致了组织结构和文化的区别。成本领先战略要求控制系统严谨、管理费用最小化、追求规模经济和努力学习。企业实施不同的基本战略需要不同组织文化的支持。鼓励创新、个性化和冒险的公司文化有利于差异化战略的实施，而节俭、有纪律和关注细节的公司文化将有助于成本领先战略的执行。公司文化如果合适，就能够有力地强化基本战略意图实现的竞争优势。当然，公司文化本身没有优劣之分，文化只是实现竞争优势的一种手段，并不是目的。

企业管理者十分清楚，按照三法则，在法规允许、没有大的政策限制下，行业最终都会形成三足鼎立的局面，即每个行业都有三个最强大而且最有效率的公司（行业龙头或头部企业），它们控制着70%～90%的市场份额。另外，还有许多专业企业来填补很小的细分市场。每个企业都必须清楚自己处在一个什么样的位置上，是领导者还是挑战者，抑或是第三名，甚至是专家型企业。当我们的企业不是这里面的企业时，就有危险了，很可能我们的企业就是处在壕沟中的企业。所谓处在壕沟中的企业，指的是它和行业的领导者竞争没有实力，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足、比下也不足的企业，它很可能面临破产的危险。

行业龙头企业的市场份额和盈利能力是企业考虑进入行业或者重新定位的主要诱因。行业龙头企业在自我防御方面常常具备一些优势，包括名声、规模经济、累积学习能力和优先获得供应商或者渠道商的能力。此外，绝大多数龙头企业对行业的发展非常投入，具备必要的资源对挑战者不遗余力、坚决打击到底。企业想从龙头企业手里获得市场份额，是一项非常高难度、高风险的任务。然而，龙头企业也有其弱点。进攻战略的首要原则是不管挑战者具备哪些资源，其实力如何，都不能模仿战略与龙头企业正面交锋。龙头企业执行业牛耳的地位，凭借其内在优势，对付企业的这种挑战不成问题，而且龙头企业还会利用一切手段进行报复，随后的战斗将不可避免最先耗掉挑战者的资源。挑战者若具有这些特征：必须具备明确的可持续性竞争优势；必须有办法部分或者全部抵消龙头企业的内在优势；必须具备一些方法来缓冲自己引发的报复，成功赢得竞争地位的概率就大大提升。当然，行业龙头可以使用相同的理念来审视自身的弱点，从而有效地制定防御战略。挑战者满足这三个条件的困难主要在于龙头企业的应对策略及其积极程度。如果龙头企业经营出现问题，挑战者能很容易地通过成本领先或者差异化战略赢得竞争地位。在这种情况下，挑战者只要意识到龙头企业的弱点，执行利用这些弱点的战略即可。从另一方面看，要想成功进攻一个积极实施成本领先战略或者差异化战略的龙头企业，通常要求挑战者开展主要的战略创新，包括发展新的价值网络等。

竞争对手选择原则表明持有100%市场份额的情况几乎是不可能发生的，当然也不是优化的市场结构。企业有时候要适当做些让步，允许友好互利型竞争对手占有部分市场份额，这远比自己独霸一方、不断提升自己市场占有率的行为更加合理。虽然这种看法与某些管理者的看法不同，甚至被企业管理者认定是极端错误的，但这却是市场份额与竞争优势和行业结构的最佳方式。当然，就算竞争对手的存在对企业有利，为保持行业的稳定性，企业也得时刻关注，不断努力。这是因为竞争对手的目标或者情况会发生变化。因形势所逼，即使对企业有利的竞争对手也可能做出破坏产业的事情来。假如企业高高在上，认定自身的市场领导位置，无异于给行业投了一颗定时炸弹，使得本来稳定、有利可图的行业变成大家为争夺市场份额而厮杀的战场。

在很多行业中，建立一套强制性的反竞争举措也是商业活动的一部分。为了实现“适者生存”，参与竞争的企业努力寻求传统的竞争优势，通过强迫对手退出的方式限制竞争。这些企业付出的代价就是，再也无法创造出更具竞争力的产品、服务和商业模式。崇尚保护主义的国家很少能产生具有全球竞争力的行业或公司。公司、领域、行业无法面对强烈的冲击，因为其竞争力被扼杀了。因此，为了保证自由交换，国家之间通过频繁的外交活动签署贸易协定。公司实行保护主义，就不会产生更好的产品、服务和商业模式，因为刺激公司保持优势的力量不存在了。

以获取成本优势为目标——这是工业时代企业优势的最原始、最简单的形式。成本优势生动地体现了企业的运营效率：拼命减少成本，这样董事会就能受益，企业的经济状况也会变好。但是，单单提升运营效率有一个问题：公司往往增加了一系列不可见、计划外、本不需要的隐形成本——环境成本、人力成本、社会成本等，但由于这些成本通常难以察觉，因此往往不被计算在内，也不被控制。这些成本的影响通常被称作外部效应或者溢出效应。

实现21世纪更佳的效率模式，即社会效率，其结果不仅能带来成本优势，而且能产生损耗优势。损耗优势的意思是，一方面将这种商业活动本身的直接成本最小化，另一方面将这种商业活动所带来的对社会、民众、环境等经济参与因素的损耗最小化。寻求成本优势的企业通常没有责任感，它们会转移成本或隐藏、转嫁成本；而寻求损耗优势的企业则以责任感为目标，可以说以颠覆传统的方式承担责任：它们愿意对生产所引发的所有成本和损失全方位负责。损耗优势还体现为，通过降低成本及其他损耗，比起只寻求成本优势的对手，企业可以节省更多成本。追求损耗优势的企业通常能够打破过去商业牢不可破的界限：高价商品是好的，低价商品是不好的。将消费者的成本最小化使我们能够为他们提供更有价值的产品，但首先我们要提供低成本的产品。损耗优势的产生，依赖于重新定义、重新组织、重新构建生产和消费过程，打造价值循环，而不是价值链。今日的创新者发现，建立价值循环而非价值链是保证资源再生、停止攫取当下资源的关键。

21世纪的企业运营应该基于这样的前提：使用再生资源，资源的重新供给速度要高于它们被消耗的速度。在共生关系支持的21世纪，可再生资源比起不可再生资源能够明显地促成更为健康的经济形式。价值链的设计是基于线性的生产方式，线性思维占主导：把资源用光，然后弃之而去，不必担心资源消失后该怎么办，把问题留给别人。线性生产模式下所制造的产品，经过一段时间的循环后就会“死去”。当然，在价值链的终端，废物并没有死去，只是转移到了社会、社区和普通人身上。而21世纪的企业是建立在价值循环基础上的。与价值链模式截然相反，循环本质上是往复的。循环生产模式在原有的产品生命闭环中添加了“重生”的链条。价值循环考虑的是在资源失去生命或不再具有生产力的时候，如何得到重新利用——回收、改变用途、重新生产，使这些资源重获生命或者再次具有生产力。未来的企业不仅生产产品，还有创新生产的能力，将资源再次利用起来。价值循环的目标十分简单：绝不浪费、循环使用一切资源。建立价值循环就是要将能够重复使用的资源放入循环中。相反，只有当公司知道了它们在消耗的资源是什么时，才能知道需要重复利用的是什么。

生存和发展是企业追求的永恒主题，企业组织想要生存和发展就必须适应环境的变化。在竞争环境中，获取和提升适应力是企业取得竞争优势的前提条件。所有的企业都必须将全球竞争力视为一项战略目标，运用全球力量来解决自己问题的能力将是未来企业成功的标志之一。 M0SjEUfoac7PLEmFij0+y3tXP75fJvWBzb4jhdU4o5RrKnBVxvg+XFMZOfgXacat