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小张遇到了一个难题。
上司陈总问小张：“小张，你最近在跟进的A借款项目进展如何？”
小张说：“陈总，是这样的，因为客户对第一次提交给他们的融资方案中的利率有点异议，加上前期的尽职调查不深入，客户还没有补齐报告中需要的部分数据和资料。我计划在利率区间和放款条件等要素上再进行完善。另外，由于多家银行对客户都提供了利率更低的融资方案，客户对于我们的态度也不是很积极，很多需要落实的事项一拖再拖，我打算下周一再去拜访一下A公司的杨总……”
小张的话还没说完，就被陈总打断了。
结果，就因为这次汇报没有做好，小张失去了这个项目的主管权力。
在这里，小张犯了几个致命错误：
（1）汇报工作无重点；
（2）汇报工作太杂乱；
（3）光说问题，没提供解决方案。
那么，面对工作汇报，我们应该怎么做呢？
在这里我介绍一个通用模板，只要按照这个模板进行内容的整理与输出，就可以自如地应对各种场景下的工作汇报。
从原理上讲，这个通用模板就是结构思考力一直强调的“总分总结构”：结论先行，表明观点；依次阐明要点，对观点进行说明；再一次总结观点。
我将从结论先行、表明观点开始，按照工作汇报的不同场景，逐步搭建汇报结构，让你的汇报有总有分、条理清晰。
我们前面说过，职位越高的人，注意力的时间越短，这种说法不准确。准确的说法是：所有人的注意力一开始都是集中的，但随着时间的推移，注意力快速下降。
所以，无论我们的汇报对象是公司老板，还是部门领导，甚至只是同事间的同步信息，都要求我们抛出的结论尽量简单，字数越少越好。
在小张的例子中，他说的那一段略显混乱的文字，如果用一个符合简单、准确原则的结论概括，应该是什么呢？
大概是这样的：
“陈总，目前项目进展不顺。”
这是简单、准确的。
这个利益点可以是你所表达的观点，为你的汇报对象所带来的收益；也可以是你所汇报的某个问题的解决方案。在小张的例子中，利益点就是指“项目进展不顺”这个问题的解决方案。
它可以是这样的：
“陈总，目前项目进展不顺，我本周会对项目进行调整，下周去拜访客户，争取合作尽快落地。”
到这里，我介绍了“一语中的”的技能，通过该技能，能够解决汇报工作没重点的问题，并引起领导的兴趣和注意。
先讲What：你的工作目标是什么？或者，你对这项工作的理解是什么？
再讲Why：你为什么订立这样的目标？或者，你为什么这样理解自己的工作？
最后讲How：你将如何实现这一目标？或者，你将如何完成自己的工作？
先讲现象：你在工作中遇到了什么样的负面现象？或者，遇到了什么问题？
再讲原因：分析并确定是什么原因导致的现象或问题的产生。
最后讲方案：你准备了怎样的解决方案？
先讲S（Situation，情境）：工作是在什么情境下发生的？
再讲T（Task，任务）：你是如何明确自己的工作任务的？
再讲A（Action，行动）：针对情境和任务，你采取了怎样的行动？
最后讲R（Result，结果）：在采取前述的行动后，取得了怎样的工作成果？在工作中学习到了什么？
在这三个模型中，2W1H模型比较适用于工作前期，对工作的目标、方法和价值进行传递，展现你的工作激情；现象、原因、方案模型比较适用于工作中期，对工作的现状和问题进行分析解决，展现你的工作能力；STAR模型比较适用于工作后期，对工作中已经完成的部分进行总结汇报，描述完整的工作过程，展现你的工作成果。
那么，在小张的那个例子中，比较适合采用哪个模型呢？现象、原因、方案模型。
当陈总问小张“最近在跟进的A借款项目进展如何”时，小张可以这样说：
陈总，目前项目进展不顺，我本周会对项目进行调整，下周去拜访客户，争取合作尽快落地。
进展不顺主要是由内、外两部分原因导致的。
第一，内部原因：我们的报价区间还需要调整；尽职调查报告数据不完整；放款条件未落实。
第二，外部原因：同行竞争激烈，竞争对手给出了比我们更有竞争力的融资方案；客户对我们的态度不够积极明朗。
接下来，我会尽快行动：
第一，本周内按照客户需求调整报价，完善尽职调查报告，落实放款条件；
第二，下周一拜访客户，就修改后的融资方案与客户进行深入会谈，争取尽快让合作落地。
到这里，我们完成了前两步：结论先行，表明观点；依次阐明要点，对观点进行说明。
当你的内容非常翔实、发言时间较长时，为了再次强调自己的观点和内容，建议你一定在结尾处再次陈述自己的结论，给领导留下更深的印象。
好的汇报从一开始就要结论先行，这句结论还应该简单、准确，能凸显与汇报对象有关的利益点，让领导对你的汇报感兴趣，做到“一语中的”；好的汇报在展开的时候，一定要遵循一定的分类原则和逻辑顺序，让内容的展开条理清晰。要按照不同的汇报场景或工作阶段，选用2W1H模型，或现象、原因、方案模型，或STAR模型。好的汇报在结尾处，应该再次总结，强化结论。