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在全球做农牧业，只要上了一定规模，就几乎一定会遇到“ABCD”四大国际粮商。其中，刘永好在很多场合特别表达过对嘉吉的推崇，这是一家拥有150多年历史的家族企业，是全球排名第一的非上市公司，也是美国第一大私有资本公司。
刘永好没有想到的是，20世纪90年代初，刘家兄弟与正大打得火热时，嘉吉就注意到了他们。
1991年，刘永好第一次出国，和二哥刘永行到美国考察。面对丰裕而充满活力的美国社会，刘永好的好奇心被强烈激发。三周考察结束后，刘永好决定留下来深度学习一次。他把二哥送上回国的飞机，然后自驾三个月，进行了一场跨美国之旅。东至新泽西，中经艾奥瓦，西至加利福尼亚，南至佛罗里达、新墨西哥，大到嘉吉、普瑞纳这样的跨国农业、饲料巨头，小到一些农场、农业合作社，都是他重点停留的地方。
一路看下来，他惊讶于美国农业的规模化、集约化水平——大片的农业基地、现代化农场，很高的机械化程度，先进的灌溉系统。往往一个家庭甚至夫妻俩就可以轻松管理几千亩土地。许多农场既种粮也养猪，就地取材养猪，猪粪还田肥田。大一点的农场、猪场还有自己的实验室，令他印象深刻。美国和中国一样，国土辽阔，高运输成本对企业和农户来说非常不划算，所以美国的饲料企业都是在各地密集建厂，以就近服务养殖户，这样才能降低饲料成本，增加养殖户对生产商的黏性。他意识到，希望集团应当向嘉吉、普瑞纳学习，走密集建厂、规模化扩张之路。
第一次去美国，刘永好是主动去学习的；而到了第二次去美国，却是作为客人，受美国饲料巨头普瑞纳公司董事长的邀请。刘永好再次赴美。普瑞纳家族在家中举行了欢迎晚宴，那是一个冬天，室外的温泉泳池却冒着热气，让刘永好开了眼界。宴席氛围十分热烈，觥筹交错间，普瑞纳家族表达了收购希望集团的意向。刘永好这才恍然大悟，原来请他万里迢迢过去是为了这个事儿。
普瑞纳家族颇有诚意，他们直言中国有13亿人的市场，对饲料、粮食、谷物需求巨大，所以打算在中国发展。他们在希望和正大的“战斗”中了解了希望，也看到了希望的快速成长、实力和风格。最后，他们提出了一个初步方案，准备把饲料体系全部打包，双方都经过国际评估后，与希望饲料重组成立跨国饲料企业，刘永好做公司董事，同时中国区仍由他管理。
刘永好感到既震惊又振奋。他沉思了片刻，知道普瑞纳看重的是中国市场和希望的增长势头，但当时希望根本拿不出符合现代会计标准的报表，对未来的预测也没个准数，加上普瑞纳并不了解中国民企的环境和国家在农业方面的减免税等政策，如果贸然答应，操作起来会非常麻烦。他心里默默盘算了一下，要做到这些标准，起码还得有两年时间，于是回答事关重大，容他回去再想想。
当然，刘永好并没有想过要把自己的企业卖掉。正如他所估计的，两年内希望确实拿不出合格的报表，这件事对他的触动非常大。他意识到，要做世界级企业，就必须从基础设施做起，财务、组织、管理规范，一个都不能少。他迅速开始补课。
后来，嘉吉、普瑞纳都进入了中国市场。其中，嘉吉家族每年都来中国调研。他们告诉刘永好，嘉吉是一家粮商，更是一家风险管控型企业，对各种政治、自然灾害、市场和管理风险的管控，才是他们的核心竞争力，这让刘永好感触颇深。随着新希望走出国门，包括嘉吉、普瑞纳、大陆谷物公司（康地母公司），大家成了走到哪儿都能遇上的竞争对手，但刘永好与这些家族都保持着良好的关系。2018年，新希望还与大陆谷物公司在美国共同成立投资基金，围绕生物科技、立体种植、智慧农业等领域在全球范围内进行投资。
1999年，新希望在国家的鼓励和号召下，将出海第一站放到越南。结果一到越南，就遇见了嘉吉、正大等“老熟人”，以及法国鹤牌，它们都是全球饲料业巨头。
20世纪90年代末，除了一些台湾地区设立的小厂，在越南的中国企业还很少。曾有一家洛阳的国有玻璃厂短暂试水过，但因为“水土不服”很快就打道回府。作为最早进入越南的中国民企之一，刘永好亲自去越南蹲了一周的点。他心态很平和，对负责开拓海外市场的张涛说：“只要资产不流失，哪怕只赚一点钱都行。”
1999年，新希望在越南胡志明市建立了第一个海外饲料厂
刚到越南，面临的第一个挑战是工期。在国内建工厂，1个月盖好，3个月开工是常事，但在越南赶工期就难了，因为当地工人没有加班加点这个概念，有加班费也不愿意加班。他们的理由是：“我是来给你做这几个小时工作的，下班了我要回家，钱我不要。”这让新希望派出去的经理们只能干着急。
第二个挑战是“没钱”。国家虽然鼓励企业走出去，但相应的配套没有跟上，比如缺乏外汇政策的支持，新希望只能在缺少官方兑换外汇通道的情况下办厂。但要花钱的地方太多了，怎么办呢？只能“铤而走险”，在中越边境通过边贸把人民币换成越南盾。在当时，这是一个法律的模糊地带，严格来说并不合规。好在此举并没有被批评和追究，因为当时国家外汇紧缺，这样做相当于为国家节约了美元外汇。
最大的挑战还是文化。因为人生地不熟，工厂偶尔会遇到有人上门找茬儿打架的事，为了安全，几个经理还专门托关系认识了当地的一些“台湾帮”，并对他们说“大家都是中国人，有人上门打架麻烦帮一帮”。同时，新希望派到越南的管理者大多没有出过国，当地语言文化不同，很怕出错，总是提心吊胆。当时，公司聘请了一个叫班小姐的当地人做翻译，结果她成了公司最忙的人之一。管理人员出门谈生意时，她都得跟着。一位叫翟军的管理者更胆小，无论去哪儿都带着班小姐，甚至上厕所都要请班小姐在门口等：“你可不能走远了啊！”这也成了新希望越南公司常年的笑谈。
最根本的挑战来自当地对中国商品的认知。一直以来，越南社会对中国制造的商品都不太信任。曾有人建议刘永好用香港公司的名义在越南注册公司，这样就可以摆脱一些“made in China”（中国制造）的负面印象，但被刘永好拒绝了，他的目的是正大光明地走出中国、走向世界，而非悄摸摸地出去赚点钱。
产品出来后，销售果然遇冷。一开始，新希望联系上当地的经销商，此前他们曾偶尔去广西买新希望的饲料，相对熟悉一些。但他们在自己的地盘便狮子大开口，首先就要求赊账，被新希望一口回绝。然后是价格，他们要求新希望比正大、嘉吉、鹤牌这些一线品牌便宜40%。他们说：“摩托车、家电、服装，哪样中国货的价格不是国际主流品牌的1/3？”“给你半价，再加10%的财务费用，就不错了。”新希望人非常生气，结果当然谈不拢。
好在新希望人做市场都是好手。他们对当地市场进行了充分调研，找到几家大的养殖户，以比正大便宜20%的价钱把饲料给他们，同时约定半年后看效果再付钱。此外，他们还组建团队，对养殖户进行交流辅导、技术培训，这都是新希望在国内驾轻就熟的事情。结果，一两年后，当地市场慢慢接受了新希望，新希望饲料的价格也从正大、嘉吉的8折到9折，再到9.5折，最终成为与正大、嘉吉并驾齐驱的国际一流品牌。
越南的“文化冲突”还算温和，在其他国家遇到的麻烦更多。
在开拓越南市场之后，新希望的第二站来到了菲律宾马尼拉。当时，虽然菲律宾政局不稳，但马尼拉是首都，新希望还找了当地人合资占股，一开始顺利建成投产。
一天晚上，刘永好突然接到菲律宾公司总经理的来电，称工厂大门被十几个军人叫开，对方张口就要“革命费”。原来，他们是菲律宾新人民军的一支部队，说自己是“菲共”方面的，宣称要夺取政权，要革命，就找上门来要经费。总经理当时和他们进行了交涉，但对方依然不依不饶，还向工厂索要枪。总经理没办法，只好打电话向刘永好汇报。
刘永好表示，不能牵涉菲律宾内政，不能涉枪，实在不行“咨询费”可以给一点。最后，总经理给了他们相当于人民币1万元的“咨询费”，那伙军人才离开。
事后总经理打听到，原来工厂所在地，白天归地方政府管，晚上则是新人民军的地盘。
刘永好马上开会，定了几条原则：第一，绝不参与菲律宾人内部的事；第二，对于新人民军之类的组织，可以和他们周旋，在被逼无奈的情况下可以给一点所谓的“咨询费”，但是不能来往太密切；第三，跟当地政府保持正常的友好关系；第四，送钱行贿的事不做，实在不行的话，可以找当地中介机构以正常的顾问咨询服务来办，按正常的商业规则办。
只要有市场，再大的困难也要克服，但一定要注意合规，这是新希望人一向的态度。
此后去印度尼西亚开拓时，新希望人就更有经验了。建工厂时，他们建设了一个漂亮的穆斯林祈祷室，同时聘请当地有实力的家族做顾问，以解决跟个别官员、当地民俗存在的冲突。
2006年5月18日，在商务部和全国工商联共同举办的“全国民营企业‘走出去’促进与交流会议”上，刘永好代表新希望讲了上述故事，并介绍了新希望的最新布局。时任国务院副总理吴仪听完很高兴，赞扬新希望为中国制造、中国民营企业“走出去”争了光，为中国品牌争了光。
刘永好的目标没有局限在第三世界。在走出国门时他就想，要去就去最大的市场。他去美国市场考察后，看到美国养殖、饲料行业都已经高度集中，而且美国公司大量利用期货市场采购原料，各种技术含量也非常高。他是个精明而豁达的人，心里盘算了一下，“肯定打不过，还是先放放”，“干国际化也得‘农村包围城市’”。
直到十多年后，刘永好和新希望才一点一点进入国际市场的中心地带。