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1999年，正值正大进入中国20年，中央电视台《对话》栏目做了一期正大中国20年的节目，邀请刘永好做嘉宾。当时的正大与新希望，犹如饲料行业的麦当劳与肯德基，不论销售门店还是工厂，两者往往比邻而立，又旗鼓相当。有人认为在这次节目中，刘永好明摆着是去做“绿叶”的，都劝他不要去。他却真诚地笑着说：“正大是我们的老师，我们要继续向人家学习。”
节目中，有人当着刘永好的面问谢国民：“当年刘永好先生就是在出差时看到正大饲料卖得很火，发现了这个市场的商机，才开始从事饲料行业的。但是这几年，新希望的发展比正大快多了，饲料越卖越好，成为正大在国内饲料市场最大的竞争对手。对此，你有何看法？”
谢国民沉吟数秒，回答道：“其实，这并没有什么。我一直认为，竞争是一个企业必须经历的重要部分。刘先生的新希望集团做得的确非常好。从竞争的角度来看，无论是饲料还是其他方面，正大还有许多优势没有完全发挥出来。”刘永好笑着听完。
毋庸置疑，中国民企是在学习和模仿中成长起来的。学习、模仿并不可耻，缺乏挑战的精神和勤奋的态度才是成长的最大障碍。几十年间，中国民企是如何从跟随者变成挑战者，再到超越者，甚至引领者的？“希望”（新津希望饲料厂）成长的故事，就是一个鲜活的缩影。
20世纪90年代，“正大”在中国几乎家喻户晓。1990年4月，正大集团与中央电视台合作的《正大综艺》栏目，让“正大”的名字响彻大江南北。除了电视节目，正大的商场、超市、饲料、食品等也是人们经常接触的，以至于很多人以为正大是一家中国企业。虽然是外企，但正大绝对称得上是最本土化的外企之一。1979年，中国刚刚宣布改革开放，正大就最早进入中国建设工厂——也就是刘永好曾为之惊叹的深圳正大康地饲料厂。此后，正大陆续在中国建立了100多家饲料厂，成为当时当之无愧的饲料王者。
在刘永好心目中，一直视正大为“老师”，但在商场上，正大无疑是“希望”和“新希望”的主要对手。商场如战场，双方的第一战发生在20世纪80年代末的新津希望饲料厂时期。
20世纪80年代中期，正大投资2880万美元在成都设立了合资公司，这在当时是天文数字级的投资。跟这样的庞然大物竞争？“小小的”新津希望饲料厂想都不敢想。但不久，正大真的就“杀”上门了——眼看成都地区的鹌鹑养殖如火如荼，“希望”的鹌鹑饲料卖得非常火爆，正大也加入进来。
正大虽然是饲料行业霸主，但在鹌鹑饲料上却是后进者，它试图上来就给“希望”一个下马威：降价，而且每次都以10元的幅度降。当时，一个工人月工资不过三四十元，一张“大团结”可不是个小数目。原本高高在上的“霸主”大降价，在市场上威力十足，很快，希望鹌鹑饲料就被抢走了40%的市场份额。
在正大的预想中，接下来应该是小小的希望饲料扛不住，上门求饶，要求合资或收购，然后正大还价，再“勉为其难”地把它收入囊中，或干脆置之不理，任其自生自灭。这是正大在全国各地的扩张过程中反复上演的戏码，成都也不例外。
但让正大没有想到的是，这次踢到的是个硬钉子，他们预想中的刘家四兄弟慌里慌张的情节并没有出现。希望饲料规模虽小，但刘家兄弟可是经营的行家。这当中，又数刘永好对正大最熟悉，正大的每一个生产环节、每一项成本投入，刘永好都心如明镜。他一盘算，正大的初期投资、员工工资、银行利息、高举高打的广告投入等算下来，成本起码是希望饲料的120%。他心里有了底：如果打价格战，最终受不了的一定是正大。于是，他和哥哥们商量，同步降价，并且价格要低于正大。
不出刘永好所料，鹌鹑饲料并不是正大的主要产品，亏着卖实在不划算。几个月后，正大低头，主动派人来协商，大家不做恶性竞争，确定合理价位，公平竞争。刘永好主张接受，认为大家是同行，既然人家主动求和，就没必要内讧，也要让人家有赚钱的余地。三个哥哥也一致同意。
这场短兵相接，看似双方打了个平手，实则刘家兄弟在与跨国企业的较量中收获了巨大的信心和经验，从此鱼跃龙门。
短暂的硝烟后，更大规模的“战斗”接踵而至。1990年，希望饲料厂研发了一种叫“希望精”的浓缩型饲料，只需要把这种饲料添加在农家饲料里，就能基本达到全价饲料的效果。也就是说，差不多同等效果，但每吨“希望精”的价格比正大精饲料便宜60元。同时，为了促销“希望精”，希望饲料厂采取了买一定数量全价饲料就送一包“希望精”的方式。
“希望精”的推出，刺激了正大的神经，他们感到这次是刘家兄弟在抢他们的地盘，猪饲料是他们的立命之本，他们必须应战。正大再次举起降价大旗，而且每吨的价格一下就降了20元。
刘家兄弟深知，随着规模和创新能力不断提升，希望跟正大早晚必有一战。况且他们心里有底，希望饲料的利润空间比正大有优势，于是坦然地迎了上去，把价格降到每吨比正大还低20元。
十几天后，正大每吨饲料再降20元。刘家兄弟再碰头，意见一致，也每吨再降20元！
到了1991年初，正大加大力度，每吨直降100元！他们想尽快结束战斗，也为春节拿个开门红。刘永好和几位兄长都明白正大的心思，同时也更加清楚，战场上不怕遭遇战，就怕看不到尽头的消耗战，也希望这场价格战能尽快结束。四兄弟开了一天会，毅然决定一次到位——每吨直降140元！这已经逼近成本价关口了！刘永好明白，正大的财务人员比希望的财务人员更精明，一定能领会到希望的用意——大家拼到这儿也就差不多了，再拼下去都得弹尽粮绝！
正大的职业经理人不可能把自己的饭碗拼掉，果不其然，“霸主”低头了。春节过后，正大再次前来谈判，双方达成协议——不再降价，正大和希望的价格保持在原有的差距上。
这一场竞逐又是希望获胜。1990年，希望在与正大的商战中销量增加了11倍，从5000多吨飙升到6万吨，1991年一举突破10万吨，1992年再翻1.5倍达到25万吨。而1991年、1992年，正大在川西片区的销量仅为4万吨和6万吨。正大虽然也在增长，但势头明显被希望大幅度反超。
希望饲料从此势不可当，向正大的霸主宝座发起持续冲击，双方的竞逐走向长期化。客观来说，当时希望的优势还是区域性的，放眼全国，正大有资本和品牌优势，设备先进，又顶着“中国第一外企”的光环，全国各地对正大的招商热情堪比后来的富士康。同时，正大集团董事长谢国民还十分接地气。那几年，他提出了一个“百人计划”——在全国招聘100个县委书记、县长加盟正大。外企待遇好，发展空间也不错，不久便达成“计划”。这些地方官员能力强、本地资源多，帮助正大发展得很快。然而，正大的核心高管仍然来自泰国或海外其他地区，这在一定程度上影响了它的进一步本土化。
1995年，希望集团已经拥有37家工厂，还被中国饲料工业协会评为“中国最大的饲料生产企业”，被国家工商行政管理总局评为“中国最大民营企业”，希望饲料的追赶势头很猛。随后，希望集团的分家让正大饲料稍微松了一口气。
殊不知，刘家兄弟分家不分业，他们并不搞内部竞争，而是联手在市场上发起冲锋。1998年，刘永好、刘永行联合宣布，希望饲料和正大饲料要进行“三年决战”——当时，二者在中国饲料市场的占有率分别为5.4%和7%。
忆及这段往事，刘永好温和又坚毅：“正大引领我们进了饲料生产的大门，是我们永远的老师，我们一直都会向正大学习。但是，青出于蓝可以胜于蓝，我们从老百姓中发展起来，更了解中国市场。我想，从长远来看，我们有更大的优势。”
优势在哪里？除了多年积累的成本管控、产品研发和价格优势，根本还在于——希望是从中国的土地里长出来的企业，对这片土地太了解又太热爱。相比正大的高举高打，希望把销售终端做到田间地头、农民家里；相比正大的外资品牌光环，希望更注重实效，推出了“先见效，后付款”模式；相比正大在央视做的《正大综艺》节目，希望在乡村的墙头广告效果更精准；相比正大庞大的销售体系成本，希望将精力放在组建技术服务队上，通过培养使用希望饲料的养猪专业户，帮助他们赚钱，形成示范效应。很快，他们在农村发展起成千上万个经销点，并不断组建渗透力极强的销售网络……
另一面，在与新希望的战斗中，正大饲料也在不断进步：他们被迫收缩战线，放弃散户而专注大型养殖企业，牢牢守住高端市场；在细分领域不断发力，在鸡饲料领域的优势地位相当牢固；战线缩短后，可以集中精力组建高质量的技术服务团队，有针对性地帮助养殖企业提升养殖水平，并进一步提升客户黏性。更重要的是，正大集团在农牧食品板块选择了纵向一体化的发展路径，把握住食品销售终端，再上溯至整个产业链，深度整合，综合利润相当可观。这都是这个百年跨国企业的强大之处。
两者互相竞争、学习、进步，相生相伴，堪称“友商”的代表。从20世纪90年代后期到21世纪前10年，中国饲料行业的冠军宝座上，希望、正大轮流坐庄；21世纪10年代，双方又将竞争格局扩展到全球。直至2021年，新希望六和以2854万吨的产量一举超过正大的2700万吨产量，成为全球饲料业的新霸主。
与媒体为了节目效果的“拱火”两异，两家企业的领导人其实私交甚笃。刘永好一向视正大为老师，而谢国民不止一次说，“我和新希望不是对手，而是朋友”。本章开头提到的《对话》节目录制结束后，谢国民主动跟刘永好握手，并盛情邀请刘永好到他家中做客。
后来，刘永好应谢国民的一再邀请，到其泰国家中做客。谢国民举行了盛大的家宴，还把集团的七位核心高管叫过来，请刘永好讲解如何在中国市场做生意。随后，正大高管团队对刘永好的发言和新希望做了两天的专门研究，双方各层级互相关注和欣赏，关系一直维持至今。