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当希望集团迎来一个个高光时刻、光彩时刻之时，集团本身则在酝酿一次资产和组织的蜕变，也就是“分家”。
希望集团的创立，四兄弟都功不可没。而集团化战略的推进，则主要依靠刘永好和刘永行二人。在刘永好心中，二哥永行是个管理的奇才，所以他只管一心开拓，不用担心管理消化的问题，兄弟俩联手，互相信赖，优势互补，这才有了希望集团的迅速崛起。到1995年时，希望集团相继被国家工商行政管理局等组织评为“中国饲料百强第一位”“中国500家最大私营企业第一位”“中国民营科技企业技工贸收入百强第一名”。
但客观来说，那几年负责对外拓展、交流、政府与媒体公关、营销等事宜的刘永好占据了外界给予的大多数光环。在外人眼里，他甚至渐渐成为希望集团的象征。而董事长刘永行主要“对内”，负责生产、管理等具体事项，同样能力强悍，却难免被忽略。虽然这是四兄弟早就明确且形成默契的事情，但越走越远的“四乖”，在忙碌中确实也忽略了“回头看”，照顾兄长的感受。
1995年，在国家工商行政管理局评选的私营企业500强中，希望集团位列第一
1995年4月的一天，刘永好比刘永行晚一些到公司。在办公室坐下后，和二哥简单说了一些公司的事情。一阵短暂的沉默后，永行突然严肃地说：“永好，我们聊一聊。”刘永好听二哥的口气，就知道是件不简单的事。
“你看这样好不好？”二哥说，“我们调整一下。你看，我们两个人一间办公室，你能干，我也很能干，我觉得太浪费资源了。中国市场这么大，我们是不是调整一下？在产权上我们把它明确，你带一个团队，我带一个团队，各自发挥。我们可以互相支持，互相配合。”
刘永好的内心从没想过兄弟两个分开干的事，他有点恍惚。沉默了一会儿，他回答说：“我觉得还是不调整为好。我们两个搭档可以说是最好的，优势叠加，也能够互补。而且现在集团各方面发展都是最好的时候，如果这个时候调整，我感觉会削弱发展的势头……不过，我们是兄弟，公司是两个人的，我也不能勉强你。无论如何，我都觉得不调整为好。”
但刘永行显然已经想好了，非常坚持：“还是调整比较好。”
刘永行主张分开来发展，还有一个重要原因，那就是在饲料之外，他渐渐萌生了拓展重化工，向上游生产资料行业迈进的想法。当时的重化工基本上是“国家队”的事情，民营企业想都不敢想，而且饲料行业也很广阔、发展得如火如荼，所以他的这个思路并没有得到其他几兄弟的认同。但刘永行也是一个意志坚决的人，打定主意要进入重化工，最好的选择就是和刘永好分开，另起一摊。
事实上，刘家兄弟在此前已经分过一次家。1990年差点把公司交给政府的事情发生后，风口浪尖上的陈育新身体状况不佳，就将饲料厂的管理逐渐转移给二哥永行，他和大哥永言打算去做一些各自更喜爱的事情。
当时刘家兄弟的资产已经很庞大，四兄弟都有不同的贡献，但1982年创业时，他们只考虑了几兄弟优势互补，共同努力一起干，根本未讨论过股份谁多谁少。其中，老三陈育新最先辞职，而且出地、出房、出力最多；老二刘永行认真负责，在管理方面投入很大，效果好；老四刘永好在并购、销售、品牌、对外关系上投入最多；老大刘永言在计算机开票、机械设计、科研等方面贡献也很大。但1991年第一次分配利润时，三哥陈育新和二哥永行还是提出来四人均分。同时，对最核心的资产——“希望集团”和新津希望饲料厂，四兄弟依旧共同管理，并各自抽出1/10的股份分给妹妹永红。
这次“分家”非常顺利、和谐——其实，与其说“分家”，还不如说“分红”更合适。四兄弟将创业以来的利润均分后，刘永好与二哥永行组建合资公司，用希望集团的品牌继续做大饲料业。大哥永言投入他热爱的电子科技产业。三哥陈育新则投入他热衷的农业，在新津宝资山流转了3000余亩土地，打造了“花舞人间”花卉公园，这里一年四季花团锦簇，被誉为“西南赏花首选地”，成为成都著名的4A景区。同时，大哥和三哥联合成立房地产公司，率先进军四川航空港。20世纪90年代中期，他们建成成都最早的民营五星级酒店“家园酒店”，开发的“美好花园”别墅项目，连美国博士参观后都赞不绝口，“这样的别墅，在美国也是一流的建筑”。
历史证明，“分家”不是坏事，而且有利于各自发展。所以1995年，当永行把再“分家”的这个想法告诉了大哥、三弟和妹妹后，虽然他们的第一想法和四弟一样，认为永行、永好天然默契，且事业蒸蒸日上不宜分开，但最终还是选择了对永行的理解、尊重，“由你们协商定吧”。
刘永好考虑得更多。那几年，希望集团已成为四川乃至中国民营企业的一面旗帜，甚至是国家经济体制改革的一个示范性代表，企业的影响远远超出了家族的范畴。考虑到自己全国政协委员和工商联副主席的身份，刘永好将分家的可能向省政府以及工商联的领导做了汇报。
领导们的反对几乎是异口同声的。中央有关部委的一个领导，直接把电话打到成都，明确表达了自己的态度，“建议不分”，并派出全国工商联第一副主席郑万通专程到成都协调此事。四川省主要领导还专门把四兄弟请到了饭桌上劝和。
领导们的协调显然没成功。
这时，刘永好冷静了下来，决定接受分家的提议。虽然他觉得不分最好，但分也有分的好处。因为他和二哥都是很强的人，或许一山难容二虎，分开后各自有独立的空间发挥，双平台发展，也许还能做更多事。分也不是对立，而是独自发展，发展中也有合作。所以，如果一定要分的话，那迟分不如早分。
随后的一天晚上，刘家兄妹举行了一场和睦的家庭会议，不到两小时，就将当时中国最大的民营企业划分得清清爽爽。他们采取了罗马士兵分饼的方式，由老二来划分资产，由老四来选择：资产以长江为界，将工厂划分为一南一北均等数量；同时约定，双方以后各自发展，要竞赛、不要竞争，不侵占对方市场，10年之内不得跨江；大家共享技术和品牌。刘永好选择了包含四川在内的长江以南的工厂。
没有争议，不需要律师，也没有任何花边新闻，更没有“豪门恩怨”。
1995年，《福布斯》首次公布中国大陆富豪排行榜，刘家兄弟以6亿元人民币身家排在首位，成为中国首富。但“首富”一如往昔，温润、平和、重情，与影视剧里或人们想象中的“豪门”完全两异。分家后，尽管天各一方，但兄妹五人每年都要回家乡相聚，每年都要组织大家庭的旅游、聚会，事业上也互相扶持，有重要的发展和战略上的问题，也经常电话沟通、征求意见，有时一个月要打10多个小时的电话交流看法，共同发展。后来的事实证明，刘永好当时无奈之下的清醒判断是正确的。
很快，希望集团正式发布通知：“希望集团东方投资有限公司、南方投资有限公司宣告成立——集团董事长刘永行兼任东方公司负责人，集团总裁刘永好兼任南方公司负责人”，不久后，两者分别发展为东方希望集团和新希望集团两大公司。
与之同步，大哥刘永言注册成立大陆希望集团，三哥陈育新注册成立华西希望集团。但四兄弟共同创业的基地——新津希望饲料厂、新津希望食品厂等创业初期的几家企业依然属于四兄弟共有，它们承载着希望集团的“初心”，无论世事如何变迁，这都是他们永远的根，也是他们前进的永恒动力。
事实上，这次分家还有一个巨大的示范效应，那就是中国民企从家族企业向现代企业迈出重要的步伐。
1994年7月1日，中国正式施行《公司法》，中国企业开始步入与国际惯例接轨的规范化管理阶段，“现代管理制度”也逐步在国有企业中推行。
彼时，希望集团虽然名声大噪，但外界普遍认为这是刘家兄弟的家族企业。随着企业不断扩张、日益复杂化，迟早需要有更加清晰的权责边界和更加规范的现代企业制度。现实也是如此，相对平均的股权和话语权，在决策和各种执行中往往会累积一些隐患：一方面是各自的兴趣和思考方式不同，久而久之难免伤感情，甚至导致家族分化，最终给企业带来负面影响；另一方面，外界、职业经理人、上下游合作商要同时考虑不同老板的想法，效率会大打折扣，企业很可能走向平庸。
“伟大的经历为了伟大的目的产生。”刘氏兄弟继承了父亲的意志和视野，随着企业发展，他们的境界也在不断提高。做企业的目的早已不是简单赚钱、改善家人和员工的生活，他们都瞄准了世界级企业、百年企业的伟大目标。
后来，大哥永言研发生产的工业变频器、传动控制和能源管理体系，在全国乃至国际都有不小影响，很多国际大企业都在使用他们的产品；二哥永行的东方希望集团，在做好农牧的同时，不断向重化工领域探索，成为中国铝业、多晶硅、化工、能源的标杆企业之一；三哥的华西希望集团立足四川本地，成为一家广受赞誉的美好企业；而刘永好带领的新希望集团，成为中国民营食品行业中第一家迈入世界500强的企业，是中国农牧行业的代表性民企。同气连枝，一分为四，互相扶持、比照，共同进步，对各自、对社会、对国家，更是好事。
在20世纪90年代中后期，希望集团虽然屡屡被评为中国民营企业第一，但由于所在的行业不“性感”，而且创始人的性格低调沉稳，使得“希望”并不像一些明星企业那么耀眼。当时，要论中国发展最迅猛、最具光环的民企，大概要数曾经风行一时的保健品企业和“广告标王”们了。
1994年春晚，牛群、冯巩表演的经典相声《点子公司》，就反映了当时一种非理性的社会经济现象——很多企业通过一个灵机一动的点子或一个策划案就能一夜崛起。
一个典型的例子，就是保健品行业的快速扩张。当时，各种保健品纷纷席卷全国。它们并不真正讲究产品，甚至不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不盖，而是依靠“广告-市场-效益”的循环营销战略，但却非常有效。只要敢砸，1亿元的广告费往往就能砸出两三亿元的利润。
它们敢于“创新”，采用“农村包围城市”的策略，“让专家说话，让患者见证”，聘请医生上街下乡“义诊”，或者取个类似洋品牌的名字混淆视听……只有想不到，没有做不到。令人血脉偾张的保健品市场，就连搞高科技的企业家也要进来分一杯羹。这些企业的电视广告铺天盖地、深入人心，从而销量大增。显然，保健品远比电脑、高科技有诱惑力……
后来的发展，大家都清楚了。随着一个个“神话”被揭开面纱，民众回归理性，众多保健品企业暴起暴落，迅速消失。
如果说保健品企业忙于“农村包围城市”，白酒企业则热衷高举高打，争抢中央电视台“广告标王”。似乎只要敢想，罗马一天也能建成。
1994年11月8日，中央电视台第一届广告时段招标会在梅地亚中心举行，当时的最终竞标价格高达3079万元，令同行和各路专家纷纷为中标的白酒企业捏一把汗。不料，随着广告语飘入千家万户，其广告投放的前两个月就实现销售收入大幅增长，令人瞠目结舌。
有了这次的启发，各路酒厂磨刀霍霍。次年，为了抢夺第二届标王，一些白酒企业开出了更高的价格。虽然出价很高，但对这些白酒企业来说，只要标王到手就不用担心。果然，这届标王的销售收入较上年有了数倍的提升。
关于标王们“怎么上去，就怎么下来”的故事，人们也已经耳熟能详。为了满足“市场需求”，赚回广告费，他们不断收购杂牌酒厂，个别企业甚至弃产品质量于不顾，结果都被打回原形，一代枭雄狼狈不堪。
风流总被雨打风吹去。那些年，有关成本管控、品质提升、精细管理等制造业的基本规则，在“只有想不到，没有做不到”的保健品、食品饮料等“巨头”们眼中好像纷纷失效。但不过五六年，这些基本规则又给了“巨头”们沉痛的教训。
在这个阶段，原本走在中国广告营销前列、最擅长农村包围城市的刘永好却十分冷静、低调。他也做电视广告，但跟电视台谈的却是“非黄金时段无优先权的底价包段”模式——他以10%的底价批量承包电视台卖不出去的非黄金时段，在这些时段密集投放广告，这些时段如果电视台又卖出去了，他就马上退出来。电视台很喜欢这种无风险模式，大家实现了双赢。
秉持“生产+营销+管理”的法则，刘永好脚踏实地，坚持实业精神，走正道，快半步，一点一点地应变、创新，在许多“民族品牌”暴起又迅速崩塌的时代，才能带着希望，一路行稳致远。