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1992年3月30日，刘永好拿着一份报纸冲进办公室。远远地，他就冲着刘永行喊着：“二哥，来看！来看！”
那是刘永好每天必看的《光明日报》，那天的头版头条是《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》。那篇1万多字的报道，刘永好几乎是屏着一口气读完的。
刘永行拿起报纸，专心读起来。刘永好在旁边坐下，也跟着再读了一遍，其中一些段落，两兄弟不禁异口同声地读了出来：
“多搞点‘三资’企业，不要怕。只要我们头脑清醒，就不怕。我们有优势，有国营大中型企业，有乡镇企业，更重要的是政权在我们手里。有的人认为，多一分外资，就多一分资本主义，‘三资’企业多了，就是资本主义的东西多了，就是发展了资本主义。这些人连基本常识都没有。”
“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。看准了的，就大胆地试，大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。不冒风险，办什么事情都有百分之百的把握，万无一失，谁敢说这样的话？”
“现在建设中国式的社会主义，经验一天比一天丰富；在农村改革和城市改革中，不搞争论，大胆地试，大胆地闯……”
很多话，都写到了他们的心坎里。读完，他们久久不能平静。窗外，春光烂漫，花香四溢，他们对望一眼，感到希望的春天来了。
之前的几年，刘家兄弟都在埋头、低调地推进事业的发展。首先，他们将新津饲料厂大幅扩建。其中，生产车间仿成都棉纺厂建造，抗7级地震，而且引进了国内最好的设备，包括筛选、提升、粉碎、调值、输送、搅拌、打包，整个体系全电脑控制，“可确保40年不落后”——确实如此，直到30多年后的今天，这个厂的生产、管理、效益依然是中国饲料行业的标杆。
其间，大哥刘永言、三哥陈育新将重心转移到他们喜爱的电子或农业产业，刘永好和二哥刘永行则继续坚守饲料业。1991年底、1992年初，刘永好、刘永行将饲料厂的销售、管理部门搬到成都，在一环路的京川宾馆建了办事处。兄弟俩的办公桌面对面，不出差的日子，从早上7点多一直到晚上很晚，两人几乎都在一起吃饭、办公。下面的人进来做汇报，两个人都能听见，并且随时交流意见，迅速决策。也正是在那时，他们抓住机会，在省内的重庆（重庆当时隶属于四川）、绵阳建设了两家工厂，效益也都非常好。
尽管这两年企业做得风生水起，但他们心里还是压着块石头，就仿佛是在大河中潜泳。直到小平南方视察的春风吹过，他们终于可以浮上水面，大口呼吸，随心所欲地变换泳姿了。
看完小平南方视察的纪实报道后，他们迅速做了两个决定：一是成立并注册“希望集团”，二是解开手脚、进军外地、大举扩张。
此前，刘永好、刘永行对外的称呼一直是希望饲料厂的“副厂长”，这个名号显然已不符合实际，更跟不上对外扩张的计划。同时，在长期与泰国正大、美国康地等全球化企业的接触中，刘永好看到了集团化运作的巨大优势，所以决定将自己的企业改名为“希望集团”，走集团化发展之路。
在当时，这个想法还是非常大胆，甚至有些冒险的。此前，“集团”一般出现在军队的“××集团军”，或者政治上——如“××反革命集团”。虽然很多国外企业也用“集团”，但国内还没人敢用，哪怕央企、国企也没人用。刘家兄弟旗下不过区区三家饲料厂，还是民企，就敢动“集团”的念头，着实令人吃一惊。
这个想法的确太超前，所以当他们找到成都市工商局办理“希望集团”正式注册手续时，办事人员都蒙了：“从来没有注册过不冠地名的民营集团公司，这我可不敢批，必须请示上级。”结果报到省里，省工商部门也没听过，也不敢开这个先河。
像以往面临的许多困难一样，刘永好既然想好了，就不会轻易放弃。他专门跑了一趟北京，找到国家工商总局，亲自找到局长申请。局长没有推脱，但也没有明确表态：“民营经济我们要鼓励发展，这件事是新生事物，不过国家鼓励改革开放，我们也是摸着石头过河。这样，你把你的申请报告交给省里，再由他们转给我们，我们一定认真研究。”
刘永好回到成都，重新提交了申请报告，但半年多一直没有音信。1994年3月15日，当刘永好都觉得没什么希望的时候，报告居然获批了！“希望集团有限公司”经国家工商总局批准为无地名私营企业集团公司，并颁发新的营业执照，“希望集团”因此成为全国首家企业集团公司——而且是民营的！这个不冠地名的集团公司，为后来四兄弟各自的二级公司到各地投资建厂、办理工商手续都提供了巨大便利。
事实再次证明刘永好“快半步”的前瞻性思维的价值。这种“快半步”往往刚好和时代的脉搏相呼应，它不是凭空想象的，而是植根于自身的发展要求。他在通过实际行动一点一点地为自身谋求更大的发展空间时，也在客观上为整个中国的民营经济破冰、探路。
希望集团成立后，二哥永行任董事长，负责集团的管理，刘永好则任总裁，将精力放到开疆拓土上。
起初，他们将目光投向众多国营饲料厂。20世纪80年代至90年代初，我国的饲料业发展迅猛。至1991年，已有大小饲料厂上万家。其中，时产1吨以上的饲料厂有6200多家，时产5吨以上的大中型饲料厂也有670余家。估算下来，全国的综合产能可达6278万吨。但事实上，由于许多工厂开工不足，实际产量只有3720万吨。
拖产能后腿的主要是地方粮食局办的饲料厂，它们也是饲料工厂的主要组成部分。
20世纪90年代以前，各地粮食局不仅管理粮食收储、流通和调控，还管居民吃饭——城乡居民买粮、外出吃饭都得靠粮票。而为了满足地方养猪、养鸡等饲料供应，许多地方都配建了饲料厂。由于具有原料供应的源头优势，加之20世纪80年代后期价格双轨制的促进，这些饲料厂普遍发展良好。比如四川省粮食局下属的成都红牌楼饲料厂、郫县安德饲料厂，都是当时四川比较大的饲料厂。刘家兄弟生产鹌鹑饲料所需的鸡饲料，以及生产猪饲料所需的许多原料，就需要从他们手上购买。
20世纪90年代后，国家陆续取消粮食统购统销、价格双轨制、粮票制等制度，并推动粮食市场化，这些原本靠双轨制下买低价粮的粮食局办饲料厂优势迅速丧失，其生产成本高、设备老化、机制僵化、效率低下等问题陆续爆发，在大量涌现民营、外资饲料企业的冲击下，经营状况大多每况愈下。随着国家推进国企改革、“抓大放小”，这些国有饲料厂就成为地方政府急于改革的对象。
最先抛来橄榄枝的是河南浚县政府。此前，他们的县委书记从新华社一份内参中知道了刘家兄弟和希望集团，还悄悄来成都考察过。所以这次前来，他们是直接带着方案来的：他们出地，希望集团出技术、资金，双方共同建立一个饲料厂。
刘永好兄弟当然很愿意，因为他们看到了其中最重要的一点——对方是政府出面来谈合作。对私营企业来说，能不能处理好与政府的关系是比较棘手的事情，有政府出面，这个阻碍自然就没有了。他们下了决心，最后双方达成的条件是：总资产300万元，浚县政府以42亩地及部分设备作价100万元，希望集团出93万元，另外，希望的技术和品牌再作价，以无形资产的形式占总资产的25%。
谈判很顺利，接下来就要正式派驻团队了。这是希望集团首次出川，在外省联合办企业，还是民营企业首次与国营企业合作，意义非常重大，只能办好，可不能砸锅！正当大家议论纷纷之时，刘永行与刘永好已决定派一个叫冯波的27岁小伙子去建厂、当总经理。
这么重要！这么年轻？马上有人提出了异议，但刘家兄弟管理风格很果敢、果断。他们与冯波连夜谈话。冯波也有点惊讶，兴奋、压力一起翻腾，心里默默地说：“是呀，我很想挑担子，可没想到这担子来得如此之快、如此之重！”
集团先派冯波到绵阳工厂学习了一周，然后交给他一张93.4万元的汇票。就这样，冯波和另外两个年轻人一起，踏上了北上的火车。
到了浚县，冯波首先感到的是明显的抗拒。按照协议，筹备组双方各4人，主事人则由希望集团委派。
“嘻，他们当法人、总经理，来指手画脚，来控制我们国营企业，指挥咱，有这么个理吗？”
“是呀，这帮人，我们并不了解，到时候把财产拿跑了咋办？”
这事也不能怪浚县人多嘴，此前不久，就有一个北京来的老板，宣称要在浚县和政府一起合办一家饮料厂，为黄河故道百姓造福。可资金到位后，那个老板就把几十万元资金揽入私囊，像黄河里的水一样流走了。
希望集团的年轻人知道，只能拿行动说话了。他们是刘家兄弟带出来的兵，擅长精打细作、勤俭办厂，先生产、后生活，这也是希望人的一贯作风。为节省开支，他们一部分人租住在当地农民的破房子里，一部分人住在简陋的工棚里，一日三餐吃的是黑面馒头加土豆汤。为了跑政府，办理各种事项，他们买了一辆微型面包车，被旁观者笑话为“耍猴人的‘仿真车’”。尤其到了冬天最冷的封冻期，艰苦的生活确实吓退了几个新招的员工。虽然建设暂停，但他们没有休息、放假，而是利用这个时间宣传希望的产品、企业文化，同时加紧收购生产所需的玉米、豆粕之类的原料，为建成后迅速投产做准备。
8个月后，浚县希望饲料厂正式投产。一个冬天不见，一块荒地上就拔地而起一座漂亮的新工厂，农民们看着都很新奇。但要真金白银掏钱买饲料，他们还是要再看看的。结果“中原希望”开业第一天，只卖出去3.8公斤饲料，成为希望集团有史以来最惨淡的开业。
刘永好带出来的销售队伍可不是吃素的，马上展开了行动。他们走街串巷，把宣传材料、试用产品送到农户家；他们在各乡镇免费放电影，电影放映前插播养鸡、养猪科教片，介绍希望饲料的精彩片段；他们租用、包装宣传车，每逢赶集，就开着五颜六色的宣传车出现，一边向群众讲解科学养殖知识，一边销售产品；他们成立技术队，到农民家里指导养殖，解决实际问题……很快，希望饲料就获得了周边十来个县市农民的信任与喜爱。
到1995年末，中原希望一算账，总投资200万元，而税利高达1700万元，不到两年就赚回8个公司。善于发现机会，敢于抓住机会，敢给年轻人机会，让他们和企业一起迅速成长，这也正是希望集团初期快速成长的重要秘诀。
以浚县的合作发展为蓝本，刘永好、刘永行逐步摸索出一套公私合营的新模式：与地方政府或粮食局合作成立合资公司，希望集团现金出资30%~40%，同时，刘永好提出，希望饲料经过几年的技术进步、市场营销、技术服务，在中国西部打出了品牌和影响力，参考国际惯例和市场实际情况，希望品牌、技术、管理能力等作价25%~30%；地方则将土地、厂房等作价，占总资产的30%~40%，并派驻副总经理、财务负责人，双方共同经营。这样，国有饲料厂只是转换了经营机制，员工不下岗，资产不缩水，也没有处置风险，还能保值增值，而希望集团则可以借此快速发展，双方各取所需。
这套公私合营的改革和发展模式，被各地政府和媒体概括为“国有加民营，优势互补，共同发展”的“希望模式”。它与当时流行的外资对国企一揽子收购，改善经营状况再转手退出的资本运作模式有很大不同。希望集团所到之处，各地政府纷纷召开研讨会，希望一时声名大噪。
凭借着这套模式和强大的管理、输出能力，兄弟俩带着团队陆续南下昆明，东出湖南、江西，进军上海，希望集团迅猛发展了起来。
上海历来是国企和外资的天下，民营经济发展相对滞后。嘉定区的马陆镇作为上海市发展私营经济的重要试验区，特别欢迎刘永好。1992年底，双方签订协议，总投资1000万元共建饲料厂。结果，投产第一年就实现销售1.72亿元、利润2005万元，一年就赚回两个厂。
与此同时，马陆镇政府以希望集团为招牌，建设了“上海希望私营经济城”，将其打造为招商引资、发展民营经济的桥头堡，为嘉定区以及上海市郊探索私营经济发展做出了很大贡献。
有一次刘永好和刘永行到上海出差，一上出租车，司机就盯着刘永好看。看了半天，师傅终于开口了：“我特别荣幸，今天能拉到刘永好先生坐我的车。你的报道我在电视里至少看过三遍，每次我都认真地全部看完。你们太了不起了！四川人，大学生，养鹌鹑起步，来上海做到私营企业第一，了不起！”
1992年后的这段时间，刘永好和刘永行形成了优势互补的最佳组合。刘永行主抓管理，在公司形成了一套科学化、精细化、有特色的管理体系；而刘永好除了继续主抓销售、品牌、采购，更重要的是主抓发展，包括与政府交流、与被重组合作公司谈判、重大发展区域的选择、新工厂的土地收购、工厂建设等。
那是刘永好创业之后出差最多、最为忙碌、发展成果呈现也最快的一段时间。曾经有一周，他签回了3家公司。短短两三年间，他们就整合了30多家国有工厂。饲料是一个充分市场化的行业，时至今日，这些合营的工厂大多还在正常运营，双方的合作关系也基本没有变化，国有资产不仅未流失，反而伴随希望的成长增值了无数倍，而当时谈过合作未果的饲料厂几乎都关闭了。
“你要想得到地方政府的支持，就要对当地的利益相关者做出贡献，为他们创造价值。如果只是想着自己赚钱发财，那是长不了的。而且做农业和做房地产不一样，做房地产，一个项目完了，拍拍屁股就可以走了，但农业是年年都要做下去的，就像农民年年都要种地，你必须要善待土地，做长期打算。”刘永好说。
建工厂，更建“生态”，刘家兄弟很早就找到了民营经济健康持续发展的秘诀。