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竞争力是企业的盈利能力，也就是赚钱能力，从企业的利润公式来看，利润等于收入减去税费（图1-1）。
图1-1 利润公式
如果要提高利润，就需要提高收入、降低成本、降低税费。而供应链做得好，既可以提高交付数量、交付时效、交付质量，也可以降低交付成本。也就是说，既可以提高销售额，也可以降低成本（图1-2）。
图1-2 供应链对交付和成本的影响
一般情况下，判断一家企业盈利能力的强弱有一个重要的指标，就是净资产报酬率。那么，这个指标是如何计算的，又是如何构成的呢？
从财务角度分析，企业的业务运营主要经过三个阶段（图1-3）。
第一阶段是把资金转变为资产。资产包括厂房、设备、材料、技术、人力等。制造业需要车间、设备、材料、人力等资产，流通业需要库房、商品、人力等资产，种植业需要种子、化肥、土地、设备等资产；这些资产，或租或买，都需要通过资金来转化。
第二阶段是通过销售，把资产变成营业收入。超市卖货、工厂卖产品、软件公司卖软件、物业服务公司提供物业服务，都是把资产转变成收入。 如果要获得更多的营业收入，则需要拥有更多的资产，并加速资产的周转 。
第三阶段是把营业收入转化为利润。营业收入减去营业成本后，再扣掉税，剩余的就是企业的利润。
也就是说，企业如果想赚取更多利润，就需要更多的运营资产，更大的利润空间，更快的资金周转。
图1-3 净资产报酬率的来龙去脉
有规模的企业通常会制订企业发展战略，也就是在哪个方向发力赚钱，如何打造自己的竞争力。我个人的看法是：所谓的竞争策略，其实就是通过差异化经营打造企业独特的竞争优势，也就是实现企业的差异化。差异化解决“我有人无”的问题——我有的，别人没有；如果大家都有，我的更好；如果大家都好，我的更便宜；如果大家都便宜，我的更方便；诸如此类。根据波特的理论， 企业主要有两种竞争战略，即差异化战略或低成本战略 （图1-4）。还有一种理论认为有三种竞争战略模式，分别是差异化战略、低成本战略、聚焦战略。在我看来，这三种战略无非都能帮助企业实现差异化的竞争优势，总的看来也是差异化战略。
图1-4 差异化战略和低成本战略
从图1-4可以看出，
如果要求净资产回报率高，则需要净利率高、总资产周转快、权益系数高。通俗来讲，就是毛利高、企业运营效率高、资金效率高。
不同企业的竞争力不同。比如，华为和茅台凭借其品牌优势和技术优势即可获取高毛利；沃尔玛和京东是流通行业，没有高利润，只能拼企业运营效率；银行和房地产行业由于自身的净资产并不是很多，所以主要依靠加大财务杠杆，通过扩大融资，扩大公司资金和资产，通过大资金和大资产的运作来实现盈利。
差异化战略主要是通过有竞争力的产品获取高利润。有差异化特性的产品往往具备其他产品不具备的特性，因而有市场定价权。比如茅台、苹果电脑、华为的5G技术等。在不考虑供求关系的情况下，对于有差异化特性的产品，企业往往有定价权，也就是说，企业可以自己确定毛利的高低。只要产品能够卖得出去，企业就会尽量把价格定得高一些——所以茅台的销售毛利率超过90%（2019年是91.67%）。2020年第一季度，由于暴发新冠肺炎疫情，酒类等消费品的工厂出货量下降大约40%，可是茅台的利润反而同比上涨20%左右——方法很简单：涨价。
缺乏足够差异化特性的产品，其定价往往取决于市场的供求关系，尤其是具有行业周期性的产品，比如煤炭、石油、铁矿石、粮食、棉花等。还有些产品很难做出差异化，或者即使能够做出差异化，其效果也不会很明显，比如包装纸、方便面等。这些产品往往是由市场的供求关系定价的——换言之，企业往往没有定价权，只能单方面接受市场的定价。
既然是市场定价，那么其价格高低往往取决于供求关系。当需求大于供给的时候，买方往往希望多一些存货，这样比较安全，因此会导致需求更多而供给更加不足，自然会不断推高产品价格。反之亦是如此：当供给大于需求的时候，卖方往往希望快点出货，会主动降低价格，由于价格处在下降趋势，买方反而不愿意备库存，这样一来，就会导致需求更少而供给更加充足，自然会拉低产品价格。
对于由市场定价的产品，如果企业定价高于市场定价，是不可能把产品卖出去的——定价过高，企业不仅赚不到钱，还会丢掉市场份额和客户。
所以，产品的定价如果高于市场的定价，就丢掉了市场。
那么，按照市场定价来销售产品是不是可以呢？不一定！如果要具备足够的竞争力，还需要产品价格低于市场价格才行，这才可以形成护城河。
已经充分竞争了，还要低于市场价格，那么企业还有利润吗？企业应该如何做出利润呢？这是低成本竞争策略需要回答的问题。
低成本策略主要通过运营效率和规模经济来获取利润。如果企业采取低成本策略，其核心的运营方式是加快资金周转，其竞争力主要来自供应链管理。