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供应链最终要完成的指标是财务指标。
从财务指标上来看，一家好的公司无非资产质量好、盈利好、现金流好，这也是三张财务报表的核心内容。
无论是多大规模的公司，都有三张财务报表——资产负债表、利润表、现金流量表。
资产负债表主要是告诉我们公司的资产负债情况：有多少家底？是穷还是富？自己有多少钱？欠了别人多少钱？
利润表主要是告诉我们公司的损益情况（或者说赚钱情况）：公司收入多少？成本多少？利润多少？
现金流量表主要告诉我们公司的资金情况：收进来多少现金？付出去多少现金？现金余额是多少？
许多人问我：供应链有哪些指标？
这要看企业的具体情况。但是，如果一家公司属于制造业或者流通业，并且供应链管理或者说物料管理是其盈利能力的主要来源，那么财务的指标自然也是供应链的核心指标，比如资产、负债、收入、成本、利润、现金流入、现金流出。
其他指标可以根据上述指标推算出来，比如总资产回报率、净资产回报率、毛利率、净利率、净现金流等。
往下推演，那就是运作绩效，比如资产负债率、资产周转率、创新能力（技术能力或议价能力等）。
继续推演，那就是操作绩效，以资产周转率为例，包括库存周转率、设备使用周转率、资金使用周转率。
再往下推演，通过库存周转率可以分析库存供货天数，通过资金使用周转率可以分析应付账款周期、应收账款周期、库存供货天数等。
如果基于库存周转率继续推演，就可以对物料进行分类，比如成品、半成品、原材料。
如果基于成品周转率继续推演，还可以对成品进行ABC分析、EIQ分析，就会发现库存和订单之间的规律，也就更容易找到优化库存的方法。
细分、再细分，通过不断细分，我们就会发现如何通过改善业务操作来改善财务绩效。
那么，如何让财务报表好看呢？
从财务角度来看，做生意是为了赚钱，所以业务的终极目标是财务报表好看，这就需要赚钱多、账上的钱多，换成财务语言就是利润好、现金流好。一般情况下，对于制造业和流通业而言，主要考虑三个指标：利润、现金流和资产质量。
如果想让财务报表好看，也无非优化这三个指标。
（1）利润好：①提高营业额；②降低成本（比率）；③降低税费（比率）。
（2）现金流好：①降低资金占用；②降低资金成本（比率）。
现金流管理的主要作用在于保证生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金使用效率。包括：①存货周转期的管理：降低库存，减少物料呆滞，加快存货周转；②现金回收期的管理：加速现金的回收，鼓励客户提前付款，加强对逾期货款的管理，缩短现金的回收期；③付款周期的管理：保持企业信誉，适当管理向外支付款项的周期（并不是越长越好，如果支付过迟，会损害与供应商的关系）。
（3）资产质量好：优质资产一般是指资产收益率高、交易方便、变现能力强的资产。所以，需要弄清楚公司的哪些资产是优质资产。
那么，哪个财务指标最重要？
每次给学员授课，我总会问学员一个问题：公司的哪个指标是最重要的？这时候，我得到的回答往往五花八门：市场排名、市场占有率、利润、利润率、资产、收入、现金流……
如果让大家做选择题，在收入、利润、现金流中选一个，则选择每个选项的学员基本上各占三分之一：中层员工往往选择利润，高层员工往往选择收入，企业家或者老板往往选择现金流（因为他们深知现金流的重要性）。
事实上，现金流也确实是最重要的指标。
企业倒闭的原因很多，最直接的原因往往是账上没钱了。
企业要想营业利润好，就需要提高收入或者降低费用。
一般情况下，更高的营业收入可以更好地分摊成本，所以企业要尽可能地扩大营业收入。通过以下3个公式，可以计算出企业的营业收入。
公式一：
其中：订单量=客流量×客户转化率。
根据该公式，企业首先需要有客流量，企业之所以要做广告、推销，目的是引来潜在客户的关注，引来客流；其中部分客流会转化成客户，发生购买行为，这就是客户转化，客户转化的比例则称为转化率。关注转化率，要考虑新老客户，考虑会员管理的绩效，还要考虑复购率指标。
所以，单纯从销售的角度看，如果希望更多销售，就需要更多的客流、更高的转化率、更高的单价和更高的复购率。
公式二：
所以，从产品的角度看，如果希望实现更多销售，就需要更多的产品、更高的价格和更好的体验。
公式三：
在市场容量一定的情况下，企业之间的竞争就会变成存量市场的竞争，这时候，竞争往往会变得白热化。在这种情况下，竞争策略就变成了对市场份额的抢夺，适用的公式就会变成
现金流的计算公式：
资金是企业的重要资源。在企业经营的过程中，资金不断地流入流出，留下来的钱就是净现金流。从时间的角度来看，影响现金流的主要因素是账期。比如，每天流进来1万元，每2天流出去1万元，那么一个月下来（按照30天计算）则是：
至于对企业资产质量的评估，一般情况下用净资产回报率这个指标。当然，这个指标只是表象，还需要考虑企业的业务模式、技术含量等长远价值。合理的资产配置可以创造更高的企业竞争力，产生更好的盈利能力。
有些企业会有一个很奇怪的现象：账上明明有利润，“兜里”（账户里）就是没有钱。
A企业的老板问了我一个问题：孔老师，我这个公司每年账上有3000万元利润，可是我每年还需要给企业补贴1000万元现金，这是怎么回事？
我诊断了一下，原因很简单：这个企业每年的呆滞库存和应收账款都在增加，每年产生几千万元的呆滞库存。这么多呆滞库存把利润都吃掉了。
其实，呆滞库存不光会吃掉利润：因为账上有利润，所以每年还要交税。但对于呆滞库存来说，用又没处用，扔又舍不得，占着那么大仓库，还要补贴仓库租金。
现实中，这样实实在在的例子不是个案，可以说比比皆是。
稻盛和夫早年经营京瓷公司时也碰到了这个状况：因为账上有利润，税务局便来收税，但是公司其实没有钱，只有一堆库存，还卖不掉；只好忍痛报废，砸了。
经营企业就是为了赚钱，相对于账面的虚假利润来说，白花花的现金流更重要。A企业的问题其实就是没有把账算清楚。