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2019年，我给京东供应链高阶培训班授课时， Z 老师给我讲了一个故事：
刘强东曾经问高层一个问题：京东的竞争力的核心是什么？有的说是“以销售为核心的竞争力”，有的说是“以供应链为核心的竞争力”。负责零售的总裁坚持“以销售为核心的竞争力”，刘强东坚持“以供应链为核心的竞争力”，双方僵持不下，最后决定在高层之间投票——结果，刘强东输了。
销售和运作是企业的两个核心。
我们经常用S&OP模型来研究供应链：S就是Sales，指销售；OP就是Operation，即运作，也就是供应链。所以，S&OP模型可以翻译为“销售运作参考模型”。
从S&OP模型来看，供应链和销售都极为重要。供应链和销售是一个圆上首尾链接的两部分（图2-16），原则上是不能分开说事的。销售和供应链像极了战争的前线和后勤：前线的任务是打仗，后勤的任务是做好弹药供给。二者一旦脱节，前线必输无疑，而后勤也会变得没有价值。所以，《孙子兵法》云：“是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。”意思是：部队如果没有辎重就不能生存，没有粮食供应就不能生存，没有战略物资储备就无以生存。从S&OP模型来看企业，也是如此：一方面要挖掘和创造需求，一方面要准备足够的供给，也是首尾必须链接。
图2-16 需求和供给是同一个圆上首尾链接的两段弧线
毋庸置疑的是：凡是有核心技术的企业，往往更加注重供应链，因为产品并不愁卖。而凡是以拼缝和销售为主业的企业，往往更加注重销售，因为如果卖不掉货，一切都是白搭。
稻盛和夫在其著作《管理与会计》中也讲了类似的问题，那就是“利润是销售出来的，还是制造出来的”？他旗帜鲜明地讲述了自己的观点：“利润是制造出来的。”原因很简单：销售只能在市场价格接受的范围内销售产品；如果没有制造出来利润，那么销售无论如何也无法卖出来利润。也就是说，只要制造出来利润，谁卖都一样。
这种商业观点本来就不是严格的数学推理，并没有绝对的对错，所以自然也有许多人不信服稻盛和夫的观点。但是，如果这些人好好研究京瓷的产品和运营方式，他们就会信服稻盛和夫的观点。
我有一个客户做的是汽车设备。他们的供应商大部分是VMI供货（供应商管理库存），也就是供应商先把货放在他的工厂，上线之后，过90天再支付货款，商务条款和支付条款都有些苛刻。这个客户也购买京瓷的点火塞，而京瓷的产品不但价格高出市场同类产品60%，而且要先付款。即便是这样，京瓷也不承诺立即发货，往往过一段时间才发货。也就是说，我们向京瓷买东西，要遵守京瓷的规则，而不是京瓷遵守我们的规则。为什么呢？因为京瓷点火塞是高科技产品，真的不愁卖。京瓷的利润就是研发和制造出来的，客户往往要自动找上门来，产品黏性又高，无论谁销售，结果都是一样的，销售真的没有那么重要。这可能也是高科技企业的特点。
所以，从实践的角度来看，稻盛和夫的话是有一定道理的。那么，他的话是不是放之四海而皆准呢？是不是适合所有的商业环境呢？肯定不是！稻盛和夫的话只适合那些与其在理念、产品、经营上相同或者相近的企业。
还有一类企业是纯粹的销售企业，尤其是那些“二道贩子”式的企业——本来就没有什么技术含量，甚至也缺乏管理水平，全靠赚差价。如果没有销售，那真的就什么都没有了。
京东是互联网时代的零售企业，面向全球客户，客流量巨大，只要价格足够有竞争力，产品根本不愁卖。所以，刘强东认为供应链管理是其竞争力的核心，因为供应链管理水平决定了产品的成本：如果供应链管理水平足够高，产品成本就会足够低，京东就会有定价权和竞争力。从这个角度看，供应链的确是其核心竞争力。
至于做销售的人，则往往看重的是业绩，追求销售技巧，从上到下都喜欢用业绩说话，看到销售数字在增长，心里就有底气。大多数企业也往往用业绩考核销售，如果你说你重视的是供应链，他当然不愿意接茬，因为他们坚持认为的“销售是企业的核心竞争力”也有充分理由。
从长远来看，企业管理的关键还是管理能力。能力包括招式和功力：销售更多的是招式，很容易被模仿；而供应链主要是功力，是一点一滴练出来的，很难模仿。
我解读的企业核心竞争力是竞争对手难以模仿和企及的能力，所以，我认为功力才是企业的核心竞争力。只要价格足够低，把东西卖出去很容易；但是，如果要求把东西卖出去还能赚钱，那就很难——因为这不但要求价格低，还要求成本低。如何做到成本低呢？那就要靠好的供应链！这就是供应链的重要性所在。
所以，我赞成刘强东的观点：对于京东这种流通型企业来说，供应链管理应该更重要一些。