007
合则两利：供应链的协同

供应链的协同就是如何管理好全局的供应链。

根据SCOR模型，供应链是多实体、多组织的交付网络。各实体、各组织之间的协同效率，决定了供应链的效率。

好的协同可以保证质量。如果没有好的协同，就会产生巨大的浪费。比如，订了1张四条腿的桌子，到货后发现一条腿是断的；订了3箱梨子，货到了，却发现是苹果；战事吃紧，安排一批军火上前线，结果枪到了，子弹没到；安排发给A客户的货，却发到了B客户；本来说非常缺货，加班加点突击生产完之后，客户又说不要了。诸如此类，不胜枚举。

好的协同可以降低成本。比如，某汽车零部件企业发现原材料仓库不够用之后，是不是需要扩建仓库呢？不是。经过我的辅导，优化了供应链，使该企业的库存下降了30%，不但仓库够用了，还降低了库存风险、降低了现金占用。

好的协同可以代替资金。同样是这家汽车零部件企业，负责人经常发现资金不够用，而我们的解决方案并不是去银行贷款。因为我经过计算发现，只要缩短现金周转期（从购买材料到商品销售收回现金的天数），就可以解决这个问题。

通过优化账期、优化资金计划，不但能够满足供应商的账款，资金甚至还出现了富裕。

好的协同可以代替物流。有一家企业发现仓库货物很难定位，为解决这个问题，聘用了65名仓库保管员。其结果是无论如何提高保管员的责任心，最终效果都不好。后来，该企业上了一套SAP的EWM系统，实现了100%的定位管理，却连一名保管员都不需要，于是把他们全部转岗了。这就是信息系统和物流操作的协同。

企业供应链的协同包括两类：一是企业上下游的供应链协同，二是企业内部的供应链协同。

假如圈A是公司采购部的工作范围，圈B是公司整个运营体系的管理范围，圈C是包括客户、供应商的供应链范围，显然，圈A＜圈B＜圈C。也就是说，圈C有更大的发展空间（图2-12）。

从协同效率和运营效率的关系来看，可以得出几个推论：①单点的改善有助于整体的改善；②当单点改善难以获得突破的时候，单点之间的组织改善将推动整体的改善；③在非封闭体系下，包含外延在内的组织改善效果远大于单点改善。

供应链包含三个实体群：一是我们的公司，而我们的公司可能会包括许多实体；二是供应商群，包括若干供应商及其上游供应商；三是客户群，包括若干客户及其下游客户。从表面来看，供应链管理的是我们自己的公司；但从本质上来看，供应链是通过一种协同的方式管理客户群和供应商群。供应商、客户经营的好坏都和我们息息相关：如果供应商发展得不好，或者客户经营得不好，大概率而言，我们的相关业务也不会好。

商业界和学术界普遍认为，企业越具有“合作性”（也就是协同性），取得的成就就越多，而在今天，企业内部和企业之间的合作也显得比以往任何时候都更为重要。一份关于企业和信息系统管理者的最新全球调研发现：企业在合作技术上的投入能够改进组织系统，取得4倍于投入的回报，其中采购、销售、市场以及研发是收益最多的领域（Frost and White，2009）。

协同客户及协同供应商的关系，就是企业间的协同。

中国香港的利丰公司一直致力于搭建有竞争力的供应链。为了获得更高的产品质量和更大的成本优势，利丰公司对全球资源进行整合。比如要做羊毛衫，需要采购中国新疆的羊毛，在泰国织成片（利用产地证的优势），在中国大陆缝制成羊毛衫，再到中国台湾地区的工厂染色，此外还要使用日本的拉链。整个链条下来，需要协调几十家供应商。可以说，利丰公司的生意都是“协同”出来的。

龙头企业更需要做好供应链的协同。

“保供”是供应链管理的重要工作，实现了好的协同，可以更好地“保供”。

2006年，华硕为了优化供应链而推行VMI管理，把板卡业务的加工交给OEM厂商做。但是，OEM厂商的营业规模远小于华硕，在芯片采购方面没有足够的购买量和很好的议价能力，也没有足够的资金，怎么办呢？作为供应链的链主，华硕要自己组织资金，大规模采购芯片，从源头上抓芯片供应，这样才能有保障。

快速交付是供应链的三个核心指标之一，而好的协同可以大幅缩短工期。

富士康的产品设计速度很快，普通公司3个月才能完成的设计项目，据说富士康只需要1个月，方法就是让设计团队协同工作。富士康在中国、北美洲、欧洲都设立了研发中心：中国设计师工作8小时后，把工作转给欧洲设计师；欧洲设计师工作8小时后，再把工作转给美国设计师；美国设计师工作8小时后，再把工作转给中国设计师。这就是一个部门内部的协同。

协同好企业内部各部门之间的关系，就是企业内部的协同。

又比如销售和采购的协同。在一般企业里，采购和销售分属两个部门，但是电商的速度太快了，需要快速沟通、共同负责、共同决策，所以很多电商公司设置了采销部，即把采购和销售放到同一个部门里。

韩都衣舍更为大胆，干脆把设计、采购、销售放到一个小组中，无非是为了更好地协同。一般来说，设计、销售、财务、生产、采购、物流等部门之间或多或少都有“部门墙”，虽然上层给每个部门规划了岗位职责和流程，但部门之间不可避免地有很多利益：不是僧多粥少，就是粥多僧少——少了就不够吃，自然不行；多了就吃不完，也不行。所以，部门和部门之间不是抢来抢去就是推来推去。而在协同得好的公司，扯皮少、质量好、成本低、交付快，这就是竞争力。

无论是企业内部的协同还是企业间的协同，首要的工作是梳理流程。企业间的合作，主要依据是合同。如果仔细研究合同，会发现合同是“小人”之间的约定，规定了在“最坏”的情况下怎么办（比如出现货损、没有及时到货、不能供货、事故责任等）。实际上，企业合作的目的是“往好了做”，追求“最好的情况”。所以，两家大公司之间合作时，首先需要梳理的是流程，通过流程驱动和业务管理，追求“最好的情况”，避免发生“最坏的情况”。

信息系统是管理企业间协同最好的工具，它使得整个供应链变得透明，人人都可以看得到；所有的订单、库存、物流、资金，哪些多、哪些少，都一目了然，决策起来也就不难了。

如果仔细看整个供应链的各个环节（从供应商到公司、从公司到批发商、从批发商到终端用户），2B方面的协同往往不太理想，因为企业之间的信息系统很难做到互联互通。而电商主做2C端，它的协同就做得比较好，也就是终端客户在电商采购以及电商发货到终端客户这两方面协同得很好：电商的用户直接在App上下单，由电商在系统中直接安排快递，快递公司在系统中查看订单并安排快递单号，电商把快递单号（含条码）贴到包装上，快递公司扫码收货并全程跟踪物流信息，直到快递被用户签收。

从企业战略和供应链优化的矩阵来看，供应链协同是通过优化计划实现供应链的高效运行。典型的制造业物流战略图如图2-13所示。

从供应链优化模型（二维模型）来看（图2-14），物流、信息、库存、资金贯穿于整个供应链。优化供应链，需要整体优化计划、预测、销售、退货、配送、仓储、生产、采购等。

比如，做供应链规划时，可以用信息代替库存，用流量驱动供应链——“流量驱动供应链”是拼多多的业务模式，也是优化协同效率的典型案例。

协同的核心是计划，包括交付计划、库存计划、生产计划、采购计划、物流计划、资金计划等。计划好了，质量就好、成本就低、交付就快；计划不好，则一切反之。

一般情况下，企业很难评估需要多少产能、多少成品库存、多少原材料库存，因为需求和供给往往有很大的波动性：库存备多了，面临呆滞的风险；备少了，面临订单丢失的风险。所以，多了和少了都不行，最好是“刚刚好”。

在这个世界上，“刚刚好”的事看似巧合，其实往往都是精妙的安排。如果要把供应链计划得“刚刚好”，自然也需要精妙的安排了；而能够做出精妙安排的，都是高手。

供应链的协同既有企业内部的协同，也有企业间的协同。由于涉及多个部门乃至多个企业的合作，这就需要很高的协同水平。

从协作模型来看，协作流程和协作内容并不复杂，管理效果往往取决于管理的精细程度。在这方面，海尔空调的采购、生产、销售就做得很到位（图2-15）。

如果要做好生产计划和交付计划，就需要知道客户需求；如果要做好销售和预测，让生产计划和交付计划执行得好，就需要安排好库存和采购。所以，要想做好销售和预测，既要计划得好，也要执行得好。

海尔要求销售员按照门店和产品型号做需求预测，也就是细化时间、门店、型号、数量。细化到数量，销售指标就有了着落；细化到型号和时间，物料计划和生产计划就会很精准；细化到门店，就解决了物流计划的问题。

比如，电商渠道的某门店在第23周需要A产品1000台，线下渠道的某门店在第23周需要A产品1000台，两个渠道合起来就是2000台。因此，第23周的需求预测就是2000台。

有了型号，结合BOM和MRP，就可以计算出物料需求计划。

有了需求时间、型号、数量，就可以安排生产计划。排产时，从第23周往前算，加上生产时间和物流时间，就是排产时间。

有了排产时间，再考虑采购周期、质检周期等的时间，就可以安排采购和库存了。

供应商有了订单或者计划，就可以安排物料排产和交付。

通过信息化等手段把这些信息共享，实现共同计划，实现高效供应链，也就是供应链协同。

供应链协同看起来是个很简单的事，实际做起来则很不简单。一般情况下，协同的供应链不需要太多库存，然而大部分企业往往有大量的库存。

为什么会出现这种情况呢？因为有很多不确定性和特定的要素：

——需求往往是波动的，不仅需求波动，伴随着需求的波动还会有价格波动；

——供给往往是波动的，包括供给量和价格；

——有些需求方有话语权，要求供应商备货；

——有些供应商更有话语权，要求客户备货；

——有些需求具有季节性，比如春节的礼物、端午节的粽子、情人节的鲜花等；

——有些供应具有季节性，比如有些农产品是一季收、四季用；

——物流并不总是一帆风顺的，一帆风顺往往是美好的愿望；

——很多时候，变化往往比计划快。

正是因为有这些要素，供应链协同变得更加重要。企业要降本增效、提升竞争力，一定要在协同上做足功夫。

信息和程序

普通人眼中的东西，在程序员眼中就是信息。

普通人眼中的一个人、一个工具、一件货物，在程序员眼中其实都是信息。有了这种思维，信息化或者数字化也就不难理解了。

在系统“眼”中，自己才是主宰，才是“人”：系统安排一切，而人只是一台待调用的机器或者一段待调用的程序而已。货物或工具都有自己的编码，就像人的身份证一样，也有带有其特性的数据（比如货值、重量、尺寸等）。一旦这些编码之类的数据被接入系统，系统便可以按照规则赋予的职能对其进行调用。

所以，只要认知得当，万物皆可信息化、数据化。

换言之，普通人眼中的业务操作，在程序员眼中其实都是程序的调用或者数据的调用。

比如，安排一个人A把箱子B从X仓库搬到Y仓库，在程序员眼中，就是调用一个程序A把一个数据B从程序X转移到程序Y中——就这么简单！

产品是数据、单据是数据，设备是程序、人是程序、供应商是程序、客户是程序——信息化的规划，无非是如何定义数据、定义程序，如何调用数据、调用程序。

仅此而已！ Mio+fF5nfT10tq2sE7Mdsvl8hga7TrSweoDpm3CnCCzZ9H9MZHKcze+xhn1FzfK2