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多算者胜：供应链竞争力剖析

供应链的竞争力是供应链各个环节的竞争力之和，用公式来表示，即：

从形式上来看，供应链有两端，一端是需求，另一端是供给（图2-8）。

如果我们剖析供应链，会发现有3个主体和5个功能，它们像链条一样互相关联。首先是3个主体之间互相关联，包括供应商及其上游、客户及其下游以及我们自己。每个主体都有采购、生产、配送、退货、计划5个功能，每个环节都存在订单流、资金流、物流、信息流、技术流、工艺流。正是这些组合，构成了供应链的竞争力（图2-9）。

商流指客流和订单流。对于像京东、沃尔玛这样的零售企业而言，最重要的是客流量。由于它们前期为了建设体系而投入的成本很高，只有客流量和订单量达到一定规模，才可以分摊前期的投资，实现盈利。

营销和销售流程就像一个漏斗，首先要让人知道我们：知道我们的人越多，我们的业务机会就越多，这就是广告的作用，要广而告之。其中有一部分人会对我们感兴趣，这是我们的潜在用户——粉丝就是在电商和直播带货这个领域的潜在用户。潜在客户只要发生购买行为，就会逐渐成为我们的真正客户。经常重复购买的客户就是我们的经常性客户，通俗来说就是老客户。其中，购买金额大、频次高的客户就是大客户。一般的企业都是靠经常性客户吃饭的，自然也会很重视经常性客户。

通过潜在客户量、客流量、客户转化率、客单价这4个指标，就可以把市场容量和可能的营业收入计算出来。

如果要计算回头客数量，那就需要引入复购率这个指标。

中国有14亿人口，理论上来说，人人都有需求，这就给电商平台提供了足够的想象空间。剩下的连续性问题就是如何把现实的人转化成潜在客户、流量客户、成交客户以及如何让客户重复性购买。既然市场在，那么剩下的就是技术性和操作性问题，所以中国的电商还存在巨大的机遇。

有了订单，就需要交付；有了交付，就需要物流——此处的物流指的是大物流，是订单交付的全过程，泛指物料的移动，包括物料的采购、加工、存储、运输等。物流决定了我们的大部分成本，如采购成本、运输成本、存储成本、人力成本、资金成本、损耗成本、退货成本等。物流如果组织不好，即使拿到订单，也不一定能赚到钱。订单交付有三个核心指标：质量、成本、交付时间，企业追求的目标就是产品质量高、成本低、交付速度快。

商业模式的本质是赚钱，好的商业模式就是以较少的资金赚较多的钱。资金是整个商业的黏结剂，商业运作就是把资金变成资产，再把资产变成资金的过程。如果这个过程中实现了增值，就赚钱了，反之就亏钱了。自从有了支付宝和微信这样的移动支付工具，资金流的操作已经解决了，剩下的其实是资金的效率和管理的问题。从财务角度看，在营业资产、收入、利润、现金流等指标中，最重要的指标就是现金流。做过老板的人都知道，如果没有钱，公司就只能关门。好的商业运作，包括供应链运作，首先要筹划好现金流。现金流量也是评价投资方案经济效益的核心指标。其基本公式为：

信息流包括贯穿于供应链所有环节的信息传递， 其同时具有效率、成本、价值的功能，对于企业管理至关重要，是企业的核心竞争力 。从本质上看，京东、淘宝、拼多多这样的公司其实就是一套系统，相当于把之前的市场和赶大集搬到系统上。很多制造业和流通业企业，也通过信息流统筹管理客流、物流和资金流。

供应链传递的是产品，也包括技术和工艺，所以技术流、工艺流也贯穿于供应链的所有环节，是交付的重要组成部分。世界知识产权组织在《供发展中国家使用的许可证贸易手册》（1977版）中给技术下了这样的定义： “技术是制造一种产品的系统知识，所采用的一种工艺或提供的一项服务。”

所谓工艺，就是如何把一个东西做出来。中国的制造业还有巨大的发展空间，因为我国的工业门类比较齐全，但和国际标杆比较，很多门类在技术和工艺方面还有很大的差距。有一家意大利公司的布料非常精美，畅销全球，这家公司对其所有加工环节都能实现追溯：用哪儿的棉花，在哪儿纺纱，在哪儿织布，在哪儿染色。如果你有机会看到它的工艺追溯记录，会发现棉花和纺纱都在中国，因为原材料都很便宜——但是，该公司最终织出来的布匹却很贵，原因何在？其实，其中的差异只是织法不同。不过，我们做不出来这么昂贵的布，因为我们不会人家这种织法，没有人家这种设备——这就是工艺和技术的差距。

供应链管理就是不断驱动产品增值，而工艺和技术是产品的价值所在，理所当然是供应链关注的重点。使用好的技术、好的工艺（不论是制造工艺还是物流工艺），都能有效地增加产品的竞争力。

供应链的各个环节都有效率管理，包括物料效率、库存效率、订单效率，这些效率的总和就打造出了供应链的总体竞争力——也就是说，供应链的竞争力来自每个环节的竞争力之和。

如果我们把库存和物流单独拿出来分析，用三角代表物料，用箭头代表库存，会发现物流（库存）分布在整个供应链的各个环节，同时贯穿了整个供应链的各个环节。我们通过信息指令（order，如销售订单、采购订单、工单）驱动物流和物料，组织好采购、生产、配送，完成订单交付（图2-10）。

供应链竞争力并不需要太大的差距：一分之差，足以决定胜负。

99分和100分，从数字来看似乎相差很少，但从结果来看却很巨大：一个是第一名，另一个是第二名（甚至还可能落后于第二名）。如果只有两个人竞争，那么一个是赢家，另一个则是输家——此时，第二名其实就是最后一名。

比赛时，第一名无限荣光，第二名几乎必然内心沮丧。

高手为了取得一点点优势，往往苦练数十年。事实证明，微弱的优势也往往来之不易。

1%，看似只有一点点的优势，但是，要获取这一点点优势，往往要付出巨大的努力。有些企业（比如汽车制造业）有很多个环节，暂假定其有1000个环节，如果每个环节有十万分之三的优势，那么总的优势就是3%，更何况好的企业和差的企业的优势之差远不是十万分之三那么少。所以，好的企业可以赚得盆满钵满，而差的企业则往往亏损，也就不奇怪了。

做到100分的人所付出的努力比得99分的人可能多几倍。用几倍的努力，才能换回一点点优势。

值吗？当然值！

尽管只是一点点优势，但足以决定胜负了。为了这一分的优势，我们要尽可能做好精益、做好创新、用好新技术。

高手中的高手和一般的高手，其实也就差那么一点点。

供应链也是这样的：A企业的成本比B企业的成本低1%，但是假设总成本有8000亿元，当A企业打平的时候，B企业已经亏损了80亿元。

京东、沃尔玛、亚马逊等作为大型企业的代表，不都是这样吗？

供应链就像一座浮在海水中的冰山（图2-11），大约96%的体积在水中，露出水面的体积只有4%左右——打个比方就是：我们付出了96%的努力，才有这4%的优势。

一般水平的供应链总监和高水平的供应链总监比起来，理论方面差别不会太大，但功力上一定会有一点差别，而正是这一点差别，让他们打造出了不同的供应链。功力的差异可能只有1%，但是效果却大不相同——如果做的是1000亿元的项目，那结果的差异就是10亿元，这就是做大项目一定要用高手的原因。 dT/R3nMcEcFe4zbOtpFa46gc5ygJKOnvWapEfdbvTf3vOdTv2RFidqoQT2GMnY6k