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毋庸置疑，数字化供应链是供应链当下的重点和未来的发展方向。
一般人看到“数字化”三个字，或多或少会有点蒙，其实数字化的原理很容易理解，方法也不复杂——最为直观的应用就是电视遥控器。电视遥控器背后的逻辑就是数字化控制远程设备，输入的是数字，输出的是信号，控制的是设备。现在流行的网购，其实就是数字化采购；在网上卖货，就是数字化销售；预约网约车第二天接送，就是数字化出行计划，而且计划的还是第三方资源。
信息化做得比较好的企业，基本上都实现了ERP管理供应链，比如做客户管理、预测、订单、计算物料需求、做采购、备库存、排生产计划、安排订单、安排物流、供应商管理、支付管理、收账管理等，这些都是供应链管理的基础工作。ERP系统的主要工作就是通过计划人、物、财等资源，完成这些工作。所以，从本质上看，这都是信息系统对数字化和字段化的资源进行运筹和安排。所以，凡是信息化做得好的企业，对数字化管理都不会陌生。
业界经常提到业务财务一体化，信息系统公司也往往把业务财务一体化当作卖点介绍。其实，在ERP系统设计之初，业务和财务本来就是一体的：一是财务的数据主要来自业务数据；二是财务只是按照财务规划对业务进行梳理，形成财务报告和财务报表，所以也可以把财务工作看成业务管理的一个专业分析。以贸易为例：接到销售订单后，需要采购；有了采购订单，就需要对外支付款项；采购到货后，需要入库单；入库之后，库存增加，财务账面资产增加，同时带来应付账款的增加；之后，产品按照销售订单出库，形成出库单；产品出库后，库存资产减少，应收账款增加。从这些业务环节可以看出，每一个环节、每一张单据都会带来财务的变化，而这些变化完全是在业务逻辑下运行的，系统只不过是流程的固化而已。
和贸易行业的进销存比较，制造行业因为有制造环节、有工艺和半成品等因素，其ERP系统会稍稍复杂些，但其实也只不过是增加了生产计划、物料需求计算、BOM等模块。这些模块虽然比简单的进销存复杂一些，但只要把成本和流程梳理得清楚，厘清每个制造环节、每道加工工艺的成本，然后固化到信息系统之内，实现业务财务一体化并不难。
为什么很多企业做不到业务财务一体化呢？一是管理落后，人为地把物流、资金流、信息流分开了；二是管理需要，比如税务处理、费用处理等。
信息系统是一种工具，工具都是随着需求的变化而变化的，而需求的变化往往是由量变导致的质变。信息化也是如此：一家企业原来可能只有1个客户、1家供应商、10名员工，不需要那么复杂的信息系统；后来企业变大了，增长到10000个客户、1000家供应商、2000名员工，如果没有一个完整的系统，管理难度就会加大，管理成本会提高，因此非常需要信息系统。
常态的ERP系统就是按照企业的管理逻辑设定的，比如进、销、存、财务、人力等。
简单和少量的业务管理不需要数字化。只要有简单的ERP系统，辅助人力管理就可以了，因为业务简单、业务量小，所以可以做出正确的判断。复杂和大量的业务不是人力所能判断的，也不是简单的ERP系统所能解决的，这时候就需要数字化管理。像京东这样的企业，拥有几千万个SKU、七八亿的客户，靠人计算是不行的，只能走数字化道路，让机器来运算、来指挥。
最近几年，不少电商企业在管理中演化出一个新的概念，叫“中台”。这是一个信息系统术语，一般应用于大型企业，意思是指搭建一个灵活、快速应对变化的架构，快速实现前端的需求。当前台需求来临时，中台能快速地进行响应，从而提升研发、制造和交付的效率。
中台产生的背景是因为供应链的业务量、渠道和业务需求结构发生了巨大的变化。在电商爆发之前，ERP系统的设计目标基本上是处理平缓订单，比如每天几百单、几千单，多一点的话，几万单；可是，电商时代来了之后，一天就要处理几百万单、几千万单，传统的ERP系统哪能经受这个冲击？电商的特点是“三多一少”——客户多、供应商多、订单多，时间少，传统的ERP系统处理不了，因此就需要对系统架构提出新的方案，来应对这种海量订单的存储和处理。另外，传统渠道往往是分销渠道，而互联网时代则是全渠道运作，有线上、线下、直销、分销、大客户、2B、2C等各种渠道，这些渠道的管理方法自然也有所不同，这也需要重新布置信息系统架构。再就是数据分析发生了巨大的变化，不但要处理订单，还需要分析产品、供应商、客户、会员、广告、促销、物流等各种数据，传统的ERP系统未必能够支撑这些功能。针对这种情况，很多信息化公司制订了新的信息化架构，这就是行业中屡屡提及的中台。
良品铺子就是典型的案例：从2014年开始，该公司业务处在快速发展期，业务活动越来越多，营销推广也越来越频繁，因此公司在IT方面受到的挑战非常大。为了应对“双十一”大促活动，良品铺子需要提前3个月租用或者采买高性能服务器，因为涉及采购、测试、联网，造成成本很高、浪费很大。这是硬件方面面临的挑战。
软件方面也是一样：良品铺子在底层所有板块中，共有43个业务系统，涉及供应商、加盟商、物流、会员、营销、门店、订单、客服、财务等，系统繁杂，管理难度大，协同难度大。这是在软件方面面临的挑战。
因此，良品铺子通过阿里云和中台的协作，全力解决这两个问题。公司根据自身的业务特点，将业务中台划分为七大块，即会员、营销、商品、库存、订单、渠道、物流。他们优先启动的是会员和订单这两块，因为零售行业最核心的价值就是会员和订单；反映到前端，也是这两块的变化最大。
对于良品铺子而言，前端是销售，后端是供应链：销售往往变化很大，而供应链则相对稳定。
这就是新兴商业模式和传统商业模式的不同之处。新兴模式的营销端严重碎片化，销售很真实，销售量很大，但是批量很小、很碎片化。传统的分销商业模式是各级经销商备库存，销售的批量很大，但销售未必真实，因为库存可能滞留在渠道里。
事实上，真正的末端需求就是碎片化的，之前不能实时把握是因为没有数字化技术。随着业务量增加、业务复杂程度增加、全球化进程的加速、信息技术的进一步发展，企业的客户、供应商可遍及世界各地，如果不能解决信息不对称的问题，供应链的管理难度就会越来越大。因此，数字化供应链是行业发展的必然趋势。
数字化供应链可以将现代数字技术和供应链管理进行结合，通过数据、流程、智能算法等技术打通供应链环节之间的信息壁垒，建立高效的供应链管理流程，实现“数字驱动供应链”。
数字化供应链规划包括业务规划和数字化规划，业务规划主要包括业务流程规划和业务逻辑规划，数字化规划包括信息系统架构规划、信息采集方式规划、信息处理逻辑规划、数字驱动逻辑规划、数据挖掘和报表等。
新兴的数字技术（比如云计算、物联网、大数据、人工智能等）为传统供应链实现数字化转型创造了很好的条件。以客户需求驱动的实时在线的供应链形态，可以通过多渠道实时获取数据，实现供应链端到端可视，最大化地利用数据，为智慧决策提供依据。
许多供应链管理人士会对规划和实施数字化供应链感到恐惧，我觉得大可不必。
数字化供应链的项目规划本质上是管理的规划：
第一，数字化是“一把手工程”，是整个企业的管理变革，是推动一个企业从传统的管理方式向数字化管理方式变革，没有一把手的主导是不可能实现的。
第二，项目负责人必须是优秀的项目经理，必须是卓越的项目组织者。对于这种变革深远、管理面宽、管理纵深大的项目，非优秀的项目经理不可。
第三，需要熟悉供应链管理的人才。精通供应链管理的逻辑，精通产品规划、预测、销售、生产、采购、库存、物流、仓储、退货、支付、收款等，通过数据分析和流程分析，找到其中的规律——只有找到供应链的规律，才能驾驭供应链。
第四，需要熟悉信息化技术的人才。规划供应链的数字化，需要熟悉数字化方法和工具，比如云计算、物联网、条码技术、RFID技术、信息化架构、网络架构等。
在我看来，数字化供应链的核心就是如何用数字化解读好供应链；直观来看，就是如何利用先进的信息技术重新架构供应链，包括研发、选品、销售、采购、生产、配送、退货等。
因此，一个负责供应链数字化规划的项目团队，需要有了解各种技术的专业人士，知道如何分析业务、如何规划流程、应该使用何种技术等。
深圳黑云是一家做模具和手机套的公司，是一家小而美的公司。老板陈总对数字化有着极高的追求，从建厂伊始就着手信息化建设。该企业自己开发了一套企业管理软件，对所有的采购、生产、销售、物流、仓储、人员、财务等，全部实现了数字化管理。
接到订单后，黑云公司的系统可以马上自动计算成本和报价。手机皮套货值本来很低，但即使只有300个皮套的订单，系统也能自动计算出来利润是多少。所有订单的成本和进度可以实现在线监控，可以在任何一台安装了系统的手机上查看任何一个订单的状态。
一般的制造业企业都有计划部门，因为生产计划是企业的核心工作。然而，黑云没有计划部门，而是由系统自动排计划。
任正非先生曾经在一个场合谈到过人工智能，他认为，人工技能就是“统计+自动化”。这个说法在逻辑上是合理的：如果机器人能够自动统计、自动决策、自动执行，机器人就可以自己工作，也就可以实现人工智能了。
如果从这个思路来看，可以得到以下公式：
我看到好多智能工厂基本上都是按照这个思路设计的，那就是精准备料、精确处理订单、精确制订生产计划、自动化生产。
从趋势来看，未来的大型企业可能主要有两种：第一种是数字化原生企业，比如亚马逊、京东、美团、字节跳动等，其创立之初就是按照数字化方式规划和运营的；第二种是通过数字化实现转型的企业，比如华为、良品铺子——华为原先属于制造业，在IBM的辅导下实现了数字化转型；良品铺子原先属于传统零售业，通过构建新的商业模式、优化业务流程、导入SAP系统，最终也实现了数字化转型。