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为社会创造价值是大部分企业实现赚钱目标的途径。如果企业能为社会创造很好的价值，那么它一定有市场；如果企业能够创造独一无二的价值，整个世界都会为它敞开大门。
迈克尔·波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动包括设计、采购、生产、销售、发送等，所有这些活动可以用一个价值链表示。
这些活动可分为基本活动和辅助活动两类：基本活动包括采购、内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
如果某一个过程不能给客户带来一定程度的价值，或者价值明显偏低，那么这个过程就被视为一种浪费。
在此需要说明两点：①波特认为采购是支持性活动，而从供应链的基本架构考虑，我认为把采购列入主要活动更加合理一些。②一般企业的价值链如图2-3所示，但这个示意图只是一个简图，没有把品牌列入其中，而品牌在价值链中实际上扮演了极为重要的角色。
图2-3 一般企业的价值链
价值链的主要活动包括采购、进货物流、生产运作、出货物流、营销与销售、服务。
——采购涵盖了公司价值链采购端的所有活动，包括确定产品标准、寻源、定价、采购、支付、供应商管理、库存控制、批量控制、补货频率等。采购是整个供应链中极为重要的一环。
——进货物流由库存控制、收货、存储、运输、退货等组成。进货物流的货物质量、库存效率（如经济采购批量）、库存准确率、物流效率、物流准确率以及对供应商的管理会影响整个供应链的价值。
——生产运作是将原材料转换成成品的过程。生产运作的三个核心指标是质量、效率、成本，包括生产计划、订单管理、库存管理、产能管理、质量管理等要素。
——出货物流由库存控制、订单处理、存储、配送、退货等组成。出货物流的交付速度、交付质量、物流效率、物流准确率、库存效率、库存设置（安全库存）也会影响整个供应链的价值。
——营销和销售为客户提供了购买渠道和购买手段，精准的营销和促销、合理的库存、合理的服务水平、产品生命周期的管理、SKU的规划和设置等，都是价值链上营销和销售的重要内容。
——服务包括对已售出货物的维修、安装和更换等活动，还包括库存设置、响应速度、成本管理等。
价值链的支持性活动包括基础设施、人力资源、技术开发。
——基础设施包括企业的一般管理、财务、信息系统等常规管理。从供应链的角度看，财务是业务重要的一部分，信息化系统是供应链管理的核心工具，这两项在供应链管理中扮演着极为重要的角色，也会对供应链带来很大的影响。
——人力资源的主要活动是招聘、培训、发展和薪酬活动，目的是为企业提供技能合格的人力，而人的因素往往是供应链的重要因素。
——技术开发主要指新技术的开发和应用。在供应链的任何环节中，随时都会有新技术出现：不论运用于产品、营销、库存、物流还是生产，新技术都可以大幅度提高产品性能、生产效率、交付速度、交付成本、客户体验等，所以，新技术是供应链增值的重要方法和手段。
在客户眼里，如果一项活动无法“增值”，那就是“没有价值”。
价值是一个很好的原则，细心的读者可以按照这个原则对照一下自己公司的活动：哪些有价值？哪些没有价值？比如，在仓库里来回走动才能“找货”、过多的库存、在车间“睡觉”的半成品、需要等待一天的审批、员工要靠近某个门口才能打卡等，都会影响价值。
图2-3从制造业企业的角度解读了价值链，比较宏观。为了聚焦，制造业供应链管理研究的范围往往要小一些。制造业供应链流程图（图2-4）就从供求的角度和交付的角度展示了制造业的流程和核心要素，即通过采购、生产、配送、营销等一系列活动，把库存交付到客户手中，从而实现产品的价值。
图2-4 制造业供应链流程图
不过，图2-4毕竟也是个简图，还不能清晰地表述供应链的运作细节，而S&OP基本流程图（图2-5）更为详细地描述了供应链的运作流程。S&OP是Sales and Operation的缩写，也就是销售和运作流程。
图2-5包括需求端和供给端。其中，需求端主要有4个板块，包括营销计划、渠道管理、订单管理、产品设计，其核心内容是客户、产品、渠道、计划，也就是更多客流、更多订单、更多产品、更多渠道、更完善的销售预测管理和销售计划管理。
供给端也有4个板块，包括营销策略、投资计划、采购策略、生产策略。
我在设计这个模块时，参考了PDCA模型和制造业的操作流程，其中，销售计划在供给端和需求端都有，而且放在了重要的位置，这是因为销售计划是整个供应链的龙头和驱动力。库存计划是原材料、半成品、成品的计划，MPS/MRP是生产计划和物料需求计划，这是采购和库存的重要内容。产能设计包括设备和人力。发运计划包括物流计划、仓储计划、配送计划。业绩回顾是检查环节，即在月末或者季度末回顾总结一下整个计划。用比较流行的说法来说就是“复盘”，总结好的做法和不够好的做法，在下一个计划中进行更改。
图2-5 S&OP基本流程图
在听供应链管理讲座或者读这类书时，我们会经常遇到“集成供应链”的说法。集成供应链指的是可以有效地实现供应链的协同，提高交付效率、降低供应链成本的供应链。
比如，我辅导某汽车零部件企业时发现一个现象：如果储存原材料的仓库不够用，他们不会简单地扩建仓库或者扩租仓库，而是通过优化供应链加快库存周转，使库存下降了30%。这样一来，不但仓库够用了，还降低了库存风险和现金占用。
从某服装供应链的库存分布图（图2-6）中可以看出，其整个供应链的库存周期为125天，但我认为这个数据保守了些，因为这个供应链不但在每个环节上都需要储备大量库存，而且在某些环节还需要重复储备库存。
如果实现了集成供应链，或者加强其供应链的协同，库存可以下降50%，甚至更多。
图2-6 某服装供应链的库存分布图
如果某企业要求供应商收到订单后2天内送货，可是供应商的生产周期最少是2天，那么，如果供应商收到订单再生产，自然不能按时交付。那怎么办呢？此时，某企业和供应商需要共享生产计划，提前一周把生产计划通知供应商，供应商按生产计划生产、配送。由于企业的订单锁定期是5天（5天的生产计划不变），所以供应商有充足的时间备料和生产。
从以上这些案例可以发现，集成供应链可以提高供应链的协同效率和运作效率。