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供给驱动：“供应链+”战略

从供应链的角度看企业的战略，会发现企业竞争优势的不同之处。

企业即使有很好的技术、资源、品牌，但是要把产品成功地推向市场，仍然需要借助供应链。企业的综合竞争力是企业竞争力和供应链竞争力的叠加，也就是企业的供应链战略。

茅台有卓越的品牌，中国神华有无与伦比的煤炭资源，波音有优秀的飞机制造技术，但这些产品都需要组织物料、组织生产、交付成品到客户手中，必然需要很好的供应链管理作为支撑。换个思维，可以把波音的盈利模式看作“供应链+飞机制造技术”，把茅台的盈利模式看作“供应链+白酒品牌”，把神华的盈利模式看作“供应链+煤炭资源”。

如果从供应链的交付角度分析企业，会发现很多有意思的现象：

沃尔玛做得好，本质上是管理好了各种商品的供应链（当然，京东也是）；

农夫山泉做得好，本质上是管理好了瓶装水的供应链（当然，怡宝也是）；

老干妈做得好，本质上是管理好了瓶装辣椒酱的供应链；

…………

正是因为有了管理良好的供应链的驱动，才能完成品牌、资源、技术的价值实现。这就是“供应链+”“+供应链”或者“供应链驱动”的战略。

什么是战略呢？一般情况下，组织都有其使命。所谓使命，就是组织的目标或者目的。组织为了完成其使命实现其目标，都会制订战略，所谓战略，就是实现组织目标的计划或者方案。战略的后续计划就是战术，所谓战术，就是完成战略的具体措施和详细步骤。这就是供应链战略的逻辑结构（图1-6）。

制订供应链战略，是指通过持续优化管理、技术、创新，在5个方面打造供应链的竞争优势，即成本低、响应速度快、服务好、产品多、柔性强。前四项不难理解，至于第五项“柔性强”，则是指生产柔性或者供货柔性（比如日本汽车工厂里的一条流水线既可以生产轿车也可以生产卡车，这就是生产的柔性）。

那么，如何制订供应链的战略规划呢？不同的行业、不同的公司往往有不同的模型。

2002年，我在香港科技大学参加学习的时候，授课教授做了一个简单的模型，一共4个步骤，小结如下（当然，这也是这位教授的一家之言，毕竟如何做战略是见仁见智的事情，不可能一言以蔽之）。

供应链战略规划的4个步骤：①理解产品的生命周期和产品的需求特性；②理解供应链的优势和劣势；③通过设定优先性，确定竞争战略；④建立供应链架构，实现具有竞争优势的供应链战略。

按照产品的生命周期和产品的需求特性分类，可以分为功能性产品和创新性产品：汽油、牙膏等产品是功能性产品，汽车、电脑等产品可以归为创新性产品。

如果按照需求的不确定性、产品毛利、产品价值、产品的多样性4个角度进行分析，上述产品的需求特性如表1-1所示。

企业需要打造与其业务相吻合的供应链优势。

供应链可以按照响应速度（responsiveness）和经济性（efficiency）两个维度分类。有些企业追求响应速度型供应链，比如京东、美团。京东要求响应快、配送快，美团可以满足订餐上的个性化要求（比如在一份饺子的订单中标注上需要几瓣大蒜）。但凡追逐快速响应的供应链，其成本方面的要求都不会太高。还有些企业追求经济型供应链，比如沃尔玛、加油站的产品价格低，不提供个性化服务。

基于如上分析，我们可以初步确定供应链战略区域（图1-7）。

确定了供应链的优势，就需要建立供应链架构，实现具有竞争优势的供应链战略。不同的业务战略需要使用不同的供应链战略，但是只要做好了，都是好生意。

同样是火锅店，海底捞价格高、服务好；呷哺呷哺价格不高，也没有特别的服务，可是两家公司都很成功。

奔驰和雅阁都是盈利性很好的车型：奔驰是高端车，价格高，销售很好；雅阁是中端车，价格适中，销量也很好。

大部分产品最终会进入零售，所以零售供应链战略一直以来备受重视。高瓴资本的张磊说过：“零售的本质，即商品满足消费者变化的需求和供应链效率这两个核心要素，从来也不曾改变。”

可见，供应链是零售的两个核心要素之一。

从朴素的哲学观点来看，客户购买东西，要的就是一种体验。好的体验无非三点：产品好、价格便宜、速度快。正如亚马逊创始人贝佐斯所说，在很长的时间内，零售行业有三点是不会发生变化的：一是顾客喜欢低价的东西；二是顾客喜欢送货速度更快；三是顾客希望有更多、更快的选择。在这三点中，价格低和速度快都涉及供应链效率。

开市客是一家非常成功的零售企业，其成功和供应链端的能力密不可分。该公司之所以敢卖低价，卓越的供应链能力才是其真正的护城河。好多企业在努力模仿其会员制，盲目扩张，最后变成卖得越多、亏得越多，画虎不成反类犬。其实，会员制等模式往往很容易模仿，但卓越供应链的打造绝对需要假以时日。如果没有好的供应链，企业不可能有交付优势和成本优势。

7-Eleven也是如此，一位物流专业的资深人士为7-Eleven做了若干年的配送。他对我说：“7-Eleven的物流是教科书级的，经典得不能再经典了。”

一般的便利店日平均销售在3000～5000元，但7-Eleven的日平均销售可以做到30000～50000元，相差10倍。其中的关键是其供应链和物流规划精致到了令人吃惊的程度：一个货位，上午卖一个SKU，到了下午，可能卖另一个SKU。一般的便利店平均每天配送1次，而7-Eleven平均每天配送达到5次，其物流周转之快、坪效之高，令人叹为观止。

以上所讲都是一些成功的企业，从它们的管理要素来看，确定差异化的供应链战略、建立供应链架构、打造供应链优势，是企业成功的重要战略。

靠供应链赚钱的火锅店

有一次，我和一个拥有上千家火锅连锁店的老板开会，他对供应链深有感触。以下就是他分享的感受：

销售端（门店）看起来很火、很热闹，但实际上不可控，极易被竞争对手模仿，很难打造护城河和壁垒；竞争异常激烈，赚钱很不容易。

但是，通过持续优化信息化、采购、库存、物流等业务打造出的高效供应链，可以成为我们的护城河，竞争对手很难模仿，也很难打造。

我们是靠供应链赚钱的！竞争对手没有我们的供应链优势，如果拿相同价格和服务与我们竞争，他不可能赚到钱；时间长了，就会吐出市场份额，退出竞争，把市场还给我们。

这个业务之所以是我们的，是因为我们做能赚到钱，而别人做则赚不到钱。 SYkJpmOpAjYvlXgDRvYp1jeraGFZ9u3T1g5OH8DUrFfqQzhPWWwOylrohu4Fhb10