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试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某银行计划开发一套信息系统，为了保证交付质量，银行指派小张作为项目的质量保证工程师。项目开始后，小张开始对该项目质量管理进行规划，并依据该项目的需求文件、干系人登记册、事业环境因素和组织过程资产制定了项目质量管理计划，质量管理计划完成后直发给了项目经理和质量部主管，并打算按照质量管理计划的安排对项目进行质量检查。项目执行过程中，小张依据质量管理计划，利用质量工具，将组织的控制目标作为上下控制界限，监测项目的进度偏差、缺陷密度等度量指标，定期收集数据，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
小张按照质量管理计划进行检查时，出现多次检查点和项目实际不一致的情况。例如，针对设计说明书进行检查时，设计团队反馈设计说明书应在两周后提交；针对编码完成情况进行检查时，开发团队反馈代码已经测试完成并正式发布。
【问题1】
结合案例，请简要分析小张在做质量规划时存在的问题。
参考答案
（1）规划质量管理缺少输入项目管理计划。
（2）规划质量管理缺少输入风险登记册。
（3）规划质量管理缺少相关干系人参与。
（4）计划做完后，还需主管领导和相关干系人审核后进行执行。
（5）项目经理应该参与规划质量管理的过程中，不能全部让质量管理小张制定。
（6）质量管理计划检查点定得不合适。
解析：
本题考核质量规划过程相关管理知识，需要从质量规划的输入、输出、工具与技术、参与人员等几方面回答。
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。本过程的主要作用是为在整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。
（1）规划质量管理的输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素和组织过程资产。
（2）规划质量管理的输出：质量管理计划（定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整）、过程改进计划。
（3）规划质量管理的工具与技术：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计等。
【问题2】
请写出常用的七种质量管理工具，并指出在本案例中小张用的是哪种工具。
参考答案
常用的七种质量管理工具是：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。
小张用的是控制图。
解析：
质量工具用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题，分为老七种工具和新七种工具。老七种工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图；新七种工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图 （详见2021年上半年上午试题分析第57题） 。
其中，控制图用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值，超出规范界限就可能受处罚。上下控制界限不同于规范界限。控制图可用于监测各种类型的输出变量。控制图常用来跟踪批量生产中的重复性活动，也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
【问题3】
请将下面①～⑤的答案填写在答题纸的对应栏内。
（1）实施①过程的主要作用是促进质量过程改进。
（2）测量指标的可允许变动范围称为②。
（3）③是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
（4）GB/T 19000对质量的定义为：一组④满足要求的程度。
（5）可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息记录在⑤中。
参考答案
①质量保证
②公差
③质量核对单
④固有特性
⑤风险登记册（清单）
解析：
本题考核质量管理相关术语。填空题是近几年软考比较流行的一种出题方式，需要多关注相关术语、关键词。
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是促进质量过程改进。
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量，通过测量得到实际数值。测量指标的可允许变动范围称为公差。例如，对于把成本控制在预算的±10%之内的质量目标，就可依据这个具体指标测量每个可交付成果的成本并计算偏离预算的百分比。质量测量指标用于实施质量保证和控制质量过程，是规划质量管理的输出。
质量核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准，是规划质量管理的输出。
国家标准（GB/T 19000—2008）对质量的定义为：“一组固有特性满足要求的程度”。固有特性是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的可区分的特征。
风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息，是规划质量管理的输入。
试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
赵工担任某软件公司的项目经理，于2020年5月底向公司提交项目报告。该项目各任务是严格的串行关系，合同金额3.3亿元，总预算为3亿元。赵工的项目报告描述如下：5月底财务执行状况很好，只花了6000万元。进度方面，已完成A、B任务，尽管C任务还没有完成，但项目团队会努力赶工，使工作重回正轨。按照公司的要求，赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据（见下表）。
项目成本数据（单位：万元）
【问题1】
请计算出目前项目的PV、EV、AC（采用50/50规则计算挣值，即工作开始记作完成50%，工作完成记作完成100%）。
参考答案
PV=A+B+C=1400+1600+3000=6000（万元）
AC=1500+2000+2500=6000（万元）
EV=A+B+C×50%=1400+1600+3000×50%=4500（万元）
解析：
本题考核的知识点是挣值管理的相关概念及挣值计算。
（1）计划值（PV）：又叫计划工作量的预算成本，是为计划工作分配的经批准的预算。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划值又被称为完工预算（BAC）。
计算公式：PV=计划工作量×计划单价
（2）挣值（EV）：又叫已完成工作量的预算成本，是对已完成工作的测量值，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。
计算公式：EV=已完成工作量×计划单价
（3）实际成本（AC）：又叫已完成工作量的实际成本，是在给定时段内，为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
计算公式：AC=已完成工作量×实际单价
（4）进度偏差、成本偏差和进度绩效指数、成本绩效指数的概念和公式如下。
①进度偏差（SV）：是测量进度绩效的一种指标，指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。表示为挣值与计划值之差。
计算公式：SV=EV-PV。当SV＞0，进度超前；SV＜0，进度滞后。
②成本偏差（CV）：是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
计算公式：CV=EV-AC。当CV＞0，成本节约；CV＜0，成本超支。
③进度绩效指数（SPI）：是测量进度效率的一种指标，反映了项目团队利用时间的效率。表示为挣值与计划值之比。
计算公式：SPI=EV/PV。当SPI＞1，进度超前；SPI＜1，进度滞后。
④成本绩效指数（CPI）：是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。
计算公式：CPI=EV/AC。当CPI＞1，成本节约；CPI＜1，成本超支。
【问题2】
（1）请计算该项目的CV、SV、CPI、SPI。
（2）基于以上结果，请判断项目当前的执行状况。
参考答案
（1）
CV=EV-AC=4500-6000=-1500（万元）
SV=EV-PV=4500-6000=-1500（万元）
CPI=EV/AC=4500/6000=0.75
SPI=EV/PV=4500/6000=0.75
（2）
由于CPI＜1（CV＜0），成本超支。
由于SPI＜1（SV＜0），进度落后。
【问题3】
（1）按照项目目前的绩效情况发展下去，请计算该项目的EAC。（2）基于以上结果，请计算项目最终的盈亏情况。
参考答案
（1）因为绩效情况一直发展下去，是典型偏差。
BAC=30000（万元）
EAC=BAC/CPI=30000/0.75=40000（万元）
或EAC=（BAC-EV）/CPI+AC=（30000-4500）/0.75+6000=40000（万元）。
（2）
VAC=BAC-EAC=30000-40000=-10000（万元）
解析：
（1）完工偏差（VAC）：是对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。
计算公式：VAC=BAC-EAC。
（2）完工估算成本（EAC）：指完成所有工作所需的预期总成本。EAC的计算可能有以下两种情况。
非典型偏差时EAC的计算公式：EAC=AC+（BAC-EV）
典型偏差时EAC的计算公式：EAC=BAC/CPI或EAC=AC+（BAC-EV）/CPI
【 问题 4】
针对项目目前的情况，项目经理应该采取哪些措施？
参考答案
（1）采用高效人员替换低效人员。
（2）在控制成本的前提下赶工。
（3）在控制风险的前提下快速跟进。
（4）加强质量管理。
解析：
本题考核成本、进度控制的具体方法。
（1）赶工：投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进：并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。
（5）改进方法或技术，以提高生产效率。
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
要结合成本控制选择合适的方法。
试题三
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司承接了可视化系统建设项目，工作内容包括基础环境升级改造、软硬件采购和集成适配、系统开发等，任命小刘为项目经理。
小刘与公司相关部门负责人进行了沟通，从各部门抽调了近期未安排任务的员工组建了项目团队，并指派一名质量工程师编写项目人力资源管理计划。
为了使管理工作简单、高效，小刘对团队成员采用相同的考核指标和评价方式，同时承诺满足考核要求的成员将得到奖金，考虑到项目团队成员长期加班，小刘向公司管理层申请了加班补贴，并申请了一个大的会议室作为集中办公地点。
项目实施中期的一次月度例会上，部分项目成员反馈：一是加班过多，对家庭和生活造成了影响；二是绩效奖金分配不合理。小刘认为公司已经按照国家劳动法支付了加班费用，项目成员就应该按照要求加班，同时绩效考核过程是公开、透明的，奖金多少跟个人努力有关，因此针对这些不满，小刘并没有理会。
项目实施一段时间后，团队成员士气逐渐低落，部分员工离职。同时，出现特殊情况导致项目组无法现场集中办公，需采取远程办公方式。如此种种事先未预料情况的发生，使得小刘紧急协调各技术部门抽调人员救火，但是项目进度依然严重滞后，客户表示不满。
【问题1】
结合案例，请指出项目在人力资源管理方面存在的问题。
参考答案
（1）制定人力资源管理计划时，由质量工程师来制定不妥，应该安排熟悉团队成员和项目情况的人来制定初步的人力资源管理计划。
（2）制定人力资源管理计划时的流程不对。应在各干系人参与制定后，经过评审和高层签字后，才可以实施。
（3）组建项目团队有问题，根据项目需求组建，而不是从各部门抽调近期未安排任务的员工。
（4）建设项目团队有问题，没有团队建设活动，需要适当做团队建设。
（5）建设项目团队有问题，没有使用人际关系技能，了解和解决员工的后顾之忧。
（6）冲突处理不当，对于不同的问题要采取不同的措施，而不是对这些不满，不予理会。
（7）绩效考核标准单一，应该多标准进行考核，不能采用相同的考核指标和评价方式。
（8）人力资源计划不完善，没有关于人员连续性的储备方案。
解析：
本题考核人力资源管理相关知识，需要结合人力资源管理的过程来回答。
项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员，包括项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
【问题2】
结合案例，采取远程办公方式后，项目经理在项目沟通管理计划中应该做哪些调整？
参考答案
沟通管理计划中需要调整沟通的内容有：沟通渠道的选择、沟通频率设定、干系人沟通需求的收集渠道和方法、沟通成本和时间的调整、沟通过程中产生风险的应急措施、沟通过程中需要的技术或方法等。
解析：本题考核虚拟团队和沟通管理计划相关内容。
项目沟通管理计划一般应包括以下内容：
（l）干系人的沟通需求。
（2）针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等。
（3）发布信息的原因。
（4）负责信息沟通工作的具体人员。
（5）负责信息保密工作的具体人员的授权。
（6）信息接收的个人或组织。
（7）沟通渠道的选择。
（8）信息传递过程中所需的技术或方法。
（9）进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算。
（10）沟通频率。例如，每周沟通等。
（11）上报过程，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径。
（12）项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法。
（13）通用词语表、术语表。
（14）项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单、会议计划等。
（15）沟通过程中可能存在的各种制约因素。
（16）沟通工作指导以及相关模板。
（17）有利于有效沟通的其他方面，如建议的搜索引擎、软件使用手册等。
要结合远程办公的特点选择其中部分需要改变的内容来作答。
【问题3】
判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）
（1）在组建项目团队过程中，如果人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。（ ）
（2）项目人力资源管理计划的编制应在项目管理计划之前完成。（ ）
（3）解决冲突的方法包括问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退。（ ）
参考答案
（1）√ （2）×（3）√
解析：
本题考核人力资源管理计划编制、团队组建、冲突处理相关知识。
（1）组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在组建项目团队过程中应特别注意下列事项。
①项目经理或项目管理团队应该进行有效协商或谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
②不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
③如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
在项目的计划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。
（2）编制项目人力资源管理计划过程，确定项目的角色、职责及汇报关系，并编制人员配备管理计划的过程。在大多数项目中，编制项目人力资源管理计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性的复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源管理计划不再有效，就应当立即修正。
（3）不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减小冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。
以下是冲突管理的六种方法。
①问题解决：问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
②合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
③强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
④妥协：妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意，但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
⑤求同存异：求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
⑥撤退：把眼前的或潜在的冲突搁置起来，即从冲突中撤退。
试题四
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某单位（甲方）因业务发展需要，需建设一套智能分析管理信息系统，并将该建设任务委托给长期合作的某企业（乙方），乙方安排对甲方业务比较了解且有同类项目实施经验的小陈担任项目经理。
考虑到工期比较紧张，小陈连夜加班，参照同类项目文档编制了项目范围说明书，然后安排项目成员向甲方管理层进行需求调研并编制了需求文件，依据项目范围说明书，小陈将任务分解之后，立即安排项目成员启动了设计开发工作。
在编码阶段尾声，甲方向小陈提出了一个新的功能要求。考虑到该功能实现较为简单，不涉及其他功能模块，小陈答应了客户的要求。
在试运行阶段，发现一个功能模块不符合需求和计划要求，于是小陈立即安排人员进行了补救，虽然耽误了一些时间，但整个项目还是按照客户要求如期完成。
【问题1】
结合案例，请指出该项目在范围管理过程中存在的问题。
参考答案
该项目在范围管理过程中存在以下九个方面的问题。
（1）没有制定范围管理计划和需求管理计划。
（2）需求收集不合理，仅仅对甲方管理层进行了调研，没有收集其他项目干系人的需求。
（3）需求收集完后，没有做分析、评审、确认。
（4）制定范围说明书的依据不充分，仅仅参照同类文档编制还不够，还需参照本项目的范围管理计划、需求文件、项目章程、干系人管理计划等相关资料。
（5）在需求没有被确认的情况下，立即安排项目成员启动设计开发工作，这种做法是不妥当的，而是应当在需求确认后才能启动设计开发工作。
（6）制定范围说明书没有相关干系人参与。
（7）创建工作分解结构（WBS）的工作没有干系人参与，仅仅小陈一个人制定，需要主要干系人共同参与。
（8）没有进行范围确认工作。范围确认工作应该贯穿整个项目，需要安排时间点进行相关工作。
（9）范围控制工作不到位，对于客户需求变更，没有走变更流程。
解析：
本题考核范围管理相关知识，需要结合范围管理的六个管理过程来回答。首先分析管理过程有无缺失，其次分析各管理过程的输入是否正确，再次分析用工具或技术的应用是否合理，最后分析管理过程的流程、参与人员是否妥当等。
【问题2】
请列出项目范围管理的主要过程。
参考答案
①规划范围管理；②收集需求；③定义范围；④创建WBS；⑤确认范围；⑥范围控制。
解析：本题考核范围管理过程。
项目范围管理的主要过程如下：
（1）规划范围管理：编制范围管理计划过程，对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述。
（2）收集需求：为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。
（3）定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。
（4）创建WBS：把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。
（5）确认范围：正式验收已完成的可交付成果。
（6）范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。
【问题3】
从候选答案中选择正确选项，将该编号及答案填入答题纸对应栏内。
工作分解结构是逐层分解的，工作分解结构（ 1 ）层的要素总是整个项目的最终成果。一般情况下，工作分解结构控制在（ 2 ）层为宜。（ 3 ）是位于工作分解结构每条分支底层的可交付成果或项目组成部分。
A.工作包
B.最低
C.最高
D.里程碑
E.3~6
F.中间
G.2~5
参考答案
（1）C （2）E （3）A
解析：
本题考核创建工作分解结构（WBS）相关概念。
工作分解结构（WBS）是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。
工作分解结构是逐层向下分解的。工作分解结构最高层的要素总是整个项目或分项目的最终成果。每下一个层次都是上一层次相应要素的细分，上一层次是下一层次各要素之和。工作分解结构中每条分支分解层次不必相等，如某条分支分解到了第四层，而另一条可能只分解到第三层。一般情况下，工作分解结构应控制在3～6层为宜。如果项目比较大，以至于工作分解结构要超过6层，我们可以把大项目分解成子项目，然后针对子项目来做工作分解结构。工作包是位于工作分解结构每条分支底层的可交付成果或项目工作组成部分。