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上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”）是目前国内A股市场最大的汽车上市公司。上汽集团主要业务包括整车和汽车零部件的研发、生产和销售，积极推进新能源汽车、互联网汽车的商业化，并开展物流、汽车电商、出行服务、节能和充电服务等移动出行服务业务，在产业大数据和人工智能领域积极布局，汽车产销链条从研发、生产制造、物流运输、销售、营销到最终端客户。随着产业互联网的发展，上汽集团品牌未统一，资金未有效利用，产业发展转型压力大，在加快创新转型过程中，需要从传统的制造型企业向为消费者提供全方位产品和服务，以及综合供应商转型升级。
因此，针对自身各个品牌商城的独立运营和财务分散运作模式的转型问题，上汽集团推动各个环节进行聚合式信息化改造，通过建立数字化“营销商城”，将销售和营销环节搬到线上，收集详细的客户数据并打通产销数据全链路，实现C2B（Customer to Business，即消费者到企业）模式的精细化运营和管理，见图1-17。
图1-17 上汽集团业财融合的资源+财务聚合路径
（来源：根据上汽集团官网及《万物智联，线上数字：数智化转型升级理论与实战》一书中上汽集团案例绘制）
上汽集团以造车人、卖车人、买车人和用车人等客户为中心，建立产品“定制化+个性化”的营销商城，连接上游供应链、内部生产线和客户。上汽集团通过对各个渠道客户数据的收集和分析，了解客户的群体偏好，从而反向推动上游供应链的配件供给及车间的排产计划。上汽集团通过客户数据指导产销链条各个环节的优化，再为客户提供更好的体验和服务，反过来获取更多的线上客户和数据，继续进行优化，形成良性闭环，同时建立合规管理体系，保障产销数据链各环节的安全和稳定。
上汽集团实现业财一体化的前端，就是从简单到复杂的转变演绎过程。从容易入手的营销端开始，有助于价值快速实现，减少转型障碍。
因此，上汽集团推动营销数字化转型的主要目标如下：
第一，以车为本、以客户服务为中心构建集团统一的客户平台。上汽集团旗下有荣威、通用、大众、凯迪拉克、雪佛兰等众多品牌，各品牌商城既要独立经营，实现差异化运营，又要聚合资源，共享信息，通过各品牌间相互引流，降低获客成本，提升商业效率，建立大中台、小前端的业务架构，进而实现提升品牌竞争力的目标。
第二，集合资源，聚合服务，为客户提供更加全面、系统化和精细化的服务体验。上汽集团需要提升客户的消费体验，通过各品牌、各板块客户的数据传递、权益互换、服务共享，实现客户利益最大化、权益服务化和数据共享化等业务目标。
第三，支持对接多方外部供应链服务，支持不同前端商城业务的个性化和差异性。上汽集团需要实现针对不同人群的精细化和差异化运营，全方位定义客户，进而采取精细化的运营措施，实现降本增效的目标。
第四，建立全产销业务链条的合规管理体系，通过业财一体化促进提质增效。上汽集团需将合规审查贯穿于经营决策、业务上线、订单签约等业务环节，组建包括合规管理人员和业务人员在内的工作团队，通过业财一体化整合及合规审查，持续做好市场营销、业务合作、客户服务、招标采购等领域的合规风险防控工作，实现提质增效的目标。
上汽集团作为全球首家实施C2B大规模个性化智能定制的车企，能让客户按自己的需求定制理想汽车，从而实现精细化运营管理。在C2B模式下，产品定义、开发、验证、选配、定价、改进等业务流程都是客户、设计师和工程师共同思考和努力的结果，并通过专业化、模块化和标准化的板块进行风险控制，实现良好的合规管理。
上汽集团通过C2B大规模个性化智能定制的数字化营销模式，将产品的选择权和主导权交给客户。C2B定制就是将客户个体的需求数字化，并将“B”（Business，企业）端根据“C”（Customer，消费者）端需求制定的解决方案也数字化，通过大数据收集和分析实现“C”端与“B”端的直联，加强企业与客户之间持续沟通的交互关系。基于互联网与大数据技术的应用，上汽集团突破了传统的产销边界。上汽集团通过C2B大规模个性化智能定制模式，采集客户需求数据并进行分析，形成大数据库，从而加速品质提升、产品迭代。同时，上汽集团打通了研发端、制造端、营销端等端口，大幅提升企业效率，降低成本。上汽集团使消费者可以与企业形成信息对称，实时获取车辆交付信息、零部件信息等，从而提升消费者的安全感。通过C2B大规模个性化智能定制模式，上汽集团以精致化服务收获客户满意度，形成客户自发的口碑传播，提升了品牌价值。
上汽集团通过建立大数据平台和管控系统，保障C2B大规模个性化智能定制的安全、合规。上汽集团通过大数据平台建设，在采购、生产、物流、售后等环节梳理和打通了客户、工程、制造各板块的关系，改变了原先只有销售部门对应经销商，再由经销商对应客户的格局。首先，上汽集团以技术升级的方式打造透明工厂，推进信息传递实时化、透明化，使工程、制造、物流等内部部门可以实时获悉客户的订单要求，并以产能在线的形式全透明地呈现给客户，让客户也能够实时跟踪和共同监督。其次，零件供应商根据企业发布的零件订单进行生产。定制化生产零件不仅能够让生产和管理更加高效，避免传统模式下的库存成本，而且能够保证售后车辆维修的高效、便捷。最后，车辆完成全部安装后，手持设备会提示操作员进行专属车辆的装配检验，从而保证专属订单的质量。质检线上每一段重要工位都会配备质监人员，散布在全程做质量监察和布局，全力保障每一辆汽车的质量。
上汽集团开发了基于云计算的新一代数字化服务平台，包括互联中台和数据中台，并通过智慧车联系统融合各子品牌的优势资源，提供各项车主权益和车主服务，管控合规风险。
上汽集团通过数字化营销的客户服务平台建设，着力打造内容、活动、权益和商品4个中心。在客户管理平台方面，上汽集团打通各品牌客户流量，多渠道引流。2020年，上汽大众“大众一家”会员系统焕新升级为“会员俱乐部”，使得集团旗下其他品牌的车主也能够加入，并且享受相应的福利和服务。同时，全新升级自有各大渠道，支持总部、区域、经销商三级联动，线上线下场效合一，“玩转”私域，重构渠道。在数据协同方面，上汽集团搭建了业务数据中心，整合客户数据并打通“数据孤岛”。上汽大众建立了客户数据管理平台，整合各个业务系统的客户数据、车辆数据、流程数据，打造客户全方位的“画像”，实现客户的分类培育和转化，创造更优的客户线上体验，同时赋能服务客户的业务流程。
在汽车销售的存量时代，消费者尤其是年轻消费者的消费理念全新升级，正在从单一的商品消费向全方位的消费体验转变。上汽集团立足产品、品牌、渠道、服务等关键点，从客户角度进行更具前瞻性的服务思考和改变。上汽集团通过积累的客户数据搭建私域流量池，打造以客户为中心的产品应用场景，与客户建立更直接、更有温度的连接，从而进一步提升营销效率。上汽集团自主研发“上汽集团数据平台”，从技术上打通不同信息系统间的数据，使各品牌内成员企业的数据都接入平台，既可实现自身业务系统数据的共融，也可借用平台资源实现产业数据、链内数据的共享，并在统一的治理框架下形成数据的标准化、规范化，促进更精准的客户管理与营销，避免全量推送对客户的干扰，提升营销目标的转化，降低推送成本，并通过技术手段保障信息安全。
上汽集团建立赤霄网络空间信息安全实验室，以保障汽车设计、生产、销售、使用、运维等过程中涉及个人信息的数据安全。
上汽集团积极建立覆盖智能网联汽车全生命周期的网络安全运营体系，并通过深度融入整车研发制造流程的方式，提升汽车云管端一体化的网络安全水平。我国于2021年10月1日正式实施的《汽车数据安全管理若干规定（试行）》明确了汽车数据的范围，并且提出要规范汽车数据处理活动，防范和化解汽车数据安全风险，保障汽车数据依法、合理、有效利用。上汽集团建立了贯穿全产销链的安全管理体系，包含总体安全管理要求，整车开发的全流程融合，测试要求、运营要求，风险评估方法等。在技术团队建设上，上汽集团建立了纵深防御体系，从接入层、运营层、主机层、数据层到物理层，形成了每层对应的防护体系，确保云上的应用，尤其是与车相关的应用安全、可靠。
上汽集团建立数据安全管理制度与合规稽核流程，落实数据安全保护义务，并通过稽核的手段保证汽车数据运转处于合规状态。首先，梳理企业的数据资产和数据场景，包括大数据处理加工分析、智驾数据的标注、第三方委托处理等重要内容，为技术管控、合规应对、管理体系建设做好基础铺垫。其次，评估自身的数据管控状态和合规状态，根据《个人信息保护法》《数据安全法》等法律法规，以及《汽车数据安全管理若干规定（试行）》等政策文件，开展定期合规审计及合规差距分析。最后，对安全运营体系进行查漏补缺，针对性地提升自身所缺乏的安全技术，如数据加解密、数据脱敏、电子认证等核心内容，提升网络数据安全硬实力。
企业数字化营销数字化路径探索，需要基于自身的产销业务全流程进行各环节的合规风险管控，以保障良好的运营效果。企业数字化营销的合规管理，首先需要根据自身定位建立明确的数字化转型目标。其次对营销模式、客户平台管理等方面进行数字化转型升级。最后通过技术和管理手段进行合规风险控制，保障数字化营销转型升级的安全性与稳定性。
企业数字化营销的数字化路径见图1-18。
图1-18 企业数字化营销的数字化路径
由图1-18可知，企业需要通过构建和完善保障信息安全的数字化并建立数字化的合规管理体系，才能有效推动以客户为中心的数字化营销模式与平台管理，进而实现营销数字化转型的各项目标。
第一，企业从资产投入到产品转型的数字化市场营销，需要线上与线下连接并实现产业链条互联互通。企业通过打造以客户需求为主体的产品应用场景，持续将线上定制与线下体验进行链接与融合，实现线下运用场景的线上虚拟化转移，借助客户服务平台加大“私域流量”“圈层文化”的运营，并打造产品营销及衍生品的闭环。
第二，企业数字化管理体系的建立需要基于技术方面的云管端一体化网络安全运营体系，以及管理方面的数据安全管理制度与合规稽核流程的共同保障。企业数字化转型过程中需要通过构建云平台保障信息安全，避免内部数据及客户个人数据被篡改、删除或窃取，保障数据的完整性、真实性和安全性，构建内部数据传递与共享各环节的稽核流程，提升内部数据共享效率、智能化水平和可审计性。
第三，企业在数字化营销目标实现过程中，通过构建统一的客户中心，借助数据赋能，将大数据分析结果直接用于客户的精益化管理和精细化运营。企业可以从人和物2个层面出发，挖掘客户的隐性与潜在价值，对接多方外部供应链服务，进行全产销业务链条合规管理，并通过构建业财一体化体系实现提质增效的目标。
根据前述企业数字化营销合规路径，从技术和管理2个层面提出企业数字化营销的合规方案。
第一，从技术层面解决企业内部数据安全问题，保障营销数字化合规运营。首先，以信息技术保障交易信息安全，通过加密技术避免交易信息在传输过程中被侵犯者截获或窃听，并通过数字签名和数字信封技术，保证信息的完整性和不可抵赖性。其次，以数据备份和储存技术保障产品数据安全，由备份软件将数据备份到磁带库设备中，并灵活设置数据库、表大小等技术参数，支持对多媒体数据及大数据处理的技术需求。最后，通过数据备份和灾难恢复技术、防火墙技术、数据加密解密技术和防病毒技术建立数据安全保障体系，对关键交易数据，如商品数量、交易金额、付款状态等，提供较强的数据安全性控制机制，防止对系统有业务操作权限的人进行篡改。
第二，从管理层面建立企业产销各环节的合规稽查流程体系。首先，根据企业数据安全管理功能建立数据安全分级管理体系，对数据进行安全分级管理，并在原有的数据安全分级基础上提出“客户隐私信息”类别，通过安全保护，起到“客户隐私信息保护”作用。其次，设置专门的安全管理组织，根据产销链需要安排安全人员，包括专职安全管理员和安全审计员，对敏感数据的导出进行管理，实现敏感数据“不落地”，避免人工参与数据操作导致数据泄露。最后，开展安全审计工作，按月上报安全审计月报，审计内容包括人员管理、安全补丁安装、病毒防护更新、远程接入规范、漏洞修补、安全代码审核、安全培训讲座等，从生产环节采集开发测试数据等工作需严格遵守策略管理、审批、审计等安全管理制度要求。
“互联网+”营销大变革推动了企业必须通过营销数字化转型提升业绩和竞争力。实现产销链条各环节的数字化和数据流通，运用大数据和智能算法技术挖掘数据价值、自动化处理业务、提供决策支持、驱动商业模式创新等，是企业营销赋能的必然趋势。其中最重要的是把离线的客户在线化，多场景收集全面的客户数据，对客户从线索、购买到服务全部进行数字化记录，不仅实现客户数据对销售营销策略的指导，而且反向驱动企业对研发、生产制造、物流运输的模式创新，并加强合规风险管理，保障企业营销数字化转型安全、平稳进行。
上汽集团结合业务先行、财务融合，构建以产品为根本、以用户服务为中心的模式；创新性地提出建设基于用户、积分及权益的业务通兑平台，集合业务、聚合财务、业财融合下全面、系统和精益的用户服务模式，提升了效率。上汽集团通过提升各板块用户消费体验、打通各板块用户通路下的积分通兑、权益互换、业财共享，实现用户利益最大化、权益服务化和数据统一化等业务场景。发展层面，上汽集团打造基于用户、积分、业财一体化的服务平台，为构建私域用户流量池奠定了良好的基础。具体内容见图1-19。
图1-19 上汽集团通兑平台品牌整合打造业财一体化体系
（来源：根据上汽集团官网及《万物智联，线上数字：数智化转型升级理论与实战》一书中上汽集团案例绘制）
相对于其他行业，医药流通行业壁垒和进入门槛较高，受医改政策等因素影响较大，业务一体化的难度大。因此，身处医药流通行业的企业能否做到基于合法合规的业务一体化，实现精准的降本增效，直接关系到其能否生存和持续发展。企业以全流程业务网络平台的合规管控体系为基础，构建业务一体化转型通路，对实现业财一体化具有非常重要的意义。
北京康友为网络科技有限公司（简称“康友为”）总部设在北京，与各类大型大健康产业的知名品牌企业开展战略合作，主要经营医药、医疗器械、保健品、功能食品、健康咨询和健康金融等业务，具有线下城市合伙人公司、线下实体店和线上友店，全时空和零距离服务顾客。
康友为为克服传统医药企业依托线下业务人员管理模式的低效率高成本、业务和客户数据缺失、价格信息不透明等缺陷，通过全流程业务数字化升级，联动线上与线下业务体系，构建人客合一驱动的大健康网络平台。康友为网络科技利用一站式医药营销的云服务系统，构建由平台管理方、供应商、线下门店、地推团队、个人用户和企业用户等共同参与的数字化产业平台，实现全流程业务的数字化升级，并助力所有参与者实现合规化赋能。
康友为健康大数据引擎平台见图1-20。
图1-20 康友为健康大数据引擎平台
（来源：根据康友为官网公开资料绘制）
康友为利用互联网、大数据和云服务技术，建立了“全融合”的多维度渠道管理，推进全流程业务的数字化转型。其中，“全融合”模式下，针对所有涉及营销通路的路径进行系统构建，包括“天网”“地网”“人网”“关系网”。“天网”是指企业线上平台、微商城、异业联盟等线上营销及商业合作平台；“地网”是指企业线下代理商、体验店、办事处、加盟店、合作店、发货点等销售服务配套门店；“人网”是指企业内部员工及合作方员工、独立经纪人、微店主等；“关系网”是指企业相关非公医疗、互补平台、资本协同等圈层关系网络。康友为通过“四网融合”，贯穿线上与线下全流程业务及供应链条，打造众友电商新模式，为友店提供最好的产品、策略和服务，通过实用的销售工具和深入浅出的行业培训为友店赋能，让员工、药店老板、微店店主、平台用户等价值链的利益相关方共创共赢。
康友为组建由内部员工和合作公司员工共同组成的地推组合，通过“人网合一”工具实现在线拜访、培训学习、绩效考评和监督管理等业务活动的执行。康友为搭建一站式的数据可视化开发平台，适配云上云下多种数据源，提供丰富多样的2D、3D等可视化组件，采取拖拽式自由布局，有利于企业决策者和业务人员快速定制、管控或应用数据。一方面，地推组合吸收具有医疗资质的专业人士，如医生、护士、营养师等，将线上微店与实体药店融为一体，通过专业人士将大健康产品发布和分享到朋友圈、熟人圈、社群等网络社交平台，向用户传递药品、保健品、器械相关知识，并提供健康咨询、疾病咨询、心理咨询等服务，打造零库存、零投入的零成本网店模式；另一方面，全国范围内的实体药店无须投入专项资金，只要接入平台微店，就能轻松进行电商销售，通过线上线下互联互通的营销模式，让药店老板、微店店主、平台用户等价值链的利益相关方共创共赢。
康友为建立“健康问诊”平台，通过对接具有专业互联网资质的医院及医生资源，为用户提供基于图文的在线疾病咨询服务，在线远程方便快捷地满足用户疾病咨询需求，并为用户建立健康档案。首先，“健康问诊”平台提供经专业认证的医生在线问诊服务。用户可通过平台进行在线问诊，获得疾病诊断结果和处方单，并直接在线上购买处方药，省去线下去医院挂号、看病、问诊、购药的烦琐环节，使看病更加简单、快捷。其次，“健康问诊”平台基于大数据、用户数据自建症状库、疾病库，为用户提供健康自测服务，通过智能搜索，精准匹配用户健康自测关键词；根据用户自测关键词，为用户进行“画像”分析，并基于该“画像”介绍疾病百科知识、推荐相关药品。最后，“健康问诊”平台整合权威、专业的心理咨询师，为有心理康复诉求、心理疾病咨询需求的用户提供服务，以健康服务为核心对全流程业务进行全链路合规化赋能。
康友为通过全流程业务数字化升级，开展线上线下相结合的高效运营，并在网络平台建立和对接全流程合规管控体系，从源头采购、信息溯源、销售数据跟踪等方面实现全链路信息管理及合法合规监管。
第一，康友为将多种由数字化赋能的业务模式相融合，构建从供应到产销完整的商业生态体系平台，实现了全流程业务数字化赋能与合规管控。首先，康友为通过建立SBC健康网络平台，整合下上游产业及相关服务体系，提供信息化工具、品牌背书、数据分析、精准营销、高质量商品、基础仓配等服务；相关企业共同形成协同网络，结合门店、分销商的客源优势，为终端消费者提供更好的服务及商品。其次，康友为打造用以大健康在线知识传播的有为学院和在线课程体系，实现了内容营销、专业输出、品牌见识及推广的目的和作用；通过用户数据分析，提供更个性化的营销方案，实现对客户的精准定位并为其提供CRM服务，从而完成整个供应体系从源头到消费终端的数据闭环。最后，康友为通过集成在线问诊、互联网医院提供全面的在线交易、问诊、咨询、看病等服务；集成相关业务处理系统，如物流、即时通信、财务系统、风控系统等，实现在线数据的协同、实时处理及风险管控。
第二，康友为将全流程业务与合规管控功能对接，通过数字化赋能为药房提供线上销售渠道，并通过销售业务支出、企业大学、移动办公及数据分析对接合规管控功能。首先，康友为利用O2O（线上到线下）平台，结合线上线下模式，严格审核药房资质与药品安全，提供药品免费展示服务和溯源查询服务，引导药房到平台上来，并为其提供线上销售渠道；同时结合社区药店地理位置优势，提供同城2小时快速配送及客户上门自提服务，提高消费者购药体验及药房效益，并培养消费者购药忠诚度。其次，康友为通过健康网络平台建立健康社交圈，专为平台用户、专家打造友群社交模块，借助精准的推荐有效促进客单转化；通过专家与用户互动、发帖，让用户传播更多健康知识、了解更多健康理念，并利用账号风控、身份认证、通信账号一键登录等方式保障社交圈的安全、可信。最后，康友为为企业内部员工打造的人客合一工具，通过销售业务支出、企业大学、移动办公、数据分析4个模块进行赋能和合规管控：销售业务支持工具通过信息化手段，在提升效率的同时降低相关销售中的成本；企业大学通过建立内部培训课程与机制，增强工作人员的业务水平与销售能力；移动办公实现了对业务员日常办公、任务的管理，更好地进行工作安排和绩效考评；数据分析提供客户、业绩、店铺经营状况等相关数据，辅助改进销售业务及日常任务。
康友为全流程业务一体化实现数字化赋能，完成与合规管控系统的嵌套路径，见图1-21。
图1-21 康友为全流程业务一体化实现数字化赋能与合规管控系统的嵌套路径
全流程业务数字化转型及网络平台构建在为企业带来崭新发展机遇的同时，也要求企业配套构建完善的合规管控体系，以保障业务流程和模块运营的稳定、安全、合规。在全流程业务平台构建过程中，合规建设和风险防控成为影响企业生存和发展的关键命题，需要认真研判外部法治环境和数字化转型对合规管理的新要求，通过推进依法合规管理体系建设，实现合规管理组织体系健全、制度体系完备、工作流程规范、管控措施到位等，同时结合无缝连接的财务支持系统实现资金归集、收入变现，量化分析系统，助力企业全流程业务数字化转型和高质量发展。康友为业财融合的一体化商业模式路径见图1-22。
图1-22 康友为业财融合的一体化商业模式路径
（来源：根据康友为官网资料绘制）
孩子王儿童用品股份有限公司（简称“孩子王”），是一家针对母婴全渠道提供系统服务，打造数据驱动体系，基于社交价值延伸推动线上社区+电商相互融合，实现线上社区+线下社区+电商引流并构建私域流量的专业化品牌公司。因此，孩子王对信息化水平要求较高，比拼的是供应链的整合能力。孩子王为解决线上线下分隔，互动和补充作用亟待提升，以及会员管理、商品库存、营销整合完全分离的困境，加强线上投入，提升团队电商能力，解决线上渠道分散问题，构建针对会员体系的私域闭环运作方式，提升线下会员沟通效率，实现对顾客全流程的数据记录和管理。孩子王充分考虑创新技术带来的机遇和挑战，把握被新技术赋权的消费者行为变化，应对颠覆性的外部竞争，通过对消费者的精准洞察和体验场景的重构驱动自身整体转型升级。
因此，孩子王打造了线上线下联合、供应链平台嵌套、向新零售转型的复合模式。孩子王实现了公司运营端到端业务中轴线，以数据驱动业务协同、管理决策和创新的转型升级；业务层面实现供应链一体化、业务和财务一体化、质量管控一体化、目标决策一体化。具体到营销方面，主要措施如下：
首先，针对消费者体验，强化订单业务和渠道管理，以及价格规范化管理，实现全程一瓶一码追溯，强化质量管控，从传统渠道粗放化管理转型为全渠道精细化运营；同时建设会员中心、提供新零售门店体验场景、实施精准营销等。
其次，商业智能（BI）与数据创新平台都与业务系统集成，从而打造孩子王指挥中心、数字化董事会，实时掌控业务进展。
最后，在营销费用方面，通过“三算合一”闭环式管理，对预算、活动申请、活动执行、费用核销的流程加以管控，实现数据透明化并进行深度分析。
孩子王自成立以来，一直紧贴财务模型发展，以快速拓宽线下门店作为主要战略，线下运营优势明显，但电商业务发展缓慢。伴随着信息化时代的到来，移动入口逐渐成为母婴电商的主要流量。为此，孩子王启动了超体项目。该项目基于两大技术平台和营销、技术、服务三大创新手段，围绕四大渠道，着力打造五大关键能力建设，重点为会员提供至臻的消费体验，见图1-23。
图1-23 孩子王数字化建设超体项目构建业务渠道
（来源：根据孩子王官网资料绘制）
孩子王超体项目上线后，聚焦会员购物的全生命周期，建立起全渠道协同的五大关键能力。一是全渠道零售，保持前后台信息一致，强调会员信息、物流、库存、订单、产品信息、支付和营销活动的一致性，为客户提供良好的体验。二是门店数字化，利用云购物车、位置地址服务等技术加强门店品类管理、支付管理，通过不同的客户触点将会员引流到实体门店，实现整体销售。三是数字化会员营销，提升门店导购与平台销售对客户关系管理的能力，加强会员运营和精准个性化营销；实施从了解客户到认知产品、认知品牌、达成销售、完成交易、客户关怀的常态化客户关系管理，提升会员忠诚度。四是全渠道互动中心，延伸既有的传统业务系统，支持新的全渠道互动，以客户喜欢的时间和方式有效地满足他们的需要。五是大数据分析，通过会员喜好分析、品类分析、产品分析、渠道分析、经销商分析等维度加强客户和商品洞察，挖掘新的销售增长机会。
结合孩子王线下优势和经营顾客资产的理念，在超体项目中需要围绕业务链和接触点，构建三大业务模式和四大支撑要素，见图1-24。
图1-24 孩子王围绕业务链构建数字化业务模式及支撑要素路径
（来源：根据孩子王官网资料绘制）
孩子王通过前中后台的建设，为会员提供全渠道的服务和体验；通过后台会员和数据运营系统建设，形成对会员的深刻洞察；围绕数据运营与移动技术，设计智能的单客操作系统，提升单客经营能力。
（1）什么是数字化转型？业务数字化转型与财务数字化转型有着怎样密切的关系？
（2）数字经济带来了什么样的巨大变化？为什么要进行数字会计赋能？脱离财务的业务数字化转型有哪些瓶颈？
（3）如何推进业财一体化，构建企业的智能中枢，实现数字会计赋能？
（4）业务数字化转型如何为企业实现数字会计赋能提供场景？数字会计反过来如何支撑业务数字化？
（5）在数字经济时代，以数字资产为代表的新技术、新模式不断迭代，企业如何继续推进数字会计赋能？