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业财一体化，也称业财融合，是指借助信息技术，将数据平台作为财务信息的主要载体，推动微观企业业务与财务资源标准化，推动企业经营中业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现企业人、财、物的紧密集成，使财务数据和业务融为一体，从而促进企业顺利开展经营业务，实现企业可持续发展的方法。
业财一体化在科学技术的赋能之下，借助财务数字化转型，通过业务数据与财务系统的对接，减轻财务工作者基础、重复的工作任务，发挥会计的控制职能，实现业务流程和财务支持的闭环管理，从而提高财务量化业务的数据准确性、反馈及时性、数据记录可溯性。
业财一体化模式通过数字化赋能，使财务工作从传统的财务记账、财务报告模式成功转型到由数据驱动各项财务功能模式。该模式通过数字技术创建的业务与财务，基于统一标准的数据，打通了完整、统一、灵活、敏捷的运营环境。借助数字特征，业务团队快速拓展企业的业务，财务团队通过实时、直观的业务数据对企业的发展进行预测、量化，并提供针对顶层格局和战略角度的意见，使得企业可以及时调整战略、应对风险，确保企业获得可持续增长的途径。
业财一体化的实现，主要得益于信息技术革命推动企业管理一体化集成运营。一体化集成的管控模式与不断完善的信息化架构，推动企业全渠道业务运营闭环的销售模式迭代。企业业务不断实现平台化，平台化的前端和后台两部分借助标准化接口实现链条链接。其中，平台前端包括“顾客触达前端”和“一线作业移动工具前端”，平台后台包括“运营支持平台”和“物流供应链作业平台”。信息技术革命推动满足客户需求与创造性的一体化运营。而标准化的财务系统和支持系统正是业务一体化落地的支撑基础。
业财一体化模式注重企业内部科学管理工作的开展，并打破部门界限，做到相互协作、资源共享；通过业务流程和管控模式的标准化，提高资产质量，增加财务数据的真实性，实现财务数据与业务数据的有效融合，推动财务和业务流程的优化和再造。业财一体化的迭代是管理会计发挥作用的根本和基础，可以不断解决所有传统业务与财务脱节的问题，实现业务数据和财务数据同步、同源、统一。业财一体化中的中台业务数据非常重要，业务数据在生成的同时，同步产生对应财务数据，供管理层及时做出决策并提升决策效率。管理会计与核算会计不断转型和标准化，可以让共享模式服务于业务。
业财一体化集成的管控模式与发展架构见图1-13。
图1-13 业财一体化集成的管控模式与发展架构
2016年，财政部正式发布《管理会计基本指引》，提出了以融合性原则为基础的财务管理方法。这种以“财务嵌套业务，业务流程基础导向，推动财务和业务逻辑有机融合”为主的模式，以实现业财一体化作为发展方向。因此，业财一体化落地是管理会计实现价值的体现，也是确保管理会计价值增值的重要路径。
业财一体化落地有3个重要步骤：首先是业务一体化，其次是财务一体化，最后才是系统完成业财一体化。财务一体化的重要标志是财务在通过财务集中化管控降本增效过程中，不断沉淀优化，实现企业基于财务标准化和复用的财务共享服务中心的落地。而业财一体化很重要的一个标志是数据中台建设完成和良好运转生态形成。业财一体化具体实现步骤见图1-14。
图1-14 业财一体化实现步骤
按业财一体化实现的路径和逻辑，细化步骤如下：
首先，落实业务一体化。业务一体化是指借助信息技术，立足顶层设计的管理思想，以科学的方法对企业内部资源和外部资源进行一体化整合，通过数据链接实现业务操作流程的标准化，最终实现资源优化配置、业务流程优化。
业务一体化的整合逻辑，最核心的思想就是对企业内部资源进行集中管理，实现协同价值，创造最大效果。效果主要体现在降低成本、减少库存、精益生产。
业务一体化的落地逻辑，很重要的一环就是借助中台的系统支撑，包括业务中台与数字中台的系统协同支撑，实现业务一体化快速落地，同时为由财务中台支撑的财务一体化衔接做好标准化接口。
因此，业务一体化的核心是透过中台支撑业务共享实现正向效果。这一逻辑是借助打通业务层面的壁垒，有效管理整个供应链。在此过程中，需要实施“企业流程优化和再造”，针对财务系统完成财务一体化。
这个推动过程体现在基础业务层面和创新业务层面的各2个方面。基础业务层面，第一，企业的经营管理精细化，针对不同管理主体进行精细化经营，涉及供应链管理、品类管理、销售链管理、其他辅助管理等；第二，企业实现连锁管理规范化，借助行业一般业务实践和标杆最佳业务实践，达成基于规范的连锁业务模式和流程设计。创新业务层面，第一，企业管理向线上线下一体化的供销融合和新市场拓展转型，线上线下一体化实现响应市场全渠道需求的一体化运营体制，改善企业以客户为中心的数字化，推动全业务环节线上线下一体化；第二，企业管理从数字化向智能化转型，这个过程跟随行业技术驱动节奏，基于全渠道运营数据，快速应用数字化落地技术，主动推动运营向智能化发展。
其次，由于信息技术革命推动企业商业模式改变，业务功能拓展引发财务决策支持系统架构基本面改变。随着以大数据为引领的科学技术的兴起，企业以行业多元创新业务为支持起点，既需要关注多元业务的协同与融合，又需要关注传统业务系统的互联网化重构。企业在不摒弃传统业务的基础上，紧跟行业创新方向，不断加强系统对创新和核心业务的全面支持。
由于业务一体化集成的管控模式发生改变，数字技术同样给财务管理带来了新的生产力，管理会计体系建设也在通过财务标准化模式向前推进。企业推动业财一体化管理理念有效落地，以及财务流程标准化和再造，对财务流程进行系统梳理，实现财务内部标准化，建成财务共享模式。
关于如何衡量业务一体化，在业务支撑和支持层面，财务管理最终需要实现向战略支持型财务管理的转型。财务本身的后台功能体现在以货币资金的支持、财务管理赋能，以及财务内部流程的优化上。云计算改变会计信息记录存储方式，会计信息系统的重新整合获得数字化赋能尤其重要。
业务集成一体化具体内容见图1-15。
图1-15 业务集成一体化
由于财务的资金通畅迭代，财务报表和管理结果作用于业务系统，财务标准化作业提质增效的价值过程相对隐性、长期，是一个从成本中心向利润中心转变的过程，也是一个动态、循环、优化、迭代的过程。
由于财务提供服务的效率转型，财务共享非常有必要。财务共享可以实现标准化、专业化的集中输出，集中提供针对研发、采购、经营、质量、营销、物流等生产运营型职能战略的服务，支持人力资源、信息化、知识管理等资源保障型职能战略，落实组织管控、企业文化、公共关系等战略支持型职能战略。因此，从协同角度看，融合和协调业务系统与财务系统是关键。
最后，企业作为价值链创造和传递的有机体，也如人体一般有精密的构成，业务流程之间的衔接和价值传递是一个复杂的过程，如同遍布全身的经脉。因此，系统接口的设计很重要。在业务层面的API（应用程序接口）方面，企业通过打通财务与业务的数据接口，在财务一体化共享流程与业务标准一体化流程间建立关联，利用数字系统实现信息集成并确保可溯源性，真正达成业财一体化的管控目标。
借助财务的量化支持作用，解决商业角逐从地段到流量、从流量到粉丝经济的核心转变。在这个过程中，企业借助业务与财务的标准化和系统接口，推动组织升级和平台化，把共享中心转化成连接业务前台和财务后台的接口，借助中台系统构建平台化生态体系；借助数字化，在流程再造过程中进行平台化运营和模块化运作。企业通过打破内部与外部业务边界，以及激励方式与雇佣关系的变化，解决内部业务外部化和专业化外包问题。因此，在业务流程再造背景下，同步融合的财务作业平台模式的共享化和智能化转变引发财务运营中心作业方式变化。
财务是所有业务流程的价值衡量者、反映者、保护者和创造者。企业推动业财融合，但融合难度很大，需要解决分析体系指标口径问题，统一定义和计算逻辑及标准化问题，按统一标准实现同类业务有效横向对标和行业对标，以及财务对业务数据分析口径的一致，聚焦业务真正关注的重点问题。此外，企业还需要解决各级管理人员，尤其是中层管理层和业务人员所需要的财务、法律、业务知识储备问题，并与财务协同，使业务指标与财务指标关联且挂钩，最终解决自身发展问题。
业务经营和财务管理本来是企业经营管理的重要组成部分。业务需求决定了财务服务并为企业战略落地指明方向，业务系统也奠定了财务管理的基础。反过来，财务管理为业务系统的资产化及价值评价的评估量化结果提供支持。
传统模式之下，企业业务系统和财务系统分工差异化，导致业财2个系统的人为割裂。由于系统不同，企业顶层格局设计如果没有将业务与财务分属于不同部门的最终利益实现趋同，那么，业务部门追求效益和财务部门重视风控的职能定位就会产生错位和交叉，人为割裂带来信息屏障和内部壁垒，继而引发业财矛盾升级。
做到业财融合，能够化解上述人为割裂因素导致的矛盾。企业借助业财一体化，实现标准化之下业务市场拓展价值，以及财务系统支持业务系统价值创造的协同。
财务职能本身通过业财融合逻辑的落地，可以实现从关注结果到重视过程的改变，财务实现从传统向智能决策的转型，以及从规范制度到注重风险防控的升级。战略指引层面完成从聚焦内部到统筹内外的转型，价值创造层面则可以做到从书写历史到塑造未来的前瞻性升级。
因此，企业大力推动业财一体化，就是将可持续财富最大化的目标放在最重要的位置，在数字化等技术赋能之下，回归管理本源，促进业务和财务的融合统一。
从业财融合实施路径看，结合企业战略设计与愿景，借助企业数字化转型实现系统化的标准转化，实现数字从无到有和资产化。从落地的总体逻辑看，通过构建KPI体系，推动财务后台内部共享化与业务前台市场智能化和生产系统产品支撑平台化的协同。
因此，借助财务智能化标准体系结构的核心路径设计实现业财融合，需要完成6个领域的演进和转换，包括：①业务标准化；②流程自动化；③数据一体化；④数据结构化；⑤模型可视化；⑥系统一体化。
从更加直观的角度看，企业还可以借助可视化系统，实现财务共享和融合可视化，从而为业务智能化标准体系结构的核心路径转型做好支撑，也为业务未来发展的平台化管控及预警提供量化的视觉冲击，借助量化系统和可视化系统改善监控指标方式，不断反思与复盘业务，调整和优化业务流程。
业财融合背景下，在由数据中台支撑的产品体系衔接财务共享和市场拓展体系过程中，可以借助智能化与自动化系统，推进业务系统和财务系统的半自动化或全自动化融合，从而提高工作效率。
业财融合发展过程，一般先是主营业务业财一体化，解决采购、生产、销售等主营业务与核算集成问题；之后是主辅业务业财一体化，解决商旅、薪酬、资产等方面的叠加问题。
业财融合核心路径具体内容见图1-16。
图1-16 业财融合核心路径
业财一体化的实施，可以解决系统化的融合和转化问题，促进业务执行、业务审批、财务执行、预算管理、会计核算、风控合规层面的提质增效。这些成效体现在：
（1）改进业务流程，强化工作配合。企业借助业财融合过程，可以强化业务与财务在业务工作方面的协同和配合，并不断改进业务流程。
（2）完善信息建设，促进信息整合。企业通过加快推进信息化建设，借助信息技术构建业财大数据平台，将相对分散的业务数据和财务数据集中至统一的数据平台，有效促进业务与财务数据的整合和共享。
（3）优化组织架构，增进人员融合。企业推动从以会计核算为导向向以战略引领为导向的财务共享模式转型，改进业务流程，完善信息系统，优化组织架构，创新财务管理，并为人员融合带来有利契机。
由于传统模式向新的业财融合模式转型，在新增的管控节点和剔除传统模式老节点的优化迭代上，一方面要加强顶层设计；另一方面流程管控难度加大，协调工作增多，财务内部协调及与业务部门的沟通节点需要系统实现，配合难度加大，信息整合容易遭遇落地执行偏差、人力资源协同度不足等瓶颈。
延伸至整个价值链的线上与线下平台融合，供应商、消费者和竞争者等外部完整的业务流程信息接收路径越发丰富，导致企业产供销一体的信息收集、整理、反馈等一揽子转换难度较大。在财务数据与业务融合过程中，借助数据描绘业务全貌的过程及时性、真实性的服务与量化工作容易缺位，全面支持并服务业务部门、增加服务效率、提升决策量化有效性的难度加大。
此外，业财融合的信任基础取决于企业战略的贯彻情况，财务融合和升级需要与企业发展目标和方向趋同，利益方向一致。企业业财融合的过程是不断从核算型和管控型升级到价值创造型的过程，因此，原来财务核算、管控的出发点是权利与管控，现在必须做出调整，以匹配企业可持续性财富最大化的目标。财务根本利益趋同的顶层设计也必须变更和调整，并升级到为企业创造价值提供服务的财务管理方面。而业财一体化的价值创造目标，体现了企业全员在防控风险之上的利益趋同和价值趋同。
业财一体化转型使所有企业都面临由数字化转型带动管理全面升级的现实。企业实现科技赋能标准化、流程自动化作业，关键要素是战略、运营模式、人员。
从战略定位看，企业结合科技赋能优化商业模式，改善市场业务及生产和采购作业，推动科技进步引发的丰富的市场触达模式转型，需要从战略高度做出重新布置与安排。在此过程中，企业需要从顶层格局出发部署标准化和自动化，既解放人力资源，又确保RPA融入顶层信息发展子战略。
从运营模式看，企业除了战略高度的部署，还需要战术性落地，对与商业模式匹配的营销模式、市场方案、生产方案、采购方案等进行一揽子系统化部署，通过加大信息部门的监督力度，参与可持续发展的流程自动化设计及实施。企业针对自身所处的发展阶段，结合标准化作业和流程自动化的可行性，匹配足够的自动化流程。从具体落地层面来说，企业实施和推动从简单流程向复杂流程扩展，在此过程中提升业务流程的标准化、自动化水平并及时优化迭代。同时，财务结合需求，内部同步推动标准化和集成共享模式的转化，通过财务共享输出高效、及时的财务报销能力，提升精准财务核算能力，实现财务数据分析的针对性、前瞻性和可视化，为企业精益管理等奠定基础。
关于人员，分为企业人力资源部署和个人转型2个层面。人力资源部署层面，针对类似RPA的替代，企业需要对优化后的人力资源进行重新培养和提升，并为其部署更有价值的企业管理或财务管理的管理型任务。个人转型层面，在系统推动转型的前提下，企业员工用新知识丰富个人知识体系，完善个人知识结构，提升学习能力，与时俱进地实现自我解放。
因此，实施企业业财一体化，达成全员管理转型，需要将业务人员和财务人员都从繁杂、基础、重复的日常事务中解放出来，通过转型和调整实现管理赋能的价值创造，突破过往传统、基础工作繁杂而无法提升管理价值赋能的瓶颈。企业推动科学技术在企业的转化过程中，需要从顶层战略、运营模式落地、人力资源改革入手，有效借助信息化工具开展标准化作业，完成流程自动化，推动业务与财务智能化，实现业财一体化转型。