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企业战略是指为满足客户需求或实现客户价值而采取的行动方案。也就是说，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析内外部环境基础上做出的具有全局性和长远性的谋划。
企业战略的实现过程也就是创造价值过程。它需要通过供产销来落地转化，包括供应链—企业内部运营—分销链—交换价值的一体化落地。战略目的是通过有效整合企业内部资源实现总体战略和业务战略，包括在公司总体战略指导下制定部门战略，并主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，也包括未来产业、区域、产品、客户的定位，具体内容见图1-5。
从图1-5可以看出，企业战略可以分解为业务与财务两大类型。业务战略包括品牌、产品、营销、生产、物流、采购、投资等细分领域，财务战略包括预算、资金、分析、模型、预警、成本、量化等细分领域。无论是业务还是财务，其细分的职能战略均从属于企业总体战略，为总体战略服务，服从于企业发展的总体方向。
图1-5 业财一体化模式下的企业战略
作为企业价值管理者的财务战略，其范围取决于企业在战略发展方向中所扮演的角色，而财务管理模式需要根据管理职能和管理角色的变化来改变。因此，无论是业务还是财务，均处于为企业总体战略服务过程中，解决客户问题，通过渠道通路拓展，找到客户并做好客户关系维护，保障企业收入的可持续性。解决业务层面的客户问题，就需要对企业的业务内部进行改善，包括打造企业核心竞争力，对内部和外部的关键业务进行细化设计，推动企业供应链生态伙伴建设；通过系统的供产销一体化和研发生产质量一体化的落地，解决业务一体化的降本增效问题；借助财务的融合，实现业务层面的内生式革命性降本；通过提供物的转化，实现企业的价值主张，最终体现在财务的全过程、全流程服务和资金流的健康运转上。因此，从业财一体化协同角度看，企业管理类似管理的“蝴蝶模式”（或称“蝴蝶法则”），把企业管理目标融入业财一体化，并把管理目标的实现追本溯源到对客户需求的满足和创造性的满足上，见图1-6。
图1-6 业财一体化下的企业管理“蝴蝶法则”
从企业战略角度出发，业务与财务的融合一体化是有效促进企业可持续性财富最大化的基础，也是企业的盈利本质属性决定的。从这个角度说，企业的财务管理本身就需要实现财务职能与业务职能的穿透式融合。通过重新组合，业财一体化得以落地，经营管理与财务管理工作实现穿透，从部门内部到企业层面被打通。换个角度说，企业在完成经营中心、预算中心、资金中心的“三中心”建设层面，业财一体化思维需要持续贯穿发展的始终。
企业财务管理的重要目标之一是企业价值可持续增长，具体分解来说，主要包括三大层面：首先是经营价值，体现的是经营商品和提供服务获得的溢价和差价；其次是管理价值，通过节流方式提高效率、降低成本、管控风险；最后是资本价值，通过资本的融资、并购、上市、整合，推动企业在合适的时机呈现指数式裂变增长。因此，要达到企业价值可持续增长这一财务管理目标，需要有效融合经营、管理、资本，并进行有效的排列组合，构建推动线上与线下市场拓展的共性与个性化市场拓展模式。而这个过程就是业务不断标准化和流程化、优化管控节点、实现市场拓展和转化的过程。
企业财务管理的另一个重要目标是采取妥善方式，不断革命性地降低成本，获得成本优势。具体而言，就是提高效率、降低成本、管控风险。而在这个通路上，需要做的是先分类，即按不同维度进行类别划分，包括按成本领域划分，不断寻找企业在市场外部的行情，落实企业内部指标，确定企业业务模式分类，推动外部采购、内部生产制造及创新研发提升产品附加值，落实共性与个性化灵捷制造和规模化生产降本的协同模式。而这个过程就是业务不断标准化和流程化、丰富成本优化管控节点、实现产品保质基础上的革命性降本，从而提升产品竞争力的过程。
从上述市场和内部管控来说，企业的财务管理目标与企业业务紧密衔接，因此，财务管理从基础的记账模式到核算，再到分析、预警、预测，都是一个财务和业务融合的演进过程。
2000年前后开始的信息化转型，实现了传统产业的软件系统集成，形成了流程标准化并解决了工作协同问题。
2010年前后开始的数字化转型，针对消费互联网实现了软件系统集成。在这个阶段，可对业务实时监测，进而实时洞察业务。同时，完成了企业层面的流程管控与流程优化，通过业务的全面覆盖，解决了财务层面的降本增效问题和企业监管层面的风险管控问题。这个阶段的重要特征是数据融合、数据治理、数据应用通路被打通。
2020年前后开始的智能化升级，实现了“互联网+大数据”的集成积累，以及“人工智能+智慧共享”的集成。在这个阶段，机器学习带动了数据智能的落地。业务优化之下实现了智能业务，机器学习之下实现了智能财务，数据变现之下实现了数据盈利，数据智能之下实现了企业业务重塑。数据智能模式带动企业组织体系的变化，重塑了企业员工与企业的业态、企业内部管控模式的业态。企业组织形式不断发生颠覆式改变。企业的组织扁平化、股东虚拟化、运作模式移动化、非核心模块外包化、员工及消费者沟通方式社交化等新应用场景不断转化。
因此，业态转化推动企业从系统集成、标准流程、工作协同、业务标准、财务标准的信息化转型，升级到数据融合、数据治理、数据应用、业务共享、财务共享的数字化转型，再不断向业务优化、数据盈利、业务重塑、业务一体、财务一体、业财一体的智能化升级进阶。
数字化转型演进路径和特征见图1-7。
图1-7 数字化转型演进路径与特征
传统财务是分散式的、封闭的、手工作坊的操作模式。复杂的交易行为不断被压缩进会计科目，每一次压缩，都意味着信息价值的损失——经过从交易到原始凭证、从原始凭证到记账凭证、从记账凭证到明细账、从明细账到总账、从总账到会计报表的数据压缩过程。财务部门丢失了最能真实反映企业业务经营状况的过程数据，仅记录了经营结果，无法提供可信的经营决策支撑。如今，分布式账本技术的运用使传统中心式账本向区块链分布式账本网络演进。
从记账方法的演进来说，当下的分布式记账与不可篡改特征使记账工具兼容安全措施实现升级。科学技术的赋能使记账方式不断实现系统性突破。区块链（Blockchain）的这种分布式记账方法（或称分布式账本技术，Distributed Ledger Technology），由于采用多方共同维护方式，使用密码学保证传输和访问安全，能够保障数据一致存储、难以篡改并防止抵赖。区块链的“诚实”与“透明”也使这种记账技术助力传统记账模式升级，推动了记账方式的跨越式发展。
业财一体化演进与财务记账方式演进路径和特征见图1-8。
图1-8 业财一体化演进与财务记账方式演进路径和特征
财务管理目标，就是为实现企业发展目标，通过企业实施的财务活动和财务管控所要达到的根本目的。财务管理目标从属于企业总体战略目标，也从属于企业经营目标并为之服务，因此决定着财务管理的总体方向。
根本而言，财务管理目标是所有财务活动的起点，也是评价财务活动是否合理、是否达成既定效果的标准。作为企业总体战略目标的一部分，财务管理目标体现在企业经营目标上，就是企业经营目标在财务层面的执行效果，是企业经营活动在财务活动全流程闭环中的呈现。
财务管理的质量和运营效率的高低，往往是企业运营需要考虑的非常关键的要素。尤其是在企业运营结果的量化确认上，企业是否能够科学、合理地制定财务管理目标，是当下科学技术迅猛发展背景下，现代化企业的财务系统管理能否成功的前提。
财务管理目标首先涉及如何制定问题。科学、合理地制定可以落地执行的财务管理目标，才能在推进财务管理各项工作时有系统而明确的方向。然后是落地工具和方法选择问题。只有系统地结合科学技术的发展及企业实际情况，选择合适的工具和方法给财务管理赋能，才能推动财务管理目标优质、高效地落地。
企业面临科学技术不断更新的外部环境，以“大智移云物区”为代表的大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链科学技术不断冲击传统业务形态。线上线下融合、个性化定制和灵捷制造等模式不断落地，企业对终端客户的渗透不断智能化，数据开始呈现从稀少到海量、从无规律到“清洗”后具有规律性的特征。
企业盈利模式及一体化趋势见图1-9。
图1-9 企业盈利模式及一体化趋势
纵使如此，如果企业依然采取传统的管理模式和应用工具，并且在分析企业内外部财务数据时没有做好顶层规划设计，以及未匹配好合适的科学技术工具，那么，最终数据的获取和筛选可能也会出现缺失，导致财务数据不具备完整性、真实性，财务管理的量化结果出现偏差，从而制约业务效率提升、公司治理优化、业绩量化达成和激励等。
基于此，企业需与时俱进，推动财务管理升级，提升财务管理服务及时性和效率。而这往往需要推进企业业务与财务融合，也就是业财一体化落地。而业财一体化落地通常面临2个问题：
第一，在业务层面，随着企业体量的增大及业态的不断丰富和拓展，成熟的商业模式不断面临新业态和新模式的挑战，盈利空间不断收窄，市场拓展难度和市场维护难度不断加大，这导致企业的业务结构复杂程度持续加大，跨界运营模式、线上线下融合运营模式、供应链在采购端与营销端的一体化协同模式、企业整体产业链生态圈运营模式都呈现多元化发展趋势。企业实际管理与业务开展容易出现矛盾，运营管控难度增大。
第二，在财务层面，业务的科技赋能使交易量和规模呈现爆发式增长，财务管理的智能化不断需要从事后转到事中，各类科技加持之下的业务越来越丰富，要求财务必须做到事前设计才能有效支持业务。这意味着业务与财务的融合效率必须不断提升，直至系统性同步。而传统财务资源管理以事后核算与事后统计分析模式为主，事前预测与事中纠偏管控薄弱，导致财务人员以大量低附加值的基础工作为主，无法提供用于量化判断的前瞻性工作，也无法与业务部门融合，从而形成“两张皮”。这进而造成企业管理型财务人员匮乏，无法充分体现管理价值，难以实现财务管理目标——企业价值和可持续性财富最大化。
这些问题的主要致因是企业业务扩张速度大于财务响应能力，在传统模式之下，财务人员难以做出有效调整和优化，疲于处理业务后端的财务工作，没有使财务前移，导致管理脱节。
因此，企业业财一体化和财务管理职能转型中所面临的主要困局在于缺乏顶层规划和战略意识。企业顶层尚未形成各个层面利益诉求的趋同，同时，业财一体化意识不强，业财融合深度不足，各级人员的系统工作能力和产出转化水平有待提升。
随着科技发展的不断演进，在新技术的直接驱动下，数据不断积累，借助云、端、物的迭代互动，数字不断整合、反馈并最终形成数字资产。数据成了贯穿企业产业链起始的资产。数据是链接的核心，因此成为企业最核心的资产。科技赋能实体经济的智能链接数字经济网络见图1-10。
图1-10 科技赋能实体经济的智能链接数字经济网络
随着移动互联网的不断发展，社会个体的个性化社交需求不断演进，这使得个人与个人的协作协同和信息共享不断被挖掘出来，持续创造并激发出更多全新商业模式，以及更多的共享经济系统。
人工智能的发展不断提速，自学习赋能使机器学习步入深度学习领域。在做好设置情况下，机器人自主挖掘并实现在大数据中锚定新业态规律，不断实现转化。
基于云计算的应用，微观企业实现了数据集中、整理、分类、共享功能，并做到了价值化赋能的付费。云计算从全社会的公域领域向企业自建机房、软件多维开发、提供个性化服务的企业云中心等私域领域转化。交易云是数智化云服务场景中最具开发价值和应用价值的部分。它为生产厂家、商户和终端用户搭建桥梁，扩展平台化运营需求，打通上游供应链，构建全链路销售模型。营销云可以推动客户关系管理优化，实现私域运营营销技术落地，扩大销售能力。企业通过建设服务云、交易云、营销云并使其协同，可提升新客户转化率、老客户复购率及品牌传播力。
物联网的应用也越发成熟，可实时移动互联，解决链接问题。在互联网解决并实现人与人之间个性化互联的同时，物联网解决了物与物、人与物的链接。互联网+物联网融合跨界，可解决所有有形与无形、生命体与无生命体各类组合的互联互通问题，实现万物智联、互联互通的所有可能性。
区块链实现了去中心化、去信任化的共识机制的落地。克服了“信用”成本这一问题的区块链技术，加快了所有资产的数字化进程，也使过往传统的互联网金融成功转向金融互联网模式。在这个过程中，业务模式的升级也带动了财务记账模式的升级，实现了记账分布式网络化，见图1-11。
图1-11 区块链技术推动账本模式升级路径与分布式账本路径
移动互联网、物联网、云计算、大数据在各行各业不断迭代，并形成了不少产业和行业的成熟应用及系统生态化场景。由AI（人工智能）转化推动的虚拟现实（VR）和人脸识别系统，无人销售场景、智慧销售及体验，都需要推动业务的智能化与一体化，并通过与企业财务融合实现业务和财务一体化。
在传统分工理论下，顶层格局的利益和目标不一致导致业务部门与财务部门缺乏应有的协同。公司治理在分工和制衡模式方面的管控问题，可能最终演绎成无法发挥团队作用，无法形成企业发展的合力。在市场竞争越发激烈的环境中，业务拓展面临残酷的竞争，业务系统与财务支持系统融合，进而实现财务系统对业务系统的无缝链接和支持的需求更加强烈。财务部门的内部服务有效性体现在为市场业务和内部流程提供及时、准确、系统的专业服务支持。而财务系统在提供服务过程中，若专业度不足，则容易形成会计业务流程和支持缺陷。
专业度不足更多的是因为企业顶层格局设计缺失。顶层格局问题导致的财务症结点主要表现为财务部门业务内容呈现“金字塔”结构缺陷，包括管理会计层面的预算、分析、控制、决策信息支持、成本管理等工作量大、重复性强的领域关联度差的缺陷，会计信息完整性与实时性滞后业务的缺陷，以及会计职业更多地强调专业技术，而针对业务需求的管理信息决策支持不足的缺陷。
从这个角度说，传统财务模式升级转型为业财融合模式的价值创造财务，坚定的思想意识是开展工作的必备要素之一。
在传统职能制组织结构中，管理层并未对业务和财务整合工作予以高度重视，缺乏企业发展全局观。基层人员对业财一体化流程再造中产生的新管理制度和工作方式比较消极，部门之间“各自为政”的管理模式延误了信息的顺利传递与共享。企业项目部财务人员对其职能定位较模糊，工作并未下沉到现场，疏于与各业务部门的联动。财务人员在付款审批、计量确认中被动地接收业务数据，风险意识淡薄，不联系具体业务节点，不深耕业务内涵，仅仅拘泥于数据形式上的审核，最终造成业务人员在与上、下游客户谈判时处于劣势地位，影响工作成效及效率。
因此，由于业财一体化管理意识薄弱，难以保证企业业财一体化的发展效率，继而对企业发展形成限制和牵绊。
企业管理层面的问题，更重要的体现在对人的管理。融合公司治理层面的部门设置，初衷是形成企业发展合力。在企业发展过程中，若受制于内控与制衡需要，管理会导致“部门墙”的出现。而此类事情的发生不利于提高信息共享性，也不利于实现财务和业务的高效融合。
由于实质性业务拓展需要企业全方位支持，而“部门墙”带来的“信息孤岛”使财务管理工作倾向于内部的“纸上谈兵”，无法对市场和业务信息进行有效分析与量化，更无法实现财务分析支持企业管理决策的重要“参谋官”角色。尤其是具有前瞻性、预测性的项目现金流策划、全面预算、纳税筹划、应急事件处理、项目财务风险管控等方面，受“部门墙”的影响，无法发挥财务指导业务、业务支持财务的协同效应。
由于欠缺财务管理理念，业务部门在日常经济活动中更多地关注业务指标的完成情况，往往忽视成本、风险、价值增值等因素，造成不可逆转的损失。在市场经济瞬息万变的形势下，企业业务呈现多元化，“牵一发而动全身”使业财一体化建设任重道远，这也倒逼财务管理职能必须转型升级。财务管理转型升级的重点在于财务系统的战略定位是否合适，它绝不仅仅是采用一个健全的差旅和招待开支管理框架提高工作流程效率，也不单单是减少备用现金的使用量、减少虚报冒领、增加差旅和招待开支的透明度、提高报销程序的效率，而更多的是做好业务拓展，挖掘市场发展增量，提升内部管控效率与质量。
在企业实施业财一体化的大背景下，数字化学习能力、专业素质和沟通能力都需持续加强。尤其企业的数据标准化、模型的改善与优化、管理理念的改变与转型、数字化赋能下的功能需求均发生了实质性改变。在数据端口，主要是如何解决接口的规范与标准化，以及海量数据的高速查询、统计支撑问题。在模型端口，主要是如何统一设备模型，规范能耗指标体系、量化分析模型。在管理端口，主要是管理理念问题，包括采取哪些企业数字资产体系化和综合提质增效相关措施、闭环管理方法，以及持续优化手段；实现平台转化，利用灵活的平台满足用户不断变化的基本现场需求；对市场拓展计划、对标的客观性、关键绩效指标（KPI）、定额等实施量化管理。在功能端口，主要是功能的需求问题，体现在针对降本增效、提质增效、市场增效的评估和效果评价与量化管理，实现设备层—监控层—管理层生产全过程的业务平衡分析、效果诊断、运行优化、量化对比分析、市场拓展规划与优化。
因此，传统企业员工工作模式与新形势下对企业管理工作的高标准、严要求存在较大差距，极易对企业管理职能的转型造成阻碍，不利于顺利推进业财一体化。员工需要重新审视自身的工作水平，提高专业素质，增强沟通能力，改善专业知识储备，提升与新岗位职责的匹配度，进而形成较强的适应性，积淀针对技能的快速转型能力。
当今社会已经步入互联网高速发展时代，大数据、云计算在为企业业财税一体化管理创造机遇的同时，也带来了较大的网络信息安全隐患，进而限制了业财一体化的发展进程。
关于网络信息安全方面的问题，首先，哪怕是实现业财融合之前的企业运营，通常也需要具备基础的硬件支持系统，这是企业实现正常产出的基础。其次，推动智能化的业财融合，不仅要实现现有软硬件的集成，加上智能化集成系统，叠加平台和存储等，而且要物联网系统的支持。最后，针对应用的前台端，需要链接各类采集设备，为实现设备关联，要确保网络接口的标准化并采取妥善的网络安全防护措施，见图1-12。
图1-12 业财一体化需要具备的基础硬件设施及网络基本布局
具体来说，网络信息安全问题主要体现在以下3个方面：
第一，当前很多企业在财务管理方面仍以传统模式为主，在网络安全意识方面有所欠缺，管理懈怠，对网络数据安全防护措施重视不够。当出现病毒攻击及非法入侵行为时，由于防护等级偏低，企业无法做到及时应对，进而导致业务、财务等相关数据丢失、被窃取，严重的甚至会影响到整体运营管理。
第二，很多企业无法适应现代化的网络交易模式，滞后的身份认证方法极易造成认证信息被非法盗用，从而遭遇经济损失。
第三，即使企业具有较好的现代网络交易系统，防控方面仍欠缺足额投入，尚未真正对管控体系进行系统化安全防范，有关防控产品的落实也跟不上商业模式变化带来的各项软件集成系统和硬件支持系统的升级。覆盖面和风控及时性滞后导致企业无法经受住网络的刻意攻击，面临风险防范的内控缺失。由于内部稽核层面涉及的知识具有较强的专业性，因此，企业一旦被攻击，就可能导致整体核心数据资产泄露，进而面临由“门户大开”引发的可持续经营风险。