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自2020年以来，万物智联带动的大数据和人工智能成为技术驱动变革的推手。当下的各行各业开始或已处在从“信息化建设”迈向“数字化建设”的过程中。
信息化时代重点是“信息化建设”，以业务流、工作流、信息流贯通为主的模式确保工作环境与工作流程链接，采取的方式是计算机链接，通过业务与工作协同实现信息互联与敏捷传递。计算机链接模式大多采取OA（办公自动化）、HR（人力资源）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等支持业务系统，但多支持系统方式引发了流程构建的“烟囱化”和“孤岛化”。
信息化发展的下一个阶段是数字化时代，重点是“数字化建设”。在大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链等科学技术推动下，IT（互联网技术）系统向数字互联、数字集成、数据融合的方向转化，一度通过数字链接实现了知识智能化。
因此，数字化概念就是对复杂、多变的海量信息进行处理，使其转变为具有规律性、系统性的可度量的数字，再将这些数字按照一定规律进行整理，并建立相匹配的数字化模型，通过数字化模型的代码在计算机内部按照一定规则进行统筹处理与转化。通过对数字进行集中、融合、链接和治理的过程，可以形成数据资产和知识，从而实现企业资产的数字化。
数据作为数字化业务的最基础的材料，是构成数字化资产最原始的形态。数字化技术由于可以实现对业务的重塑和转型，因此有助于对系统业态进行创新赋能。
企业的本质是盈利，尤其是可持续性盈利。企业布局数字化转型，本质上符合其作为营利性机构的持续性盈利的通路构建。由于数字化转型是企业提升管理水平、实现业务优化、搭建商业模式架构、推进业务模式变革的重要措施，因此，企业在科技赋能的大环境下，通过数字化转型和创新实现商业模式转型需要做好业财融合。数字化转型体现在企业管理方面，可以打开降本、降造、增收、提效等通路，并借助数字化技术，推动和加速企业实现业财一体化转型落地目标。因此，数字化与业财一体化落地，能量化企业管理的效果与成果，改善企业经营模式，促进企业业务前台与财务后台支持系统的融会贯通，解决传统企业组织与实施落地的财务量化和财务管理支持瓶颈问题。同时，深化业财一体化落地，在强化业务部门市场渗透率、实现与财务后台协同、提升管控效率层面，也可以助推企业数字化转型。因此，在数字化转型过程中，借助业务财务标准化和共享化实现互联融合，最终实现业财一体化落地，是本书要解决的重要问题。
业财一体化是企业数字化转型中的一个重要目标。信息化基础建设并不意味着业财一体化的实现。在信息化建设过程中，通过搭建财务共享服务中心（FSSC）实现基础、重复的核算共享，提升效率，以及应用ERP软件实现企业基础、重复的业务流程共享，提升市场资源转化和深耕的效果，都不意味着做到了业财一体化，也没有系统实现数字化闭环模式下从企业顶层到基层、从集团到最末级子公司的管控系统的全面强化。严格意义上说，业务和财务流程最终标准化并形成业财数据一体化共享，实现业财一体化管控并有效防控风险，依然缺乏结合当下科技赋能的线上线下链接的业务实践，以及基于市场拓展需要的财务管理的支持与赋能。通过业财一体化真实、有效的落地，切实提升企业资源利用的效率和效果，及时、有效地量化企业业绩，完整、充分地分析企业经营成果，前瞻、预警企业的发展趋势，系统、整体提升企业价值，成为数字化转型的根本核心点。
从本质说，企业从数字化到数智化的发展演进，是以数字信息技术驱动变革，这是大数据技术连同人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链等数智信息技术发展带来的结果。这些科学技术塑造了全新的经济形态，加速为传统产业赋能，不断推动企业转型升级为平台经济与智能算法生态链中的组织。转型升级之后，企业变成数智组织，进而成为数智化时代全新的、有别于过往传统模式的微观组织。
数智化时代下，数字技术呈现2个基础特性：
第一，数字技术具有高度渗透性。作为最基础形态与企业新一轮变革和转型的源头，数字技术源源不断地提供动能，推动企业从传统工业经济时代向数字化平台经济和数智化企业生态圈层颠覆式改变。由于生态圈层的改变，数字化平台型组织实现了以万物互联方式进行全系统资源重塑。这牵一发而动全身的模式改变了全社会的生产和营销方式，提升了生产效率和营销效率，突破了时空束缚。因此，基于用户的全网模式和线上线下智能化平台生态圈层逻辑，重塑了处于数字化转型微观层面的企业个体，并为其创造了巨大的商业价值。
第二，数字技术具有高度量化性。作为衡量转型效果的工具，数字技术使快速计算和量化产出结果成为必然。迅速发展的人工智能技术与数字化平台经济组织推动网络化资源重新配置，并且两者还在不断深度融合。在微观企业层面，数智化微观企业推动企业组织变革，带动数字化平台圈层下整个新经济的迭代发展。而得益于人工智能的赋能，数智化企业基于算法、数据与算力驱动，具有及时、完整、系统地量化现有经营成果，实时、准确地描述经营效率和效果，预警、模拟内控缺陷、流程缺失和防控风险的功能。因此，基于机器学习、智能数据挖掘、算法计算等人工智能技术的赋能，系统应用为企业组织实现生产自动化、决策自动化、销售自动化、仓储自动化等提供了有效的技术支撑。这种系统量化企业业绩、按现有元素预警和模拟企业发展前景的模式，基于数字技术的量化性能，使数智化平台企业能够将算法嵌入产品与服务，及时实现智能化生产、智能化决策、智能化运维、智能化分析，也使企业数字化赋能的价值得到量化。这为企业的业财一体化注入了内生式基因。
企业从数字化到数智化的转型，首先是基于商业模式实现业务落地的本质属性。业务落地的根本属性体现在，通过处于生态链的微观数智化企业，借助数智化转型升级，全方位实现用户体验的极致化改善、业务流程的全系统优化、产品服务的全网化渗透、商业模式的动态化升级等。
上述这些触达落地层面的企业业务属性，本身具有赋能的刚需。从数字化到数智化转变，需要企业解决核心痛点，先从业务系统出发，走好业务不断标准化和一体化的路程。
（1）企业主要使用MIS（Management Information System，管理信息系统）阶段。在这个阶段，业务一体化无从谈起，处于以产定销的管理断点状态。这是因为MIS采取的数据承载方式是记录式，大量原始数据收集、查询、汇总等方面的工作需要由人、计算机及其他设备等共同完成，进而对相关信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用。这个阶段的数据处于割裂、“孤岛化”状态，无法互联互通。
（2）企业主要使用MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）管理系统阶段。在这个阶段，业务一体化实现了局部单体落地。MRP主要是以降低成本、解决库存积压和物料短缺的业务改善为目标的管理系统，客观上推动了业务一体化局部实行，实现了依据客户订单组织物料需求计划的以产定销的管理系统化，减少了库存，优化了库存管理目标实现的过程。
（3）企业主要使用MRP Ⅱ（Manufacture Resource Planning，制造资源计划）管理系统阶段。在这个阶段，业务一体化实现了局部串联落地，根本原因是市场竞争加剧，企业从库存式生产的以产定销模式变革为订单式生产的以销定产模式。在业务一体化局部串联之下，企业尝试了资金流和货物流“二流”的统一管理，实现了财务子系统与生产子系统的结合，进而演进到生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一体化的系统整体。这个阶段把财务的功能融合进来，但各个系统的壁垒尚未打通。因此，动态监察到产、供、销全部生产过程的系统，实现了业务一体化局部串联落地。
（4）企业主要使用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）管理系统阶段。在这个阶段，业务一体化实现了机制落实与局部系统化的落地，主要是因为以计算机为核心的企业管理系统功能拓展到财务量化预测与资源协调层面，企业进行市场拓展、生产、决策的一体化机制得到落地。但企业内部架构之间尚未打通，主要依靠行政模式。因此，这个阶段的业务一体化局部形成了系统化。
（5）企业主要使用电商ERP管理系统阶段。在这个阶段，业务一体化实现了企业间数据交互的供应链一体化落地，主要是因为企业与供应商实现了数据共享及交互，强化了企业间的联系。这种共同发展的生存链助推了业务一体化的业态固化，解决了企业之间的链接转型问题。
（6）企业实现以数字化为代表的科技集成与赋能阶段。这个阶段表现为数字资产化并重构企业商业模式。在此阶段，业务一体化实现了企业互联串联的智能性和持续可渗透性。企业与企业生态互联互通，实现了管理智能化与平台化的转化，解决了业务数据集中采集与分析难题，可对用户端各类消费形态进行细分和统计，以直观的数据、多样的图表等方式向管理人员或决策层展示各类业态情况；同时还实现了效率效果的产出分析、设备管理、降本、计量收费一体化、运维、业务交易、数据增值等服务的链接。通过全系统的多种对外访问接口平台化与标准化，企业业务层面实现智能链接，从支持企业管理驾驶舱大屏到PC端，再到手机App端等各项智能终端访问，各类系统数据实现高效交互。
业务一体化，也就是业务集成一体化作业，体现在生产、营销、质量、采购、仓储、研发等企业各个功能性模块的集成与协同，保障企业业务链条的有效与转化，提升企业的生产效率，加快销售收款进度，改善企业采购和仓储的效率，减少资金积压，推动企业优质、快速发展。业务一体化科技赋能企业业务流程与优化路径具体见图1-1。
图1-1 业务一体化科技赋能企业业务流程与优化路径
结合当下数字化转型的进程，业务一体化主要体现为如下流程：
第一步，企业结合数字化转型和科技赋能，对商业模式进行优化设计；借助科技赋能，进行数字化标准的系统转化；通过数字化转型，实现数字化与商业模式的融合，进而实现接口标准化、模型规范化、指标体系化、诊断专业化、管理实用化、操作简便化等设计与融合，见图1-2。
图1-2 业务一体化科技赋能企业商业模式路径
从细化角度说，企业基于顶层设计格局，立足业务标准化、系统模块化、业务数字化、数字资产化、业财一体化的顶层发展目标和格局，梳理商业模式的端口，针对性地做6个环节的安排，主要达成的目标有：①接口标准化，体现在数据自动采集，达到行业接口、互联网接口、通信规约等标准化；②模型规范化，体现在数据处理能力，解决数据统一建模、模型的通用性、图模一体化问题；③指标体系化，体现在指标体系的建设，做好各类指标体系建设、基准及规则灵活性设计、良好维护性的安排；④诊断专业化，体现在针对量化诊断的有效性，细节落实在智能化监控、量化基准库、专业诊断工具等建设方面；⑤管理实用化，体现在绩效管理的系统安排，包括针对绩效管理的结果导向、预测预警、应急预案等层面；⑥操作简便化，体现在互联与交互的有效性和友好性，包括针对人机系统的多端交互，专业展示工具的系统化、简便化和智能化。
第二步，企业通过商业模式优化确定营销模式，确定预期时间段（可以为月、季、年等任何时间段）内能实现的销售额。在这个阶段，企业主要对市场指标和任务进行分解和落实。企业结合线上与线下市场渠道、市场终端的拓展预期，分解业务指标和任务目标，确定最终需要完成、出厂的产品，具体细化和分解到品种、型号、规格、区域、区域指标、人员分配、绩效方案、推广方案等方面。企业借助改善管理方法实现市场营销目标。
第三步，企业根据市场预期销售额，包括部分终端客户销售预期、部分终端客户合同执行预期，以及其他区域和新模式迭代市场预测等因素，确定服务与生产模式，并以此为基础制订主生产计划（Master Production Schedule，MPS）。作为独立的需求计划，主生产计划需要确定每个时间段内实现的产量。企业提前确定详细的生产产品规格、数量、生产时段等，并据此制订物料需求计划。这一阶段体现了经营计划中计划生产的产品系列具体化的转化，是针对生产需要的物料需求计划的依据，是营销计划下企业综合生产计划向具体实施和执行计划转化的过程。
第四步，企业执行供应链实施计划，安排针对生产产品的物料优化与采购物料清单（Bill of Material，BOM），通过计算物料需求时间、数量，综合考虑采购的价格波动因素和物料的资金占用情况，进而确定供应链执行的体量与时间。这个阶段的重要一步就是准确、及时地按照产品的规格等因素，计算出物料需求的时间和数量，针对产品结构和物料清单构成，确认物料清单涉及的所有部件、组件、零件等组成、装配关系，并对上述所有部件、组件、零件等要求进行明确。企业通过整理库存信息，确定供应链端需要采购的“物料”（产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等的统称），对信息系统和物料质量等进行标准化，并对物料进行系统性编码，完成信息系统识别的关联。企业根据现有库存量、计划收到量（在途量）、已分配量、提前期、订购（生产）批量、安全库存量各个数值的系统平衡
，确定供应链端安排中某项物料的净需求量
。
第五步，企业供应链系统对物料清单库存信息进行整理，对系统平衡过后的所有产品、在制品、原材料再次进行信息化赋能，确保对库存量、在途采购量、生产批量、安全库存量、在途销售量等供应和销售信息的一体化动态、实时、完整管控。
第六步，企业结合营销端和供应链端的资源及产能等方面进行系统平衡，通过科技赋能和推动企业信息化管理系统建设，根据最终生产产品的需求量、交货期，确定生产产品所有物料及配件的需求量及时间；针对生产制造能力、外部协同机构的OEM
生产能力，结合供应链的智能化程度，动态平衡订单下达日期和采购件采购订单完成日期，以及采购货物的发货期和到货期。企业借助需求资源、可行能力、资金结余存量、资金授信方式等进行平衡，从而有效解决供应链端物料采购及动态监管问题。
第七步，企业加大商业模式转型与数字化赋能力度，从传统企业模式向数字化赋能的智能企业转化。企业整个业务一体化过程涉及各个业态。企业在管理与生产制造过程中进行科技赋能，持续推进降本增效和市场拓展增效。这个过程中，从工厂产品到市场营销转化，企业涉及组织架构方面的部门设置和部门墙问题，涉及信息化和信息化屏障导致的“信息孤岛”问题，涉及上下游业务链条产销不顺等导致的市场拓展问题、产品质量问题、服务跟踪问题、生产制造问题、量化确认问题等，影响其可持续发展。而业务一体化是解决上述企业从营销到生产整个过程存在的问题的核心。
企业的业务一体化流程优化具有重要的现实意义，其价值主要体现在以下6个方面：
业财一体化突破了传统的手工管理模式，是一种现代化的管理思想和手段，整合企业所有业务流程。它通过调整原有工作方法，建立新的管理理念，使企业管理步入有序化和规范化，体现了业务流程一体化的管理思想。
业务一体化能推动业务流程重组，使企业成本最小化、价值最大化。实现业务一体化，可以准确地将生产材料供应周期、制造工艺时间、制造能力范围等事项量化，集企业的生产管理、采购管理、库存管理、销售管理、运输管理、人力资源管理及财务管理于一体，使企业的经营管理实现协调、高效、准确、集团管控，为尽可能降低企业各项成本提供了充分的有利条件。
业务一体化还可以促进精益生产。精益生产的核心思想体现为用最经济、节约的方式进行生产和制造。精益生产的管理理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Pro-duction System，丰田生产系统）。TPS的核心思想就是想尽办法争取消灭一切“浪费”，以客户拉动和准时生产（Just-in-Time，JIT）方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速做出反应的独具特色的生产经营管理体系。在此管理理念下，企业按照客户的需求，用尽可能少的资源耗费进行生产制造，为客户提供针对性的工业产品，从而实现低成本、高品质、高性能，并灵活、快速地响应市场变化，为自身在当今快速变化的市场经济中保持竞争力提供保障。企业将为其合作伙伴，如供应商、销售代理商、协作单位、相关利益方等，提供价值出众、质量高的产品，快速与生产、设计、采购、销售等市场环节无缝对接。
业务一体化的实施可以降低企业的运营成本，提升企业整体管理水平、管理效率、管控能力，为企业“协同商务，统一管理”创造了现实条件，同时准时供货等目标的实现也为企业赢得了良好的声誉。这样企业自然会创造更多无形价值，实现股东价值最大化。
此外，业务一体化可以推动敏捷制造。敏捷制造是21世纪美国为了促进制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，许多大公司参与其中，其核心思想是提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的需求。敏捷制造思想强调，不仅充分利用企业内部所有资源，而且充分利用其他企业和社会上能使用的资源，以此组织本企业的高质量生产，从产品开发设计到整个产品生命周期，都是为了最大限度地满足客户的各项需求，最大限度地调动和发挥人的潜能，建立新的标准体系，从而实现技术、管理和人的高度集成，实现长期的股东利润最大化。同时，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高品质、高性能、多样化和灵活性。
业务一体化有助于敏捷制造模式落地。也就是说，通过技术、管理和人的高度集成，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高品质、高性能、多样化和灵活性；通过提升企业对市场变化的快速反应能力，改善从产品开发设计到整个产品生命周期的效率，最大限度地满足客户的各项需求。
在市场竞争意识之下，企业的内部系统体现为各部门内部和各部门之间的联系是否紧密，交接是否准确、及时。因此，企业的供应链体现为一家企业与供应商、制造厂商、分销网络等整个供应链之间在市场上能否对集中竞争做出快速反应。要具备这种资源集成能力，需要企业采取业务一体化的集成方式，系统地推动供应链资源端的集成。
企业数字化转型及服务能力的增强，可以有效提高企业的服务水平，解除客户及终端用户的后顾之忧；降低企业全环节、全产业链各个节点的成本，提高企业效益；提升企业整体形象和竞争力。数字化赋能将引导企业管理方式变革，促进业务管理水平提高。数字化系统为持续分析系统和设备能耗、优化设备运行提供有效的工具平台。数字化系统还为保证企业安全、稳定地调度和运行提供关键的监控平台。因此，数字化赋能的科技系统能给企业带来超过直接经济效应的间接经济效应。
从上述流程和优化角度看，业务一体化的业务赋能可以实现企业战略层面的领导力转型，实现面向用户的数字化全方位体验转型和扩展规模的数字化系统转型，实现企业从传统公司向以信息和数据为核心资产的资产性质转型，实现企业从销售有形产品到提供无形数字化服务的运营模式转型，实现企业核心资源塑造并剥离分包非核心工作资源的专业化分工转型。
在科学技术引领的大数据推动下，数据成了核心资产。这个转变引发整个商业模式的重构，加上各类技术的赋能，企业的智能化和一体化不断加速。在迭代优化提速之下，新科技替代加速，推动财务工作自动化、数字化、智能化速度加快。由于科技替代的加速，量化科技赋能效果的衡量手段重点体现在支付对价或总成本的节约上。而这个量化过程正是财务本身的度量功能的体现：一方面体现经济的效果性度量；另一方面体现成果转化的效率性度量。此类度量的结果，从传统的事后度量不断前移并转至顶层设计层面的设计端度量。因此，数智化企业的财务属性是不可缺失的核心部分。
财务一体化转型的第一阶段始于20世纪80年代的会计电算化。电算化对企业会计核算起到了过程的信息化转化作用。这个阶段的财务从传统核算向信息化过度，重点是借助计算机及数据传输，将通信设备作为数据处理系统，形成了以硬件为主、以软件为辅的财务信息通路。
财务一体化转型的第二阶段始于20世纪90年代中期的财务ERP集成，主要得益于局域网技术有了突破。由于局域网的跨越式发展，企业内部各环节的信息化开始打通，企业内部的财务管理实现了整体闭环式落地，企业各个发展阶段的业务过程得到了财务的系统化支持。重点在量化评估方面，技术得到了快速落地。财务一体化层面显现出支持业务的效果，并逐步开始发展共享模式。
财务一体化转型的第三阶段始于2010年后，企业经历了从财务内部共享到业财一体化支持业务的过程。重点在于2020年前后各项科学技术的不断落地和转化，包括智能手机普及、从3G到5G的技术应用、移动互联网（MI）实现，以及物联网（IoT）、云计算（Cloud Computing）、区块链（Blockchain）、云服务（SaaS）、大数据（Big Da-ta）、机器学习（ML）、人工智能（AI）、人脸识别、虚拟现实（VR）等技术落地。这实实在在地推动了企业财务支持业务的实时性、准确性、完整性，解决了企业从专项预算到全面预算、从全面预算到行为预算，从专项分析到系统分析、从系统分析到前瞻分析，从系统监控到智能管控、从智能管控到顶层决策等一揽子事项的升级落地，实现了全系统的信息化支持。
在数字化业务智能化标准体系推动和业务数字化趋势下，业务发展外因需要实现融合，最终形成数字供应链生态协同。在财务智能化标准体系推动财务数字化趋势下，财务落地内因需要综合考虑降本增效、提质增收等多方因素，见图1-3。
图1-3 业财外因和内因融合与量化落地转型
因此，在业务外因与财务内因的交互作用下，业财一体化呈现的发展趋势和流程落地重点如下：
第一，数字化财务支持体现在更多地为数据驱动提供决策支持。为企业数字战略提供及时、客观、量化的财务评价结果，并为管理层及经营者提供经财务确认的经营预测模型和数字化工具。业财一体化的融合为管理层提供可视化、动态、实时的经营决策信息和前瞻预测信息。
第二，数字化财务支持体现在与业务循环融合结合的深度提高。数字化财务管控和反馈业务遵循科学的管理循环，结合财务量化的提示结果确保企业运营处在规范、可持续的方向上。数字化财务针对数字采集和存储的嵌套，实现业务循环的详细数据记录和财务评价记录，确保为管理循环提供及时的、与决策相关的报告，实现深入价值链的财务支持业务体系的落实，并借助数据的可溯源性，确保数字化财务支持系统能提供详细的业务与财务信息，实现有效的风险防控和业态合规。
业务平台系统涉及财务量化评估系统的实时和完整同步。从供应链采购端、生产线生产端、市场层销售端、管理层管理端的系统化降本角度，推动一体化协同型企业增效，借助数字工具实现生产采购一体化、研发销售一体化及部门协同一体化，结合公司之间生态一体化提高协作效率。数字化工具形成业务一体化及财务一体化并打通业财一体化，实现人力的结构性优化与提质。数字化工具将老客户衍生至客户上下游，迭代新数字化链条，实现新业态与新客户触达与转化，借助现有客户有效拓客并推动潜在目标客户转化。数字化工具实现数字化客户分类分层，并借助数据精益价值化，推动数字分类资产化，拓展潜在客户的门户网站与广告精准投放和推广，嫁接数字化第三方平台实现拓客等，都是企业数智化财务属性落地并优化的空间。具体内容见图1-4。
图1-4 财务融合与量化落地转型内因路径