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业务一体化是企业管理过程中的一种先进的管理思想，与信息技术的高速发展密不可分。业务一体化的核心思想是强调企业内部的“协同效应，集中管理”，从而树立降低成本、减少库存、精益生产的精神，实现对整个供应链的有效管理，离不开企业流程优化和再造及会计业务流程的优化。业务一体化实现其价值是一个长期、动态循环的过程，也是一个不断优化的过程。因此，业务一体化体现的业务流程再造和管理流程再造是核心，也是业务实现标准化和共享，进而打通接口、达到融合的核心。
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是在传统管理模式很难适应企业竞争环境情况下“腾空出世”的企业改革方案，被IBM、科达、福特等很多国际知名企业采用，同时它也是企业管理信息系统开发的流程再设计环节的重要组成部分。自20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）首次提出业务流程再造概念后，其便在欧美等国家和地区盛行，并使不少企业获得了很大的收益，随后在亚太地区也受到广大企业的欢迎。
业务流程再造，通常是指通过对企业战略、增值运营流程，以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。业务流程再造强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术及现代的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构、建立全新的过程型组织结构为目标，推动企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性改善。
业务流程再造的定义有较多的提法：有的观点认为，BPR就是对组织及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为，BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程，以达成企业主要目标的方法性程序；也有观点认为，BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效的重大改变。业务流程再造的奠基人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮将其定义为：BPR是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑）。这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式设计企业经营过程，面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。中国协同软件付勇团队认为，业务流程重组关注的要点是企业的业务流程管理，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程管理是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）将企业的业务流程描绘为一个价值链，即竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场竞争优势。
因此，较全面的业务流程再造定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
就业务流程再造的过程来说，是企业家、领导等企业高层角色分析组织各个业务部门之间的相互关系，对整个业务关键流程进行重构，建立新业务流程模型的过程。目前，已经有很多专家、学者对BPR的实施步骤进行一系列研究，针对某些应用BPR的企业或公司，从不同角度和实施过程进行归纳和总结，但是各自提出的实施阶段的数量、内容等有所不同，其中最典型的是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的BPR实施步骤，见图2-1。
图2-1 业务流程再造过程
首先是动员，是指企业领导角色领头，组织其他管理者和员工一起参与BPR项目。一个没有领导支持及员工积极配合的企业业务流程再造项目是不可能成功的。角色的扮演者是项目的执行者，所以BPR项目管理角色要调动企业员工的积极性。其次是聚焦，企业高层领导者应该站在企业战略计划层面，以开拓的业务流程视野为基础，提出新的组织目标，总结企业的业务流程优劣之处，设计新的流程规划。再次是程序设计，指对前一步“聚焦”，设计新流程规划，建立新业务流程模型，提出具体实施方案。最后是按照程序实施设计方案。这些就是最简单的BPR实施步骤，原理很简单，但在实际操作中仍有一定的难度，不仅BPR规划的目标要准确，而且BPR完成的效果也必须非常明显。唯有如此，才能算是一个成功的BPR项目。
业务流程再造特点主要体现在6个方面：
（1）以客户为中心。全体员工以客户而不是领导为服务中心，每个人的工作质量由顾客做出评价，而不是公司领导。
（2）企业管理面向业务流程。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行环节、缩短信息沟通渠道和时间，从而整体提高对顾客需求和市场变化的反应速度。
（3）注重整体流程最优化的系统思想。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能实现增值最大化，减少无效或非增值活动。
（4）重视发挥每个人在整个业务流程中的作用。提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功当作一个整体来考虑。
（5）强调面向客户和供应商整合企业业务流程。企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑内部的业务流程，而且要对自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量与外部只保持一个接触点，与供应商的接口界面化、流程化。
（6）利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享，将串行工作流程改造成并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。
业务流程再造主要有以下3个原则：
（1）根本性。业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”“为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等。通过对这些最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
（2）彻底性。业务流程重组应对事物进行追根溯源。企业对自身已经存在业务流程不是进行肤浅的改变或调整性修补和完善，而是抛弃所有陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作方法，重新构建业务流程。
（3）戏剧性。业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。
流程再造（Process Reengineering）是由美国的迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出、在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。企业在流程再造过程中必须追求整体流程最优化，但并不是要求每个环节都最优。流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。
流程再造基本思想的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上认定企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于企业价值链的强度和效率之间的竞争。企业必须大量投资、谨慎管理、保护资产并对其持续进行改良。拥有保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的企业将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多种资源（人、商业组织、公司）之间共享。这些任务的分配既可以事先达成一致，又可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
企业管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理做得比较得当的企业，确实可以在日常管理过程中适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果套用在IBM公司的传统流程中，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简实施流程化管理。也只有在经过流程优化的企业中，实现流程导向、推行流程管理才可能成为现实。
从管理流程再造具体内涵角度看，重点如下：
标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。
通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作方式及需要改进的地方，从而制定适合本企业的发展战略。标杆管理分为战略标杆管理和运营标杆管理两大层次。战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变，收集各竞争者的财务、市场状况信息并进行相关分析和对比，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法，通过对环节、成本和差异性3个方面进行比较寻求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。其中，流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行；职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。
流程再造如果成功，将给企业带来高回报、高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。同时，四面开花也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能导致企业出现“运营真空”，处理不当则可能引发内部混乱，带来灾难性结果。
流程再造的绩效靠什么维持？靠企业员工持之以恒的激情。企业的运营可以靠流程驱动，员工的激情依靠什么驱动？除了责任心和敬业精神，长期来看，更多的还是需要以薪酬拉动。流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制推出的时机过于滞后，员工追寻新流程的信心和激情就会弱化，新的流程就难以正常运行，绩效也就无从提高。因此，在流程再造之后，企业必须尽快出台并逐步完善以流程为导向、鼓励团队作业的绩效评估体制，依靠积极有效、公正公平的薪酬机制，拉动员工，拉动流程，这样才能确保再造后的流程长期维持高效，不出现反弹。
在现代化的信息系统支持下，让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权，可有效消除信息传输的延迟和误差，充分授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作。在信息化建设初期，很多企业建立了单独的信息处理部门，但其工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息。由于信息处理部门远离流程一线，信息往返存在周期，因此往往影响决策的效率。在信息技术被广泛应用的今天，员工运用信息化手段的能力显著提高，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工完成，从而为及时有效做决策提供支持。
从企业决定实施流程再造开始，其管理层与员工之间就要不断进行交流。企业要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们岗位的影响，再说明所采取的相应解决措施，尽量获得员工的理解和支持。如果隐瞒存在的威胁，就有可能引起企业内部动荡不安，从而使威胁成为现实。企业要建立通畅的交流渠道。在流程再造过程中，最艰难的就是与习惯做斗争，与传承沉淀下来的企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，从企业决定实施流程再造开始，管理层就要不断与员工进行交流，从全员示警到全员沟通，最后引导全员再设计；同时要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换，再造企业文化。
企业管理流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列活动和它们的内部关系）；一系列方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业管理流程再造框架涵盖了再造的重要环节，可以按照框架内容顺利地完成流程再造过程，见图2-2。
图2-2 企业管理流程再造框架
企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各项活动及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果和各个实施流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。
从步骤设计角度看，管理流程再造分为以下5个阶段：
（1）第一阶段：预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层成立由企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接由企业最高管理层负责，建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，选定一家或几家比自己强大且具有可追赶性的成长型优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首的企业，都不可能独占市场，不可能满足所有客户的需求。企业只能尽力追求目标客户群最大化，而追求目标客户群是有限的。企业如果要生存，就必须清楚地知道自己需要为哪些客户提供服务，这样才能促使经济效益和社会效益最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对客户源进行分析，分析的重点包括现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要、最具价值的客户群，企业战略才能有的放矢。
（2）第二阶段：自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。中国人民大学教授黄卫伟认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值能力，达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立盈利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业赖以成长和生存的生意模式已经无法再帮助其创造利润、维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底的适应性诊断，确定其症结所在。
（3）第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初就尽早消除组织对变革的抗拒情绪。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，进行全员示警和危机教育；采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下地进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受能力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会；统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景，在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，发动全员，自下而上地引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，评估流程效率和效能，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
（4）第四阶段：推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，开展局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不会形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面地验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验或进行长效试验、多轮反复试验。通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行修订和完善，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，方案实施需要一定的过渡和调试，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险，所以，在正式拟制方案时，通常应该设计应急预案，增强企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及所有组织机构和全体员工的权利调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，获得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向完全可能影响一个部门甚至一个组织的决策。获得员工的支持可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下的员工都明白为什么再造、怎样再造，以及自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，迅速变革原有的组织结构，调整管理人员，重新分配权利，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥地推进，不能冒失，但一旦条件成熟需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
（5）第五阶段：调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期模式做到彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务是邀请重要客户和主要利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果参与对新流程的改进和完善设计。这不仅可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，而且可以更全面、及时地了解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性，更重要的是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先实施信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该让信息化与流程再造同步进行、互相支撑。其实，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小及流程协调度为主要考核重点的新绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要有计划地进行推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓，及时给予评定。新流程经过一段时间的循环运行与反复修正和完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要随时诊断流程，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复、逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，反复改进和不断完善流程。
在科学技术赋能基础上，业务流程再造和管理流程再造模式发生颠覆式的变化。数字技术的赋能改变了传统业务流程再造路径和管理流程转型路径。具体来说，步骤设计发生了改变，见图2-3。
图2-3 四阶段流程再造演进路径
从数字化转型的长期性来说，转型需要具有持续性，因此这个过程要做好安排。数字化转型需要业财融合，尤其是量化协同。从量化标准融合角度看，量化的协同性是数字化转型落地的保证。而在数字化转型量化核心指标方面，需要做到数字化转型的全面性与盈利持续性的财务量化，确保整个执行过程符合数字化转型的顶层战略，达成业务流程与管理流程再造，实现数字化转型量化的长短期结合。
第一阶段：重新形成再造转型。业务流程再造落地，首先需要针对现有资源做好互联互通摸底和打通工作。
第二阶段：推动既定模式数字化。积累数字化资产，启动数字化资产设计工作并推动数字化资产形成。
第三阶段：针对流程和管理形成一体集成。在企业原有的信息化水平基础上，提升智能化、信息化水平，结合共享模式进行信息化提炼和反馈。
第四阶段：实现有效的流程优化与线上线下互动并一体化管理赋能。在这个过程中，借助量化可视模式，实现数据的可视化、模块化，达成有效的价值赋能。