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把问题说清楚，就等于把问题解决了一半。
——查尔斯·凯特灵（Charles Kettering）
你开口进行关键对话的那一刻，就已经决定好了谈什么。我们最大的错误之一，就是以为仅仅因为我们在谈话，我们就肯定在解决真正的问题。事情没有那么简单。如果你讨论的不是 真正的 问题，你会一次又一次重复同样的对话，却总是解决不了问题。
人类的互动和关系很复杂。我们在沟通的时候会同时面对多个主要问题、一些次要问题和与之沾边的问题。你可能有过这样的对话。例如，这一刻你以为自己正在跟哥哥商量家庭聚会的事情，下一刻却突然谈起了小时候父母对哥哥失望，对你比较偏爱，所以给你买了新自行车的事情。哇，你在想，自行车的事情是怎么冒出来的？
关键对话聚焦在一个问题上的时候最为成功。人类的互动本身就很复杂，我们需要对此留心才能把关键对话聚焦在一个话题上。要做到这样，我们需要认真思考手头的多个问题，分清它们处于哪一层面，然后确定它们的轻重缓急。
例如，我们来看一下温迪和桑德琳之间的对话。温迪在一家跨国科技公司担任项目经理。入职三年来，她成功地带领团队完成了无数大大小小的项目。最近她开始与新领导桑德琳一起共事。桑德琳一年前加入公司，是个积极进取、敢打敢拼、志在必得的管理者。之前，桑德琳让温迪为新项目制订一个时间表，现在她们正坐在一起商量时间表的事情：
桑德琳：我很高兴你和你的团队参与这个项目。我们看一下时间表。
温迪：这个项目需要6个多月的时间。
桑德琳：嗯……依我看，你们应该能在这个季度末完成整个项目。
谈到这里，关键对话的第一个元素出现了——观点分歧。温迪认为该项目至少需要桑德琳预期时间的两倍。
温迪：幸好我们在上报前就讨论了这个问题，因为这个项目绝对不可能在这个季度末完成。我是说，一般这样的项目需要两倍的时间。
桑德琳：这就是为什么一开始我让你来做这个项目，因为你能完成不可能完成的任务。这样，我跟你详细说一下这个事情有多重要。我需要你想办法在这个季度结束前把项目完成。如果不按时完成，其他项目就很难启动。这个安排已经写进了公司总计划。高层团队都在指望着我们，确切地说，是指望着你。
就这样，关键对话的另外两个元素也出现了。对话充满风险，两人的情绪也在攀升。对于温迪、桑德琳以及公司来说，这都是个重要的项目。桑德琳感到压力很大，她开始把压力转嫁给温迪。
接下来发生了什么呢？
温迪：等等……你同意了？我们还没讨论可行不可行，你就答应了那个最后期限？
桑德琳：哎，温迪，你知道我们今年需要好好赢一把。你看，我可是极力推荐你领导这个项目的。你知道我推荐你的时候怎么说你的吗？我说你有团队精神。难道我错了？
哇，这个对话里面的信息量很大。温迪制订了一个项目时间表，给领导看，但是，砰！整个事情完全搞砸了。她现在不仅需要与领导就项目的时间表达成一致（原来的问题），还面临一大堆其他的问题。想想如果你是温迪，你脑子里会出现什么念头呢？你可能会这么想：
●“我到底怎样才能完成这个项目？”
●“她这是故意想让我失败！”
●“这对我的团队不公平！”
●“我怎么跟家里人说接下来我需要疯狂地加班呢？”
●“我能不能如实说一下我现在是怎么想的？如果说了，我会不会丢掉工作？”
●“我还想从事这份职业吗？我想在桑德琳手下工作吗？”
毫无疑问，温迪现在正面临一场关键对话。但是问题是，谈哪个话题？此时此刻，她应该跟桑德琳谈什么？
面对类似的复杂问题时，我们很少停下来思考应该讨论哪个话题，而是自动走向了两个错误方向中的一个。
避重就轻。 当对话的结果充满风险，双方情绪又比较激动的时候，我们往往倾向于选择一个比较有把握的话题。这通常意味着我们没选那个真正阻碍我们实现最重要目标的问题，而是选择了一个更容易的问题。我们想：“我先从这个小问题开始，看看谈得怎么样。”这么做就像在试水，或是想涉水而过但身上不沾一滴水。例如，你认为你的直接下属在某些方面不称职，但你可能避重就轻地只给他或她指出最近犯的一些小错误。你暗自希望，不用你出面说，你的直接下属能自己推断出问题有多严重。你想得倒是很好，但谈话时避重就轻很少有奏效的时候。
只谈眼前。 我们谈话的时候往往把重点放在最近发生的事情或行为上，而不是最重要的事情或行为上。如果你觉得开会的时候一个同事老是不尊重你的发言，你会跟他说他刚才不尊重你的事情，却不谈他长期不尊重你的模式。“嗨，”开完会以后你跟他说，“刚才我还没说完我的观点你就开始反驳我了。”
你的同事耸耸肩，说：“哎呀，抱歉，我可能对我们讨论的事情太感兴趣了。”你说：“好吧。”但你心里却在想：“你老是这样，你这个以自我为中心的混蛋！”
我们这样做有两个原因。首先，我们记得清最近发生的事情。其次，我们不想让别人指责我们翻旧账。
不难预测落入上述两个陷阱会发生什么——我们会进行一场错误的对话，而错误的对话又会让我们陷入困境。
要避免这个错误，我们要学会识别三个迹象。这三个迹象表明我们谈的话题不对。记住这三个迹象。如果你觉察到它们，想象你头脑里有盏黄色信号灯在不停地闪烁，并且发出警告声：“话题错了！”这时候，你应该把身体往后一靠，问问自己：“真正的问题是什么？”
情绪恶化。 当话题错了的时候，即使对话进行得很顺利，你在某种程度上也知道自己并没有在处理问题或解决问题。于是你觉得很受挫，随着对话的进行，这种感觉越来越强烈。温迪在上面的对话中就是这种情况。谈话刚开始的时候，她对自己的时间表很有信心，但是到了最后，她开始担心自己的工作，甚至害怕会不会丢掉工作。这种情绪的急剧变化应该让她意识到了，她面对的已经不再是项目期限的问题，而是有更重要的事情需要解决！
心怀疑虑。 当然，你们谈到最后有可能会达成一致，但自始至终你心里都有一个声音在说：“不会真的有什么变化的。”或者你们虽然达成一致，但你怀疑对方承诺的改变能否解决真正的问题。不管你们达成什么一致，都只是做做样子而已，你无法实现你真正的目的。
似曾相识。 如果你第二次跟同样的人进行同样的对话，那么问题就不在于他们，而在于你自己。是你选错了话题。你说话的时候，如果连对方都觉得这些话很熟悉（因为你跟他们已经谈过一次甚至十几次了），那你肯定没选对话题。
确保话题正确的最好方法之一是善于觉察自己的话题是否选错。记住这三个警告信号，每次觉察到这些信号，就把它们作为线索，身体往后靠一靠，然后问自己：“我需要解决的真正问题是什么？”
在你认识的人中，可能有一个目光锐利、能够准确地指出问题所在的人。例如，在混乱嘈杂、已经持续了将近一个小时的对话中，这个人突然说“我觉得真正的问题在于 信任 。我们已经失去了对彼此的信任”，或者一针见血地指出了其他问题。在场的十几个人纷纷点头，之后你们的讨论便势如破竹般地开始取得进展，因为话题已经回到正确的轨道上来。这个人是怎么做到这一点的？
答案是这个人熟悉选择正确话题的三个要素，知道怎么分清问题的层面，怎么选择话题和怎么简洁地陈述问题。
首先我们来看如何分清问题的层面。
面对问题的时候，你可能需要在三个层面上分析问题。第四个层面与对话的流程有关，我们稍后会做详细的论述。找到正确层面的入手方法是逐层对这些问题进行梳理，从而看清问题处于哪个层面。你可以用英文首字母CPR（内容、模式、关系）来记住这三个层面。
内容 （Content）：问题第一次出现时，你可以讨论内容，也就是近在咫尺的令你烦恼的事情。如果行为本身或其直接后果就是问题所在，那么你的问题就处在内容这一层面。例如，你在为上司写一份报告，但同事迟迟没有给你所需要的市场分析数据。你的报告交晚了，这让你的处境非常不妙。或者你正在团队会议上发言，但有位同事老是打断你，试图说服你。如果这些事情是第一次发生，那它们就是内容层面的问题。
模式 （Pattern）。同样的问题再一次出现时，就要考虑是不是模式的问题。现在需要关注的不是这个问题已经发生过一次了，而是一个模式正在形成，或者已经形成。例如，最近三次你都遇到了你特别感兴趣的项目，你跟经理说你想做这些项目，但经理每次都把它们分给了团队里的其他人。这已经不是任务分配的问题了，而是一个初见端倪的模式问题。
确定一个问题是否到了模式层面可能不那么容易。如果问题才第二次发生就觉得这是一个模式问题，你难免觉得这个结论不够谨慎。但是你又想在模式变得根深蒂固之前，尽早坦诚地讨论它们。你可以这样想：事情第一次发生是意外，第二次发生可能是巧合，但第三次发生就是模式。
关系 （Relationship）。最后，随着问题的继续发展，它可能开始影响到关系。关系问题涉及深层次的信任、能力和尊重。例如，我们可能开始怀疑某个人的能力，或者质疑自己能否信任他人会履行承诺，或者发生数次同样的事情后，我们可能认定某个人不尊重我们的职位或贡献。这些疑问和质疑在我们头脑中先入为主，使我们与这些人的关系发生了或微妙或明显的变化。有时候，事情第一次发生就会直接造成关系问题，例如你看到同事把敏感文件拷贝到U盘里并带回家，你立刻就会对他产生信任问题。
为了了解CPR的实际应用，我们来看一下我们某位客户的具体例子，这个例子比较敏感。你会怎么运用CPR来帮他选择话题呢？
我们团队里除了我，其他人都是白人。开会的时候，我的直接上司多次叫错我的名字。第三次的时候，我纠正了她。她后来跟我反馈，说我没必要纠正她，因为我们这个族裔所有人的名字听起来都差不多，所以对我来说应该没什么区别。在另一个场合，她建议我起一个“英文”名字。
你明白选对话题对这个人有多重要吗？分清问题的层面能帮助我们看到多个对策。
（1）维持在内容层面。 有人叫错你的名字，马上纠正，立刻解决问题。上司建议你起英文名字的时候，感谢她的建议，但跟她说你希望别人叫你本来的名字。
（2）上升到模式层面。 表达你的担忧，说她叫错你的名字已经成了一种模式。
（3）讨论关系层面。 让你上司知道，你的名字是你身份中很重要的一部分。一位经常与你共事的同事不愿意花点时间学学怎么把你的名字念对，这让你觉得不受尊重。更重要的一点是要让她知道，她建议你改名字让你觉得很不受尊重。
用CPR方法来分清问题的层面有助于我们看清问题的实质，也让我们做出有意识的选择：我们希望在哪个层面上进行对话？不过，在做这个决定之前，让我们再考虑一个你想讨论的问题——对话本身的流程。
你需要讨论流程吗？
我们想弄清复杂的人际互动，或者思考让我们陷入困境的问题时，CPR是一个非常有用的切入工具。但不是每个问题都恰好落在内容、模式或关系层面上。有时候我们需要把目光扩展一下，看看对话的流程是否存在问题。
例如，多年前，我们曾为一位叫凯拉的高管提供管理风格方面的指导。她的团队有十几个人，其中一位是刚刚入职的行政助理阿普丽尔。凯拉很想尽快跟她建立良好的工作关系。阿普丽尔在工作中有一些东西需要学习，遇到问题时凯拉会用尊重的方式给她迅速直接的反馈。但是不管凯拉在提供反馈和指导时如何注意方法，阿普丽尔几乎每次都很防御。凯拉试了我们教的所有方法，跟阿普丽尔谈话的时候努力营造安全的氛围（后面几章我们会学习这些方法），但都没有效果。
我们观察了几次她们的互动，向凯拉建议这是一个流程问题。她提供反馈和阿普丽尔听取反馈的流程中存在问题，导致她们无法进行有效的沟通。凯拉决定以此作为对话的话题。她安排了专门的时间跟阿普丽尔谈她们的合作情况和反馈方式。对话开始，凯拉解释了她的目的：她希望她们俩能很好地合作，也希望阿普丽尔成功，所以她才给阿普丽尔那些反馈。凯拉说她注意到了阿普丽尔的防御状态（她在此处用了本书中的方法），希望双方商量一下，改善反馈的流程。
谈话进行得很顺利。两人就凯拉如何用阿普丽尔能够也愿意倾听的方式提供反馈达成了具体的约定。阿普丽尔也答应用更适合凯拉的方式来表达自己的情绪。
在双方的沟通方式存在差异，或者沟通方式发生变化的情况下，安排时间来讨论 如何 沟通是特别重要的事情。
跨文化交流中也经常出现流程问题。例如，我们与欧洲和亚洲的同事合作讲授关键对话。虽然沟通原则一样，但沟通方式在不同的文化中存在明显的差异。一位荷兰同事曾谈起他与一位亚洲同事合作时的一个小插曲：
我想坦诚地好好谈谈我们合作中的一些问题。我请他说说他的想法，但他几乎没说话。那次谈话彻底失败了。事后我给他写了一封邮件，说我觉得那次谈话很失败，我特别希望能找到一个我们俩都感觉良好的解决方案。后来我们又谈了一次，不过这次没谈具体问题，而是谈了流程。我问他，我怎么做能更好一些。他说在他们的文化里，大家不习惯直截了当地谈论哪里出了问题。上次我直接指出我们之间的问题让他觉得不受尊重。对他来说，他习惯先谈一下大家最近怎么样，聊聊家庭和其他诸如此类的话题。虽然从荷兰人的角度来看，我第一次的方式没有问题，但是通过这次关于流程的对话，我知道了如何让同事更加明白我的真实意图。
在完全或基本上远程的关系中，关于流程的对话也特别重要。当面对面接触不频繁的时候，必须明确讨论你们之间将如何沟通。例如，如何保证每个人都有说话的机会？如何让大家有停下来思考的空间？用什么实时交流工具？应该建立哪些规范？如何协调不同的时区和工作模式？要回答这些问题，你要先问问自己：“对我来说，远程对话什么时候效果很好？什么时候效果不好？”然后思考应该如何安排流程。记住，如果不谈清楚，你就会用行为来表达情绪。要知道，比起面对面关系，在远程关系中用行为表达情绪的空间要大得多！
找到正确话题的第二步是选择。这里的选择是指筛选我们通过“我真正的目的是什么？”所梳理出的所有问题。关于“我真正的目的是什么？”，我们在下一章会进一步见识到这个问题的威力。
仔细思考你的首要任务是什么，然后选择那个阻碍你完成任务的问题。例如，如果你真正想做的是解决一个客户服务问题，那就选择内容层面的问题（“我们怎么在两天之内把这个运到马来西亚？”），而不是关系层面的问题（“我不相信你能办好这件事情”），也不是模式层面的问题（“我们的执行团队经常拖到实在不能再拖了才去做”）。你可以以后再讨论其他层面的问题。
选好话题后，要确保你能简洁地陈述你想讨论的问题。这里指的不是如何开启对话，而是用一句简洁的话把问题表述清楚。这比听起来要难得多。你可以找一个擅长关键对话的人尝试一下（我们这么做过），在他们刚准备要说问题的时候打断他们，问：“您想解决什么问题？”你会发现他们述说问题时比其他人用词少得多。你描述话题用的词越多，就说明你的准备工作做得越不充分。例如，我们问一个擅长关键对话的人，他在即将开始的绩效评估面谈上要表达什么意见，他说：“我的结论是，他不擅长管理员工，也不擅长管理项目。”看吧，清楚又简单，这说明他准备得很充分。
为什么这种清晰的表达如此少见？因为我们凡人在迈出这一步的时候，往往会感到害怕。当开始认识到真正的问题时，我们会对该怎么说感到恐慌。当对问题含糊不清时，问题就不那么可怕了。当你用很多话模糊笼统地表达问题时，很容易淡化问题。但是当你用一句话点明你需要解决的根本问题时，你会有一种强烈的责任感，促使你去着手解决问题。问题迫在眉睫。
我们不应该对这一步感到恐慌，做好这一步能增强我们解决问题的决心。请注意，只有我们把“问题是什么”和“如何解决”这两个问题合并在一起的时候，我们才会恐慌。大脑的一部分在想“真正的问题是什么？”另一部分则在尖叫“我到底该怎么说呢？”不要这么做！如果你在努力真实地面对问题的同时又在担心怎么说，你很容易淡化问题。这样一来，你本来想说的“我觉得你没有管理员工和管理项目的能力”就变成了“你觉得产品发布会开得怎么样？”就这样，我们吞吞吐吐，含糊其词，顾左右而言他地开始了对话。
用简单的一句话来点明问题有两个好处：一是它让你在开始对话的时候有清晰的目的，二是它让你负起责任。有了这句话，我们就有了衡量自己是否真实面对自己的标准。不要担心接下来怎么说，只要如实地说出你想说的话就可以。
做完这一步后，我们就可以考虑下一步的问题：“我怎么能既说真话，同时又能增进我们的关系？”随后几章我们会帮你解决这个难题。
我们暂时先把这个问题搁置在一旁。在这个阶段，只考虑把“真正的问题是什么？”用一句话表达清楚就可以。而做到这一点，我们必须对自己真实。
这可能很难。但对自己真实是对他人真实的先决条件。举个例子，你和同事正在讨论把新来的实习生安排到哪些部门。讨论到其中一个实习生的时候，一个同事主动提出：“我们公司数据分析部有很多亚裔，让他去那儿好了。”听到这话，你心里立刻升腾起愤怒和恐惧两股情绪。这句话激怒了你，因为你觉得他的言论不是愚蠢就是种族歧视，或者二者兼而有之。但同时你又觉得害怕，因为你想不到有什么既能解决问题又不引发冲突的方法。你很想让这个问题停留在内容的层面。你说有其他更加适合这个实习生的部门，并为此找了一个充分的理由。与此同时，你心里一直不无愤怒和担忧地想着那个真正让你不安的问题。
你该怎么办呢？首先，要对自己真实。如果当时不知道说什么，那就停下来想清楚真正困扰你的是什么。只有这样，你才能决定下一步该怎么走。做到对自己真实后（你相信他的话是微妙的或者极其严重的种族歧视言论），然后决定是否与他谈话，以及什么时候谈和怎么谈。
我们遇到的大部分关键问题都需要我们在模式、流程或关系层面解决。内容层面的问题很少会让我们陷入困境。你可以把它想象成一棵蒲公英，长在你家精心修剪的草坪中央。内容层面的问题就是那朵招摇醒目的鲜黄色花朵。它很容易去除，只要把蒲公英的花头拔掉，你的草坪立刻就会恢复成郁郁葱葱的一片绿色。但是……你知道接下来会发生什么。蒲公英又开花了，而且还可能开了好几朵。为什么会这样？因为你没有去根。
在我们的生活中，模式、流程和关系层面的问题就像蒲公英的根。在没有找到和解决这些问题之前，内容层面的问题会一次又一次地重复出现。
但是请注意，仅仅因为你知道自己需要在模式层面或关系层面进行对话并不会让事情变得简单。一旦你选定了对话的层面，就要负责把对话保持在那个层面。通常情况下，当你跟某人进行模式层面或关系层面的对话时，对方会倾向于在内容层面交谈，因为那个层面相对比较安全。
例如，你注意到过去几个月以来你属下一位设计师的创作缺少新意。他能按时按要求交出设计作品，但作品的质量和新意没达到你的期望。这不是关于某个具体设计的问题，而是从整体上来看，他最近的设计都低于过去的水准。你决定在模式层面跟他进行对话。
“你看，”你说，“这是你最近的5个设计，这是过去的5个设计。依我看，你最近6个月的作品在创造力方面低于过去的水准。从技术上看，它们符合要求。但就创造力来说，它们缺少出彩的地方。我很想知道你是怎么看的。”
他马上回应道：“我知道我这周给约翰逊项目做的设计不尽如人意。我不知道客户到底想要什么，而且我同时还要顾及很多其他项目的设计。”
你看到刚才发生的事情了吗？你进行的是模式层面的对话（过去6个月的设计），而他谈的是内容层面的问题（刚完成的一个设计）。到这个阶段，你很容易跟着他的话题走。你很容易随着他说：“是的，我知道你事情很多，但是约翰逊项目对我们团队来说非常重要。我们需要你拿出最好的水平。”就这样，你现在的对话跟你设想的完全不一样了。对话结束后，你会觉得没有解决问题。为什么会这样？因为你进行了一场错误的对话。
设计师没有恶意。他不是故意要把你带偏，他只是落入了我们都容易落入的陷阱……只谈眼前，或是避重就轻。这里需要你做出努力，把对话保持在你想要的层面上。你可以说：“我知道，这周除了约翰逊项目，你还有很多其他的工作。我其实对约翰逊项目的具体情况并不那么在意，我关心的是过去6个月我从你工作中看到的模式。我想知道是不是发生了什么情况，让你的设计不像以前的那么精彩。”
一般来说，你应该根据你的意愿选择对话的层面并保持在那个层面。但是也有例外。
清晰很重要，不过灵活也很重要。记住，这不是一场个人独白，而应该是一场对话。对话里有其他人，他们有自己的想法和需要。在某些关键对话中，会出现新的问题，这时你需要在对话的焦点（你的目标）和灵活性（他们的目标）之间做出平衡。
我们旁听一下蒂拉和同事凯蒂的对话。蒂拉需要凯蒂给她提供一些数据。
蒂拉：我以为昨天能收到攀登项目的原始数据文件，但一直到现在还没收到。现在文件准备好了吗？
凯蒂：今天早上系统坏了，我根本进不去。要是连系统都不能正常运行，我真不知道我们还怎么工作，对吧？
蒂拉：嗯，也许吧。可是昨天系统也坏了吗？
凯蒂：嗨，这里没人了吗？谁让你负责的？你为什么老追着我不放？我们是朋友。看在朋友的分上，你就不能放我一马吗？
蒂拉：我们是朋友，也是同事。我不是追着你不放，我只是需要这份文件。
凯蒂：我知道，我知道。对不起，我太紧张了，因为今天对付马克搞得我很烦。哎呀，那个家伙让我浑身起鸡皮疙瘩。我受不了他的眼睛上上下下打量我的样子。我有点烦躁，对不起。
看吧，问题比蒂拉预想的要多得多。她一开始谈的是她需要一份文件，一个看上去非常直接的问题，不料在对话过程中她遇到了三个新的问题：系统坏了；对方用“难道我们不是朋友吗”来操纵她；还有最令人担忧的问题，凯蒂暗示她遇到了职场骚扰。
当你围绕一个问题展开对话，但对话过程中出现了新的问题时，你该怎么办呢？这时候你需要做一个选择：你可以继续谈原来的问题，也可以谈新的问题。不管你选择哪个，都需要给暂且搁置的问题设个书签。设立书签等于口头表明接下来你要谈哪个问题，以后有时间再谈哪个问题。
假如蒂拉想谈新的问题，也就是凯蒂和马克的事情，她可以像下文这样给原来的问题设立书签，并转移到新的问题：
蒂拉：呀！你肯定很难过。我们谈谈吧，以后再说数据文件的事儿。
在某些情况下，因为原来的问题太过紧急，你可能需要做出另外的选择。这时候你可以给新问题设立书签，继续讨论原来的问题：
蒂拉：啊！这件事很严重，我真的很想跟你谈谈，我们有必要讨论一下。不过我现在必须在30分钟之内把数据文件交给执行小组。我们先想办法解决数据文件的问题吧，然后再谈马克的问题，这个事情是必须讨论一下的。
给问题设立书签表明你经过思考选择了你想谈论的问题，并且清楚地向对方说明了以后你们会回到设立了书签的问题上。在未向对方表明你已设立书签之前，绝不允许对话出现偏移或改变话题。
还记得温迪吗？她与上司正在进行一场非常复杂的对话。刚开始她们谈的是项目期限的问题，不过随着对话的进行，几个新的问题出现了：决定是如何做出来的；做决定的时候考虑了哪些因素；桑德琳隐晦地威胁温迪，对她施加压力。我们看看温迪是怎样回答的。
当桑德琳说：“你看，我可是极力推荐你带领这个项目的。你知道我推荐你的时候怎么说你的吗？我说你有团队精神。难道我错了？”面对这种情形，温迪做了一个非常聪明的选择，她在项目期限（内容层面的问题）上设立了书签，把对话带到了关系层面。她用一句话简洁地说出了问题所在：“这是我能不能信任我们的流程和信任你的问题。”
她对桑德琳说：“我知道事情现在有点麻烦。我跟你一样，都不想让公司领导失望。我向你保证，我会尽职尽责地把事情做好。但是同时我也希望我们能设定一个现实一点的目标，否则我们就是在给自己挖坑。还有更重要的一点是，我希望在以后的合作中，我们有什么需求，有什么重要的事情，都可以坦率地交流。”
这样就开启了一场关系层面的对话，也开启了一段更好的关系。
小结：选择话题
如果选的话题不对，就无法真正解决问题。以下步骤可以确保我们选对话题。
● 学会识别话题错误时的三个信号。
（1）情绪恶化。
（2）心怀疑虑。
（3）似曾相识。
● 用下面三个方法来找出正确的话题，并且聚焦在这个话题上。
（1）分清问题的层面。 用CPR（内容、模式、关系）来梳理你面临的各个问题。看它们是内容层面、模式层面、关系层面还是流程方面的问题？
（2）选择话题。 问自己：“我真正的目的是什么？”用这个问题来过滤话题，选择当下最需要解决的问题。
（3）简洁陈述。 把问题浓缩成一句话，以便对话开始后能一直围绕着话题展开对话。
● 最后，对话时既要专注，也要灵活。注意其他人是否在有意或无意地改变话题。未经思考和决定，绝不允许改变话题。一旦决定改变话题，就要在原来的问题上设立书签，以便处理完新问题后再回到原来的问题上。